華菱鋼鐵子公司疑涉財務操縱 利益輸送暗道隱現
夏曉柏 彭立國
尚未掙脫鋼鐵主業虧損泥沼，華菱鋼鐵(000932.SZ)又被一紙舉報信推向風口浪尖。
近日，21世紀經濟報道接到湖南衡陽市民劉琴芳舉報稱，華菱鋼鐵子公司華菱鋼管有限公司(下稱華菱衡鋼)屢次包庇涉及私分公共財產及受賄的民企衡陽鴻基建設工程公司(下稱鴻基公司)法定代表人屈地林，鴻基公司及屈地林與華菱衡鋼相關高管利益勾連頗深。
2010年華菱鋼鐵巨虧帶出旗下子公司華菱漣鋼高層腐敗丑聞，此后華菱鋼鐵新帥曹慧泉走馬上任，并在此前后對華菱漣鋼等子公司進行鐵腕整治，試圖令這家老牌鋼企重煥生機。
如今撥亂反正兩年有余，在武鋼股份(600005.SH)、河北鋼鐵(000709.SZ)、包鋼股份(600010.SH)等中西部內陸鋼企紛紛盈利的情況下，華菱鋼鐵的鋼鐵主業卻繼續虧損。
而21世紀經濟報道記者近日實地調查發現，在華菱衡鋼，內外勾連利益鏈條、關聯交易成本失控等亂象遠未根除：從原華菱衡鋼剝離后成立的鴻基公司、鴻鑫公司等公司，或正淪為向華菱衡鋼相關高管輸送利益的隱秘暗道。
據多名華菱衡鋼內部人士透露，公司為粉飾財報曾大肆進行財務操縱，“通過少計廢鋼等原材料使用量、虛增原材料及產成品價值，設備折舊遞延計提、稅收利息調節等多種方式，使得潛虧巨大的衡鋼實現賬面盈利。”
此外，華菱鋼鐵產品直銷經銷比嚴重失衡、公司組織構架“疊床架屋”，則令上市公司管理層級繁復相關費用大增，這兩者亦被視為侵蝕華菱鋼鐵利潤的重要肇因。
“華菱鋼鐵的種種亂象，本質上凸顯的是國企廣泛存在的委托代理機制中的道德風險問題，通俗點說，國企管理者只是代理人而非資產所有者，且多數缺乏股權激勵，干好干壞一個樣。”市場人士一針見血指出，盡快進行混合所有制改革或是華菱鋼鐵紓困的不二之道。
財務操縱“貓膩”
1997年底，湖南三家鋼鐵企業——湘鋼、漣鋼、衡鋼聯合組建成華菱集團，1999年8月，華菱集團旗下市場經營主體華菱管線(華菱鋼鐵前身)在深交所[微博]上市。
華菱彼時的掌門人李效偉頗富開拓精神和魄力，不但力推公司上市，還借助資本市場力量，使華菱鋼鐵在2004年營收達到237.86億元，凈利潤達10億元，成功躋身“中國鋼鐵八強”之列，公司還在2005年與國際鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾實現“聯姻”。
此后，伴隨著華菱集團的擴張步伐，華菱鋼鐵亦銜枚疾進，寬厚板、汽車板、電工鋼等項目加速上馬。不過，擴張除了帶來高負債外，并未為華菱系帶來太多補益。相反，急速擴張下管治措施和整合協調能力的缺失，使華菱鋼鐵業績每況愈下。
財報顯示，2010年至2013年，華菱鋼鐵扣非后凈利潤分別為-26.6億元、-12.3億元、-32.7億元、-3.78億元，但公司靠著出售資產收益、政府補貼等非經常性收益，在2011年和2013年分別實現賬面扭虧。
除了偏財補漏，華菱鋼鐵旗下子公司在粉飾報表方面亦是騰挪有道。華菱衡鋼人士方道成(化名)稱，近年來，華菱衡鋼通過少計廢鋼等原材料使用量、虛增原材料庫存，設備折舊遞延計提等多種手段，將數億元潛虧隱藏在表面盈利的華麗報表之下。
