震蕩加劇，洗牌加速，連“被模仿者”星巴克也和本土咖啡館創(chuàng)業(yè)者回到了同一起跑線。

　　咖啡館創(chuàng)業(yè)盛年危機(jī)

　　來(lái)源：商界

　　文/本刊記者梁玉龍

　　在被持續(xù)“唱多”N多年之后，中國(guó)的咖啡館生意似乎一夜之間落入了“空頭”。

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)疾行在“過山車”的俯沖階段：“新美大”和咖啡行業(yè)媒體《咖門》的統(tǒng)計(jì)顯示，2016年初，中國(guó)咖啡館總數(shù)曾一度突破10萬(wàn)+大關(guān)。但好景不長(zhǎng)，下半年就迎來(lái)了關(guān)店潮，全年關(guān)店總數(shù)高達(dá)1.4萬(wàn)家。

　　進(jìn)入2017年后，這一狀況仍未得到改觀：兩岸咖啡母公司病急亂投醫(yī)，做起了美容業(yè)；韓系咖啡品牌咖啡陪你、豪麗斯創(chuàng)始人在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退等一系列重壓下，走上了自殺的不歸路……

　　作為一種舶來(lái)品，咖啡館從未遇到過如此失衡多變、迭代迅速的市場(chǎng)生態(tài)。

　　中國(guó)品牌、韓國(guó)品牌、歐美品牌三股勢(shì)力，有的被巨頭壓制，變得小而散；有的瞄準(zhǔn)休閑餐飲興起之勢(shì)，閃電式擴(kuò)張，結(jié)果遭遇內(nèi)外夾擊，失速殞命；有的躊躇滿志，喊出了5 000家門店直營(yíng)的口號(hào)，背后卻隱藏著被消費(fèi)者拋棄的危機(jī)。

　　所有這些動(dòng)蕩讓人不禁要問，巨頭老去，咖啡館創(chuàng)業(yè)者能接上新的空檔嗎？拓展細(xì)分市場(chǎng)，能否生長(zhǎng)出新的物種？甚至，在中國(guó)這門生意除了情懷，還有機(jī)會(huì)嗎？

　　場(chǎng)景+

　　同樣是西式餐飲，在快餐領(lǐng)域，土生土長(zhǎng)的德克士，已經(jīng)有了足以叫板肯德基、麥當(dāng)勞的實(shí)力；而在咖啡館行業(yè)，中國(guó)的星巴克、COSTA在哪里，至今未見眉目。

　　缺少咖啡文化積淀，被認(rèn)為是癥結(jié)所在。而星巴克之所以能走紅，也并非產(chǎn)品上的成功，而是因?yàn)樗珳?zhǔn)地為中國(guó)白領(lǐng)在辦公室和家之外營(yíng)造了一個(gè)“第三空間”。既然如此，何必再糾結(jié)于如何教育消費(fèi)者，場(chǎng)景創(chuàng)新或許才是在中國(guó)做好這門生意的關(guān)鍵。

　　2017年7月17日，一家智能安防設(shè)備制造商“漢邦高科”，在北京中關(guān)村3W咖啡館，召開了一場(chǎng)新品發(fā)布會(huì)。

　　即便在這個(gè)發(fā)布會(huì)遍地開花的時(shí)代，一家企業(yè)選擇在咖啡館開發(fā)布會(huì)，也足以令人意外，更何況漢邦高科不是一家小公司，而是A股上市企業(yè)。

　　不過，對(duì)于3W而言，承接各種會(huì)務(wù)倒是早已輕車熟路，并且是其重要盈利方式之一。

　　很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，3W咖啡因其股東中有徐小平、沈南鵬等投資人，自身也參與建設(shè)孵化器、股權(quán)投資，被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)咖啡館的代表。

　　但是創(chuàng)始人許單單從未如此定位。他認(rèn)為除了北京、深圳，其他城市沒有濃厚的創(chuàng)業(yè)氛圍，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)主題只會(huì)局限其向外復(fù)制。事實(shí)上，目前遍布全國(guó)的創(chuàng)業(yè)咖啡館大多都處在虧損狀態(tài)。

