中國人壽風(fēng)雨幾度

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　　CHINA LIFE: experience of frustrations

　　- 本刊記者 李路陽

　　During the recent years, China Life has lived a life of too many soul-stirring stories: joint-stock reform, recombination and offshore listed. China Life , which was a state-owned corporation deep in debt three years ago, made its dream of being ranked among World Top 500 come true. And then it was listed offshore successfully and financed $3.475 billion just after its joint-stock reform. During one night, China Life became famous in the international capital market and won favors of medium and small investors. However, on January 30th, 2004, National Audit Office proclaimed that before joint-stock reform, the parent company of China Life, was suspicious of having ￥5.4 billion worth funds out of line. So China Life was badly set back in the international capital market. Firstly, its stock price fell to the lowest point since it was listed in Hongkong stock exchange; then, in March 16th, China Life met with a litigation of speculation. In those days, China Life was deep in trouble.

　　Having experienced so many frustrations in the international capital market, not only China Life, but also the other Chinese enterprises drew a lesson from this.

　　古往今來，沒有誰能夠把成功與失敗分開，當(dāng)人們歡呼成功，分享勝利帶來的喜悅時(shí)，唯有當(dāng)事人最清楚過程的艱辛；唯有當(dāng)事人最明白成功的奠基者是坎坷，是失敗，是巨大的壓力，是意志力對(duì)內(nèi)心矛盾、懷疑、動(dòng)搖種種不定因素的挑戰(zhàn)。

　　這幾年，中國人壽在股改、重組、海外上市融資的歷程中經(jīng)歷了太多的驚心動(dòng)魄：從3年前一家不堪重負(fù)，償付能力嚴(yán)重不足的國有公司實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入500強(qiáng)的夢(mèng)想；剛剛完成股份制改革后就一步越級(jí)海外上市，成功融資高達(dá)34.75億美元；一時(shí)間中國人壽享譽(yù)國際資本市場，贏得中小投資者一路追捧。然而，天有不測風(fēng)云，2004年1月30日國家審計(jì)署公布中國人壽原母公司、重組前的中國人壽保險(xiǎn)公司涉嫌違規(guī)資金約54億元的消息，又使中國人壽在國際資本市場遭遇重創(chuàng)，先是該股票跌至在香港證交所掛牌以來歷史最低點(diǎn)，接著，3月16日又在美國遭遇投資者投機(jī)性集團(tuán)訴訟。一時(shí)間可謂狼煙四起。

　　有句話說得好：時(shí)間可以證實(shí)一切。2004年前5個(gè)月，中國人壽的市場占有率比2003年同期高出7%，達(dá)到了52%。就在記者發(fā)稿前，8月19日中國人壽在香港股價(jià)全線上揚(yáng)，成交量比3個(gè)月來均數(shù)提高了近一倍，達(dá)到6087萬股，漲幅達(dá)4.88%。中國人壽股依舊強(qiáng)勁。

　　經(jīng)歷了國際資本市場的風(fēng)風(fēng)雨雨，不光中國人壽變得聰明起來，而且也令那些欲進(jìn)入海外上市的中國企業(yè)從中吸取了更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他們認(rèn)識(shí)到，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，上市只是一個(gè)過程，按照國際標(biāo)準(zhǔn)練好內(nèi)功才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。

　　山雨已來，風(fēng)卻止，這當(dāng)是中國人壽的一幅寫意。讓我們走進(jìn)它的時(shí)間隧道

　　20世紀(jì)50年代~90年代：中國保險(xiǎn)業(yè)市場掃描

　　如果我們掃描一下從新中國成立到1999年中國保險(xiǎn)發(fā)展的50年歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)中國保險(xiǎn)業(yè)的命運(yùn)是和中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同頻共振的。

　　20世紀(jì)50年代中國保險(xiǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，只有中國人民保險(xiǎn)公司一家作為國家保險(xiǎn)公司開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍十分狹窄。