方道成透露，公司在將廢鋼煉成鋼坯的過程中，經常少計廢鋼消耗量，從而達到少計成本費用、增加利潤的目的，“比如某天實際使用廢鋼1200噸，但在生產成本上僅記為1050噸或1100噸，少計50噸至100噸，當然他不會記為1000噸或800噸，這樣太明顯。”
“此外，虛增原材料庫存金額也是常用手段，比如明明只有5000噸廢鋼，卻記為1萬噸，甚至有一年公司的8000噸廢鋼已全部用完，但年底仍列在報表之中。”另一名衡鋼人士廖德偉(化名)表示。
而一些常規財務處理手段，比如延遲償還銀行利息、延遲交納稅收、設備折舊延后計提等也被經常使用。廖德偉透露，華菱衡鋼是衡陽當地大企業，銀行和地方政府對于延后還利息和緩交稅收一般會予支持，這對于公司利潤騰挪幫助頗大。
“這種騰挪本質上是將數年中的費用成本集中于某一年，從而為其它年度盈利留出空間，因此從財報上看，這類公司往往表現為某一兩年輕微盈利而相鄰年度巨虧。”財務分析人士龍余良向21世紀經濟報道記者分析道。
巧合的是，華菱衡鋼2010年至2013年凈利潤分別為-5527萬元、225萬元、-2.78億元、1056萬元，與母公司華菱鋼鐵相應年份的凈利潤數據趨勢一樣，呈現出典型的“一年盈利一年虧損”走勢。
“實際上衡鋼近年來一直巨虧，2012年公司總經理凌仲秋曾經在內部會議上透露公司歷年累計潛虧達到7億元。因此去年的盈利實際是做報表做出來的。”廖德偉如是透露。
相比花樣百出的財務騰挪手法，華菱鋼鐵旗下子公司干部內外勾連，通過關聯交易輸送利益牟利的腐敗亂象亦不遑多讓。
以華菱漣鋼為例，在2011年之前，其管理干部裙帶關系、關聯交易幾乎到了“病入膏肓”的地步，華菱漣鋼的9名高管中，常務副總劉繼申、副總兼黨委副書記焦國華等6名高管均牽涉裙帶交易，這些人通過一家或多家關聯公司與華菱漣鋼發生交易牟利。
“漣鋼的這類亂象，經過前兩年的整治后有所收斂，但并沒完全根絕，現在很多都已經轉入地下，外面人誰看得到，又有誰來管呀？”3月18日，面對著華菱漣鋼一片灰蒙的廠區，66歲的退休干部范新文(化名)連聲喟嘆。
據華菱衡鋼人士方道成透露，由于衡鋼這幾年賬面虧損并不太大，加上集團公司將整治重點放在虧損漏洞較大的華菱漣鋼，暫時無暇顧及華菱衡鋼，因此利益相關方相互勾連牟利行為在華菱衡鋼依然大行其道。
鴻基公司前身為華菱衡鋼修建處，此前主要負責華菱衡鋼鋼構廠房等設施建設，改制剝離后由原在修建處任職的屈地林負責經營。雙方商定，華菱衡鋼的鋼構廠房等生產設施招投標項目，在價格質量同等條件下，優先考慮鴻基公司。
不過，這家表面上與華菱衡鋼已沒有任何關系的私企，卻可以從華菱衡鋼高價拿到工程。21世紀經濟報道記者調查到，華菱衡鋼在建設50分廠近10000㎡的鋼構廠房時，屈地林通過旗下鴻基鋼構公司，在未經招投標程序的情況下，以1700元/㎡的價格拿下這一工程，而彼時同類工程市場價不過800元/㎡左右。
“屈通過這一工程賺了近千萬元，當然這錢不是他一個人的，大頭流入了衡鋼相關高管的腰包。”方道成透露，華菱衡鋼產業園的大部分鋼構廠房也被屈地林的鴻基鋼構納入囊中。
3月14日，21世紀經濟報道記者來到華菱衡鋼原50分廠外實地察看，淺藍色鋼構廠房壁上“鴻基鋼構”四個紅色大字赫然入目。