　　所以，許單單給3W的定位是互聯(lián)網(wǎng)主題，并基于互聯(lián)網(wǎng)人的需求進(jìn)行了場(chǎng)景再造。具體的做法就是，咖啡館的背后其實(shí)是一家傳媒公司，其在3W的物理空間里承辦各種泛互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、行業(yè)培訓(xùn)、社群活動(dòng)等。

　　相比創(chuàng)業(yè)主題，新的場(chǎng)景覆蓋了更廣泛的消費(fèi)者，滿足了他們的剛需，并且給3W帶來(lái)了流量。這正是3W作為一個(gè)咖啡館，自身能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的原因。

　　事實(shí)上，從品牌競(jìng)爭(zhēng)格局情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)咖啡廳市場(chǎng)并未出現(xiàn)壟斷。即便星巴克目前有2 800家店，市場(chǎng)占有率也僅為3.3%。

　　所以，與其成為下一個(gè)星巴克，倒不如像3W這樣重新創(chuàng)造一個(gè)場(chǎng)景，甚至干脆放棄大規(guī)模復(fù)制的可能，在更加細(xì)分的場(chǎng)景進(jìn)行創(chuàng)新，掘金長(zhǎng)尾市場(chǎng)。比如，基于現(xiàn)有資源或客群，專注于垂直場(chǎng)景的咖啡館品牌HOODOG CAFE、向日葵之家等。

　　時(shí)下，越來(lái)越多小資青年熱衷豢養(yǎng)寵物，并且衍生出了社交需求。而這類人群又與咖啡消費(fèi)者有很大的重合度。

　　所以，針對(duì)這類人群，上海的HOODOG CAFE以創(chuàng)始人自己的法國(guó)斗牛犬作為代言人，通過互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，聚攏了一大批愛狗人士帶著自己的寵物來(lái)店消費(fèi)。

　　結(jié)果就是，HOODOG CAFE成為上海寵物迷們知名的聚會(huì)平臺(tái)，在這一輕松的場(chǎng)景里一邊交流養(yǎng)寵經(jīng)驗(yàn)，一邊享受咖啡，體驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在廣場(chǎng)、公園里日曬雨淋。所以，即使客單價(jià)高達(dá)七八十元，HOODOG CAFE生意依然火爆。

　　而廈門的向日葵之家咖啡館，則基于區(qū)位優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)成了一個(gè)買手店的場(chǎng)景。

　　向日葵之家位于廈大藝術(shù)區(qū)，周邊有許多大學(xué)學(xué)生、教師以及藝術(shù)工作者駐扎。藝術(shù)氣息濃厚的這里并不缺少咖啡館，但是同質(zhì)化嚴(yán)重。而向日葵之家另辟蹊徑，定位于買手店版的咖啡館。

　　有別于其他咖啡館的社交場(chǎng)景，向日葵之家店內(nèi)四處擺放著店主從世界各地買來(lái)的雜貨和設(shè)計(jì)師作品，為消費(fèi)者提供一邊喝咖啡，一邊鑒寶、淘寶的體驗(yàn)。目前，向日葵之家不僅實(shí)現(xiàn)了盈利，還成為了廈大藝術(shù)區(qū)吸引外地游客的一張名片。

　　獨(dú)特的場(chǎng)景可以立刻形成品牌區(qū)分，是中小創(chuàng)業(yè)者最現(xiàn)實(shí)的選擇。但是，咖啡+場(chǎng)景并非萬(wàn)能藥，用好了可以帶來(lái)客流，用不好則會(huì)耗費(fèi)過多精力。前提就是，場(chǎng)景要為咖啡服務(wù)，否則資源的分配將變得混亂而難以把控。

　　慢生意快不起來(lái)