　　60年代至70年代，由于當(dāng)時(shí)歷史的原因和我國實(shí)行的完全計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，保險(xiǎn)很難發(fā)揮其應(yīng)有作用，國內(nèi)外業(yè)務(wù)基本停辦。

　　80年代，隨著我國改革開放和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，保險(xiǎn)業(yè)迅速崛起，為國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)和人民群眾生活提供了越來越廣泛的服務(wù)，但在經(jīng)營上仍處于中國人民保險(xiǎn)公司獨(dú)家壟斷狀態(tài)。

　　進(jìn)入90年代，這種獨(dú)家壟斷的格局逐漸被打破，出現(xiàn)了中外保險(xiǎn)公司多家競爭國內(nèi)保險(xiǎn)市場的局面。國外保險(xiǎn)公司和國內(nèi)新生的中小股份制保險(xiǎn)公司充滿競爭活力的機(jī)制，對(duì)中國人民保險(xiǎn)公司這艘巨艦無疑是個(gè)挑戰(zhàn)。競爭促進(jìn)了保險(xiǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，1996年中國人民保險(xiǎn)公司更名為中國人民保險(xiǎn)(集團(tuán))公司，麾下分設(shè)財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、再保險(xiǎn)3家公司，其市場份額在全國仍位居老大。

　　截至1998年底，我國境內(nèi)的中外保險(xiǎn)企業(yè)已有25家，各國駐華保險(xiǎn)代表處189個(gè)，全國保費(fèi)收入達(dá)1247億元，是20年前的1000倍。

　　由于保險(xiǎn)市場越做越大，對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營模式也提出了更高要求。按照我國保險(xiǎn)法的規(guī)定，保險(xiǎn)公司必須實(shí)行分業(yè)經(jīng)營，1998年中國監(jiān)管部門提出，年內(nèi)各保險(xiǎn)公司必須完成產(chǎn)壽險(xiǎn)“分家”，實(shí)現(xiàn)分業(yè)經(jīng)營。

　　1998年10月，成立僅兩年、在全國保險(xiǎn)市場占有70%份額的中國人民保險(xiǎn)(集團(tuán))公司宣布解散，旗下3家子公司中保財(cái)險(xiǎn)公司、中保壽險(xiǎn)公司和中保再保險(xiǎn)公司自立門戶，分別恢復(fù)更名為中國人民保險(xiǎn)公司、中國人壽保險(xiǎn)公司和中國再保險(xiǎn)公司。這次分家，結(jié)束了中國最大的國有獨(dú)資保險(xiǎn)公司近50年的混業(yè)經(jīng)營歷史，走入分業(yè)經(jīng)營。這一舉措在體制上避免了兩級(jí)法人的弊端，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重大的意義。

　　1999年的中國人壽：分家單過，不堪重負(fù)又競爭力短缺

　　經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國人壽保險(xiǎn)公司于1999年1月完成注冊(cè)變更，宣告成立。

　　2000年1月，中國保險(xiǎn)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理、香港中國保險(xiǎn)(集團(tuán))有限公司副董事長兼總經(jīng)理王憲章被國務(wù)院委以重任，出任中國人壽保險(xiǎn)公司黨委書記、總經(jīng)理。

　　王憲章說：“我在大學(xué)學(xué)習(xí)的時(shí)候，學(xué)的是貿(mào)易，其間學(xué)了商品、市場和整個(gè)商品價(jià)格的構(gòu)成。在商品價(jià)格的構(gòu)成中，有個(gè)CIF，即成本費(fèi)+保險(xiǎn)費(fèi)+運(yùn)輸費(fèi)的價(jià)格，4年大學(xué)課程中，只有這1小時(shí)的課程涉及了保險(xiǎn)知識(shí)，但這1小時(shí)的課程卻定了我的終身。在改革開放前，人們對(duì)保險(xiǎn)幾乎沒有任何印象，保險(xiǎn)只是進(jìn)出口貨物時(shí)必加的費(fèi)用。”

