多品牌戰略不是為了“多品牌”而“多品牌”。品牌存在的意義在于“精”而不在于“多”，企業必須實事求是，針對真實需求、細分市場、企業實力決定提供什么品牌和推出多少品牌。

　　多品牌管理的重點在于對品牌的邊界進行嚴格管理。在生產、后勤、采購、渠道談判、研發、財務、人才等消費者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規模效應帶來的競爭優勢。但是，在消費者可以觸及了解的任何領域，必須通過一切手段強化品牌之間的區分。

　　區分主要體現在這幾個方面：價格區間，目標人群、品牌定位、產品設計、產品品質、風格特色、銷售渠道、服務體驗等等。

　　3、科龍的前車之鑒——美的電器面臨品牌如何整合的難題

　　目前科龍系的科龍、華寶、容聲三個品牌沒有個性差異，也沒有高端與低端的區分，如果說非要有的話，也是企業自己對自己品牌的區分，完全不是市場對品牌的區分，雖然科龍系品牌經過多輪專家的拿捏，總未見這些品牌的核心戰略有什么根本的變化，在市場上也沒留下多少差異化的印記。2005年8月，科龍資金鏈斷裂，慘淡被海信收購，而海信接手后，又加上了“海信”品牌，同樣面臨著多品牌如何運作的難題。

　　美的電器面臨同樣的多品牌的問題，所不同的是美的電器目前經營狀況處于空前高漲的景氣中，而行業格局也十分配合。美的集團在電風扇、磁控管、電飯煲等均是業內數一數二，隨著價格戰時代的終結，公司憑借其良好的品牌和渠道，盈利能力大幅上升。而美的電器是美的集團整合白色大家電的平臺，其空調產品和格力電器并居于行業寡頭，而冰洗業務通過并購榮事達、華凌、小天鵝，迅速在行業內成為巨頭，目前來看其規模在2010年達到行業前兩強是可行的，但面臨的主要是多品牌整合的問題。

　　我們限于所學，在本報告中只是提出一些自己的認識和看法，以期引起管理層注意。

　　相對于國外三菱、東芝、LG、惠而浦等品牌，“美的”空調長期以來在消費者心中形成了中低檔品牌的形象。如果要做高端，未來投入將是巨大的，而且很容易造成高中低檔混亂的現象，沒有很明確清晰的區分。我們認為可以另外樹立一個專門用于高端空調的品牌，美的品牌主要應用于中低端，而華凌繼續作為區域性的品牌，甚至在條件成熟時以美的品牌取而代之。

　　在冰箱業務上，美的電器是后來進入者，我們認為榮事達、華凌屬于冰箱中的中低端品牌，公司以“美的”品牌定位高端是可取的，但是同樣面臨著“美的”空調中低端形象的困擾。

　　在洗衣機業務上，小天鵝、榮事達都是業內名牌，相互之間本身就存在競爭關系，如果加上美的發展“美的”品牌的洗衣機，那么公司將沒有太多的資源投入，有限的資源必須有所集中，最終將導致某個品牌的消失，對企業來將造成浪費。我們建議以“小天鵝”品牌主攻高端，以榮事達品牌主攻中低端，美的本身品牌的洗衣機則緩步進行。