　　2017年7月26日，一個(gè)令整個(gè)咖啡界蒙上陰影的消息從韓國(guó)傳來(lái)——素有“咖啡王”之稱的韓國(guó)KH公司代表姜?jiǎng)祝ㄒ簦┳詺ⅰ?/p>

　　姜?jiǎng)椎娜松竽恍煨炻湎拢皇执蛟斓闹B鎖品牌“豪麗斯”“咖啡陪你”“MangoSix”，自2015年前后在中國(guó)陷入“關(guān)店危機(jī)”以來(lái)，早已從公眾輿論場(chǎng)中消失了。

　　其他的韓系咖啡連鎖品牌在華的日子同樣艱難，Zoo Coffee已經(jīng)被中資完全接管，而漫咖啡近年關(guān)店的速度，就快趕上開店的速度了。

　　對(duì)于中國(guó)雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說，韓系咖啡館的落寞值得關(guān)注。這是一個(gè)典型錯(cuò)估市場(chǎng)，盲目擴(kuò)張導(dǎo)致失敗的前車之鑒。

　　如果你光顧過韓系咖啡館，會(huì)發(fā)現(xiàn)那是一個(gè)與星巴克完全不同的空間。它們動(dòng)輒500平方米，多布藝、皮質(zhì)家具，有的還有落地窗、毛絨玩具，氛圍年輕、休閑、溫馨。而華夫餅等食物也以精致著稱，咖啡都以現(xiàn)磨為主。

　　漫咖啡的創(chuàng)始人辛子相曾說過，與星巴克鼓勵(lì)外帶不同，韓系咖啡希望讓顧客在店里停留，而他們必定會(huì)“呼朋喚友”，帶來(lái)更多的消費(fèi)者。他們的目標(biāo)消費(fèi)群是情侶、聚會(huì)聊天的朋友或者家庭。

　　然而，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，韓系咖啡店進(jìn)入一線城市時(shí)間較晚，市區(qū)資源已被星巴克等搶占，并且高企的租金對(duì)于大空間的需求而言，不但選擇范圍較小，市區(qū)的租金成本也會(huì)過多擠壓利潤(rùn)。

　　所以，他們只好瞄準(zhǔn)了一線城市郊區(qū)和二三線城市市場(chǎng)。統(tǒng)計(jì)顯示，在一線城市中，韓系咖啡店品牌的郊區(qū)選址占比高達(dá)69%，遠(yuǎn)高于歐美系咖啡店品牌。

　　問題也由此而來(lái)——韓系咖啡館高估了這些地方消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求。

　　原來(lái)，中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)盡管一直在高速增長(zhǎng)，但速溶咖啡占據(jù)了70%，瓶裝即飲占據(jù)了近28%，而星巴克、COSTA、一眾韓系咖啡館都在爭(zhēng)奪的是只有 2% 的現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)。而在現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)里，核心消費(fèi)群體仍然是商務(wù)人士，并非休閑人群。

　　而且咖啡館休閑化之后，雖然避開了歐美品牌，卻和其他日漸崛起的街飲品牌撞了個(gè)滿懷，這是一個(gè)更加擁擠的市場(chǎng)。

　　這些還只是外因，真正讓韓系咖啡高開低走的，其實(shí)是其飽受詬病的加盟模式。

　　在巔峰時(shí)期，咖啡陪你曾在中國(guó)擁有 600 多家門店，以“趕超星巴克”為旗號(hào)。其中國(guó)官網(wǎng)上寫道：“咖啡陪你對(duì)于未來(lái)的規(guī)劃很明確。無(wú)論你走在中國(guó)的什么地方，不論是一線城市，還是三四線城鎮(zhèn)，只要您想喝咖啡，就會(huì)有一家咖啡陪你等著您。”

　　為了盡快實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，咖啡陪你沒有選擇區(qū)域代理，而是采取了個(gè)體加盟模式，最多時(shí)每年開店 200 家。