　　1978年在市場經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)下，國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)得以恢復(fù)，中國惟一的保險(xiǎn)公司——中國人民保險(xiǎn)公司如魚得水，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)十分活躍，市場越做越大。王憲章本人也因其在保險(xiǎn)業(yè)管理上卓有成效的業(yè)績，1986年被上調(diào)中國人民保險(xiǎn)公司出任副總經(jīng)理。

　　1993年，他被派到香港，兼任香港中國保險(xiǎn)(集團(tuán))有限公司副董事長、總經(jīng)理，在這個(gè)著名的國際金融中心歷練了6年多。這段經(jīng)歷使他對(duì)國際金融保險(xiǎn)和資本市場有了比較深入的了解和比較豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)股份制更是深諳其道。或許是因?yàn)橥鯌椪略诤Ｍ夤ぷ鞫嗄甑馁Y深背景，或許是因?yàn)樗�直言不諱，具有敢做敢當(dāng)?shù)母母锛覛馄牵�他被國�?wù)院領(lǐng)導(dǎo)選中，主政分家后不久的中國人壽保險(xiǎn)公司。王憲章心里清楚：他接手的中國人壽是塊燙手的山芋。

　　此時(shí)的中國人壽，有它的桂冠：它是中國最大的壽險(xiǎn)公司，也是中國惟一的國有獨(dú)資壽險(xiǎn)公司，所占市場份額最大。

　　但是，在這最大之中也潛伏著種種隱患：

　　公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，無股東代表大會(huì)，無董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的制衡機(jī)制，管理體制和治理結(jié)構(gòu)落后于同業(yè)的其他股份制保險(xiǎn)公司；

　　經(jīng)營機(jī)制不靈活，人事、用工、分配制度缺乏充分的自主權(quán)，分配上是高福利的大鍋飯、平均主義；

　　由于國家注冊(cè)資本不到位，又繼承了原人保集團(tuán)分業(yè)經(jīng)營時(shí)接收的近100億元不良資產(chǎn)，加上高產(chǎn)品定價(jià)和低投資收益的經(jīng)營結(jié)果，特別是銀行自1996年連續(xù)8次降息，導(dǎo)致了嚴(yán)重的利差損，致使公司不堪重負(fù)，償付能力嚴(yán)重不足，存在數(shù)百億元的資本金缺口無從彌補(bǔ)，原中國人壽成了償付能力最差的公司；

　　經(jīng)營管理處于只求規(guī)模發(fā)展的低層次水平，輕視以效益為中心、追求股東利益最大化的高效管理。等等。

　　就在王憲章走馬上任的當(dāng)月，2000年1月24日，中國人壽召開了公司全年工作會(huì)議。在這次會(huì)議上，不少人，包括公司決策層在內(nèi)，都對(duì)中國人壽2000年的市場地位沒有底數(shù)。因?yàn)樯弦荒甓葮I(yè)務(wù)競賽中空轉(zhuǎn)保費(fèi)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題給2000年度的業(yè)務(wù)發(fā)展造成的巨大壓力，致使任務(wù)目標(biāo)難以確定，甚至有人提出不制定目標(biāo)，做多少算多少的想法。整個(gè)會(huì)議被一種“發(fā)展找死，不發(fā)展等死”的迷茫、不安、無奈的心緒所籠罩。

　　一向快人快語的王憲章看到這般情狀，急了：“中國人壽這么大一個(gè)公司，一年到頭怎么能連個(gè)奮斗目標(biāo)都沒有呢？” 他感到了從未有過的資金壓力和管理危機(jī)，經(jīng)過兩個(gè)不眠之夜的反復(fù)思考和審慎分析,他與領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員切磋后，謹(jǐn)慎地確定了一個(gè)近乎零增長的計(jì)劃——當(dāng)年保費(fèi)收入目標(biāo)為605億元。