據一名曾在鴻基公司任職的人士透露，鴻基公司盡管多次從華菱衡鋼高價攬下工程，但其近年賬面一直虧損，甚至有時連職工社保費都要欠繳，“很多利潤都被相關利益方瓜分”。
3月21日下午，21世紀經濟報道記者多次致電華菱衡鋼總經理趙建輝和黨委書記許平忠，欲就相關事項進行采訪，但兩人電話一直無人接聽。
“他們這是詐騙，衡鋼已經起訴進入司法程序。”同日下午，鴻基公司法定代表人屈地林在接受采訪時稱，鴻基公司年收入3億元，每年納稅不低于2000萬元，他承認鴻基公司承接了華菱衡鋼的部分鋼構廠房建設，并反復強調自己對華菱衡鋼貢獻很大。
華菱鋼鐵董秘陽向宏則表示，自己對鴻基公司與劉琴芳的糾紛“不知情”，至于華菱衡鋼涉嫌財務操縱一事，“肯定沒這回事”。
21世紀經濟報道記者調查發現，屈地林曾參與私分鴻基公司房產，在群眾舉報此事之后，華菱衡鋼曾出面力保，最終僅給屈地林一個記過處分。
無獨有偶。鴻基公司2013年將租賃給市民劉琴芳的物業，在未征得劉琴芳同意的情況下強行收回，欲低價轉售給市民左國棟，利益受損的劉琴芳憤而舉報，繼而牽出屈地林收受左國棟5萬元賄賂。
然而，宣稱與鴻基公司及屈地林并無關系的華菱，卻停掉劉琴芳丈夫唐應波華菱衡鋼中層干部的工作，勒令其回家做妻子的工作，同時在回復劉琴芳時稱其舉報不實。
21世紀經濟報道記者從一份標明“華菱鋼鐵集團”的紅頭回復文件中看到，華菱稱“屈地林將接受左國棟‘贈送’的5萬元現金作為左國棟的誠意金上繳財務并入賬，調查中沒有發現屈地林有索賄情節。”
殼公司“層巒疊嶂”
華菱鋼鐵及大股東華菱集團經營實體股權結構繁復，而大股東和上市公司之間頻頻借助這種繁復的股權結構進行資產騰挪，為上市公司解困救急，由此招致各方詬病。
華菱衡鋼是華菱鋼鐵旗下經營鋼管業務的平臺，但在這個平臺之下，此前長期存在著一家名為華菱連軋管的全資子公司。華菱衡鋼的管坯和制管兩大業務系統，管坯系統屬于華菱連軋管，制管系統則切割為兩部分，分屬華菱漣鋼和華菱連軋管。
“這種組織架構不但沒法實現資源優化配置，而且人為加大項目申報、資金管理和會計核算的難度，還增加了很多管理費用和稅務開支，侵蝕了公司利潤。”方道成對此不無怨言。最終，華菱鋼鐵在2010年12月公告，由華菱衡鋼吸收合并華菱連軋管。
不過，僅僅時過半年，華菱鋼鐵再次成立華菱鋼管控股公司(下稱鋼管控股)，按照李效偉的設想，這個二元經營模式分工明確：鋼管控股是利潤中心，主管人事、規劃、資金、采購、營銷等；衡鋼是成本中心，負責生產、成本等。
“華菱衡鋼和鋼管控股實際是兩塊牌子一套人馬。”廖德偉直言，鋼管控股是華菱鋼鐵當時追求政績的產物。
他透露，當時鋼管控股的目標是要進行國際國內擴張，不但耗費巨資在長沙租辦公樓進行豪華裝修，而且頻頻在國內外進行考察，“先是說要在新疆建廠，后又說要到阿聯酋的阿布扎比建廠，前后花了幾千萬元，最后什么都沒搞成，錢都打了水漂”。
21世紀經濟報道記者了解到，隨著李效偉去職，新管理層很快將鋼管控股這個殼公司棄之一邊。財報顯示，截至2013年底，鋼管控股凈資產僅為570萬元，當年盈利僅2萬元。
在華菱鋼鐵及大股東華菱集團層面，組織架構尤為復雜，華菱鋼鐵旗下有華菱湘鋼、華菱衡鋼、華菱漣鋼等子公司，而華菱集團旗下除華菱鋼鐵外，還有湘鋼集團、漣鋼集團等全資子公司。