　　然后，這種高速擴(kuò)張導(dǎo)致的結(jié)果是，咖啡陪你總部的管控力被削弱了。會(huì)員卡無(wú)法通用、不同門店服務(wù)品質(zhì)有差異，甚至是加盟店各自為戰(zhàn)的情況日益嚴(yán)重，這些都嚴(yán)重拖累了咖啡陪你在華經(jīng)營(yíng)的口碑。

　　這不僅僅是咖啡陪你一家的問題，韓系咖啡品牌多以加盟或合作經(jīng)營(yíng)為主，其中韓國(guó)KH在華門店的直營(yíng)比例僅占10%，Zoo Coffee直營(yíng)比例更是僅為 4%。

　　韓系咖啡本想以最快的速度，搶占看似樂觀的中國(guó)咖啡館市場(chǎng)。然而，它不僅錯(cuò)估了形勢(shì)，而且錯(cuò)選了方式。

　　事實(shí)上就在前不久，星巴克宣布以約13億美元收購(gòu)了星巴克華東市場(chǎng)合資企業(yè)的剩余50%股份。通過此次收購(gòu)，星巴克取得共約1 300家門店的100%所有權(quán)。而它未來(lái)的計(jì)劃是，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)全面直營(yíng)，總數(shù)為5 000家。

　　業(yè)界似乎已經(jīng)意識(shí)到，要想打造持久的咖啡連鎖品牌，通過直營(yíng)精耕細(xì)作方是正途。正如國(guó)內(nèi)老牌咖啡館品牌“雕刻時(shí)光”CEO趙珂僮所言，“咖啡館本來(lái)就是慢生意，想在這行賺快錢的人，會(huì)砸牌子的。”

　　星巴克的對(duì)手

　　“場(chǎng)景+”能否成為普適的商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)者們?nèi)匀辉诿鳌Ａ硪粭l路徑“加盟模式”，則遭遇階段性波折。舉目四望，咖啡精品化似乎是一個(gè)正在浮出水面的機(jī)會(huì)。

　　這也正是近年個(gè)體咖啡館創(chuàng)業(yè)熱的重要方向之一。

　　對(duì)無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者而言，開咖啡館是一件情懷滿滿的事。在他們眼中，“星巴克的快餐模式，是對(duì)咖啡的褻瀆，精品咖啡才是真正的咖啡”“賺不賺錢不重要，傳播咖啡文化更關(guān)鍵。”

　　然而很不幸，“新美大”和咖啡行業(yè)媒體《咖門》統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前關(guān)店潮的主力也是這些非商業(yè)驅(qū)動(dòng)的個(gè)體創(chuàng)業(yè)者。

　　在咖啡業(yè)內(nèi)，做好精品咖啡有一個(gè)“4321理論”：40%的品種、種植、處理方法，30%的烘焙，20%的器材，10%的沖泡技術(shù)。其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都足以淘汰一大撥“玩票者”。

　　所以，真正成功的精品咖啡館，并不妄談情懷，而是深耕每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　2017年7月，上海Seesaw咖啡拿到了弘毅資本投資4 500萬(wàn)元A輪融資，這是國(guó)內(nèi)第一個(gè)拿到主流資本投資的精品咖啡連鎖品牌。而Seesaw之所以能夠吸引到資本的青睞，與一直致力于完善產(chǎn)品供應(yīng)鏈不無(wú)關(guān)系。

　　不同于個(gè)體創(chuàng)業(yè)者從批發(fā)商處進(jìn)貨的模式，Seesaw 通過在咖啡豆產(chǎn)地直購(gòu)來(lái)保證產(chǎn)品品質(zhì)和利潤(rùn)空間，其中Seesaw 和云南的產(chǎn)地合作最為深入。

　　Seesaw 自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每年采購(gòu)的云南咖啡的品質(zhì)進(jìn)行控制，并與咖農(nóng)維持穩(wěn)定合作關(guān)系，幫助他們進(jìn)行咖啡苗培育以及規(guī)范咖啡豆的采摘與處理。