　　2000年的中國人壽：危機(jī)凸現(xiàn)，喚醒全員市場競爭意識(shí)

　　2000年1～2月份，中國人壽業(yè)務(wù)出現(xiàn)了前所未有的下滑勢頭，到2月底，公司全國系統(tǒng)保費(fèi)負(fù)增長10.63%，35個(gè)省級(jí)公司中有18個(gè)負(fù)增長，其中負(fù)增長10%以上的有13個(gè)，負(fù)增長最高的為57.3%。

　　盡管王憲章和決策層已經(jīng)意識(shí)到公司潛伏的種種隱患，但凸現(xiàn)危機(jī)的嚴(yán)峻形勢仍是他們始料未及的。王憲章感到了事態(tài)的嚴(yán)重性，3月中旬，他親自給各省級(jí)分公司總經(jīng)理們寫了一封信，這封信后來被不少屬下戲稱為價(jià)值100個(gè)億保費(fèi)。他在信中言辭懇切地要求分公司總經(jīng)理查找其中的原因，提出對(duì)策。為此，公司總經(jīng)理室成員開始下到各省蹲點(diǎn)指導(dǎo)。接著，王憲章將業(yè)務(wù)增長排名前10位、后10位的分公司負(fù)責(zé)人召集到南京共商發(fā)展大計(jì)。隨后，總公司對(duì)15個(gè)省級(jí)分公司的“一把手”進(jìn)行了人事調(diào)整。

　　4月底，中國人壽業(yè)務(wù)與上年同期持平。

　　5月，同比增長3%。

　　6月，增幅達(dá)到3.59%。

　　雖然止住了下滑勢頭，增幅略有回升，但王憲章的心里卻不敢松一口氣。他在7月25日召開的中國人壽全國系統(tǒng)總經(jīng)理會(huì)議上，代表總公司黨委、總經(jīng)理室深刻剖析了造成被動(dòng)局面的原因。他尖銳地指出：“出現(xiàn)這種情況，與我們公司是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，在沒有競爭壓力的壟斷經(jīng)營中成長和發(fā)展起來，從上至下普遍缺乏足夠的競爭意識(shí)有關(guān)……而我們的競爭對(duì)手是在競爭壓力和市場機(jī)制中發(fā)展起來的，是在夾縫中求生存，謀發(fā)展，因此，有著相當(dāng)強(qiáng)烈的競爭意識(shí)和進(jìn)取精神。”言詞之中，他把中國人壽必須徹底推向市場的態(tài)度表露無疑。也就是在這次會(huì)議上，他明確提出，將組織力量進(jìn)行股份制改革的可行性論證，要通過改革的不斷深化，最終在公司建立起與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。中國人壽的股份制改革第一次在正式場合被明確地提了出來。

　　隨后，王憲章親自掛帥，中國人壽開始了股份制改革的籌備工作。股份制改革方案的擬制工作在2000年年底正式啟動(dòng)。

　　古人有句話叫做：“塞翁失馬，安知非福？”這句話用在此時(shí)的中國人壽，可謂恰如其分。人在無路可走的時(shí)候，才會(huì)去另辟蹊徑；唯有危機(jī)，才能調(diào)動(dòng)人的智慧和勇氣，這是中國人壽2000年真實(shí)寫照。

　　2000年，中國人壽總公司實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入651.63億元，超額完成了年初預(yù)定的目標(biāo)，同比增長7.27%，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了全國壽險(xiǎn)市場65%的份額。

　　盡管如此，王憲章心里很清楚，靠行政手段調(diào)控不是長久之計(jì)，公司這種舉步維艱的發(fā)展，與中國保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢很不適應(yīng)，不搞股份制，中國人壽將很難持久。中國人壽何去何從？他不停地在問自己，一刻也不敢停止思考。

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