這種架構為華菱鋼鐵進行資產騰挪救急提供了極大便利。僅在2013年下半年，華菱鋼鐵就進行了兩次這樣的資產騰挪。
2013年11月15日，華菱鋼鐵發布多份公告，稱華菱湘鋼擬將所持華菱煤焦化公司100%股權轉讓給湘鋼集團，同時漣鋼集團擬將其制氧資產和貨幣資金7億元增資注入華菱漣鋼。
轉讓焦化公司實現當期股權資產處置收益3.39億元，兩項資產重組完成后，華菱湘鋼和華菱漣鋼的資產負債率將分別降低1.46 個百分點和4.48個百分點，華菱鋼鐵資產負債率將由重組前的83.56%降至81.46%，降低2.1個百分點。
正是有了華菱湘鋼資產重組帶來的非經常性收益，2013年主業虧損的華菱鋼鐵，最終實現凈利潤1.05億元。
利益輸送暗道？
內外營銷“硬傷”
縱觀國內鋼鐵產業發展態勢，全行業的虧損是自2011年下半年才真正開始。熬過2012年的行業最寒冬季后，2013年開始緩慢復蘇，多數上市鋼企主業實現扭虧。反觀華菱鋼鐵，2010年至2013年，其反映企業經營資產綜合盈利能力的核心利潤分別為-25.2億元、-12.2億元、-33億元、-3.9億元，與行業大勢及同行公司迥異。
“除了內外勾連等腐敗行為侵蝕利潤，華菱鋼鐵的一個更大問題在于其營銷體系主要依賴于中間商，經銷比例遠高于直銷比例，大量利潤流進了經銷商腰包。”財務人士龍余良直言。
曹慧泉曾在總結華菱漣鋼2010年巨虧原因時表示，華菱漣鋼產品直銷比僅為25%，而行業平均水平在60%左右，致使企業效益減少1.16億元。事實上，不但是華菱漣鋼，整個華菱鋼鐵均受累于直銷比偏低這一營銷“硬傷”。
華菱衡鋼人士廖德偉稱，華菱衡鋼海外銷售全部通過代理商進行，沒有建立直銷渠道，導致在海外銷售上長期受制于人。
“典型的例子是，公司在2008年與國外代理商簽了一筆10多萬噸的鋼材銷售合同，此后由于冰災影響了生產，冰災后原材料和鋼材價格飛漲，公司的生產成本大漲，按合同法冰災屬于不可抗力，衡鋼本可以重訂合同或提高售價，但由于這家代理商把持了營銷渠道，衡鋼不得不按照冰災前的價格供貨，最終這筆生意導致公司巨虧2億多元。”廖德偉透露。
而在國內銷售上，華菱鋼鐵也是經銷商穩居主導地位。據公司內部人士透露，這與公司銷售激勵政策失衡不無關系：公司銷售人員提成比例過低，遠不及經銷商通過返點等方式所獲利潤。
由此導致的直接后果就是，公司銷售人員積極性嚴重受挫，營銷隊伍流失較大。更有極端的例子是，部分銷售人員將手中的意向客戶轉介紹給經銷商，由經銷商與客戶簽訂銷售合同，其所獲中介費竟高于自己直接執行合同的提成。
“像衡鋼的銷售隊伍，原來有100多人，現在只剩下幾十個人了，很多搞銷售的干幾年后就自己出去做經銷商了，既賣衡鋼的產品，也賣別的品牌。”廖德偉透露。
在他看來，華菱鋼鐵偏好經銷模式，除了零售市場需要依賴經銷商外，更重要的原因是很多經銷商都與公司高管關系“鐵桿”，“華菱的經銷商多是在公司關系深厚的人，而有些高管也樂于與經銷商利益共享，大量利潤進了經銷商和這些人的腰包，公司怎能不虧？”
“歸根結底，公司不是自己的，又缺少股權激勵，面對唾手可得的利益，叫他們如何不動心？”市場人士如是剖析華菱鋼鐵利益相關人的普遍心態。
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