　　而要做到這一點(diǎn)，不僅需要巨額的資本投入，更需要時(shí)間的磨合。Seesaw 為此已經(jīng)投入了數(shù)千萬(wàn)元，和5年的時(shí)間成本。

　　精品咖啡館中的網(wǎng)紅“質(zhì)館咖啡”，同樣采取這種直采直供的原料供應(yīng)方式。而且它充分利用這種模式的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)了整個(gè)制作流程的透明化。這也是其最大的服務(wù)特色和營(yíng)銷手段之所在。

　　直采直供讓質(zhì)館掌握了原料的所有信息，包括樹種、樹齡、栽培方式等。加上此后的烘焙方式、沖泡方式，質(zhì)館為每款產(chǎn)品制作了一張身份信息表，并打印出來(lái)放在托盤之上。

　　除此之外，基于對(duì)直采原料品質(zhì)的熟悉，擁有CQI（國(guó)際咖啡品質(zhì)鑒定學(xué)會(huì)）認(rèn)證的專業(yè)品鑒師還對(duì)每款產(chǎn)品的風(fēng)味、果酸、干濕香氣和馀韻等進(jìn)行了打分，在繪制成了一個(gè)坐標(biāo)系圖表之后，同樣也印在托盤墊紙之上。

　　有了這些信息，外行的消費(fèi)者也能品鑒精品咖啡了。而考慮到他們可能會(huì)懷疑這些信息的真實(shí)性，質(zhì)館最后不忘讓產(chǎn)品說話：

　　咖啡上桌后，質(zhì)館會(huì)提供3個(gè)杯子。一熱一冷兩杯，來(lái)呈現(xiàn)咖啡在兩種溫度下的不同風(fēng)味。另一小杯，則是用來(lái)品鑒咖啡粉。這樣一來(lái)，消費(fèi)者能直觀的感受到原料好壞，以及沖泡工藝對(duì)咖啡風(fēng)味的影響了。

　　由于全程透明化，消費(fèi)者在質(zhì)館飲用精品咖啡的門檻被降低了。這使得質(zhì)館面向大眾，走上了薄利多銷的路子。目前，質(zhì)館的精品咖啡售價(jià)只與星巴克相當(dāng)。并且在“新美大”和《咖門》統(tǒng)計(jì)的國(guó)內(nèi)咖啡店鋪流量排行中，質(zhì)館位居第一。

　　盡管在中國(guó)，這類成功的精品咖啡館只是少數(shù)派，但是失敗者也并非毫無(wú)貢獻(xiàn)，它們和成功者一起，正潛移默化地升級(jí)著消費(fèi)者的口味。

　　商業(yè)嗅覺敏感的星巴克顯然已經(jīng)意識(shí)到，中國(guó)消費(fèi)者遲早要躍過喝快餐咖啡的階段。其近年來(lái)在澳大利亞市場(chǎng)敗退，原因正是如此。

　　所以在2016年底，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨宣布，將傾注全力發(fā)展高端咖啡業(yè)務(wù)，把“星巴克臻選”品牌和門店擴(kuò)展到全球。而中國(guó)作為其最大市場(chǎng)，必然將是重點(diǎn)布局對(duì)象。

　　星巴克當(dāng)下推進(jìn)的全面直營(yíng)戰(zhàn)略，某種意義上也是為這種精品化轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。而在供應(yīng)端，星巴克已經(jīng)陸續(xù)在肯尼亞、哥倫比亞、蘇門答臘、中國(guó)云南等推動(dòng)單品優(yōu)產(chǎn)基地的收編工作。

　　在中國(guó)咖啡館這個(gè)行當(dāng)，談價(jià)值觀的人多，聊方法論的少。現(xiàn)在，連“被模仿者”星巴克，也和本土創(chuàng)業(yè)者站上了同一起跑線，大家都在尋找新的可能。這一輪的市場(chǎng)震蕩遠(yuǎn)未結(jié)束。