零售業的變革需要面臨三個問題：一是成本，二是效率，三是用戶的購物體驗。以此為標準進行考量，新零售的明星項目們做得如何？

　　新零售闖三關

　　來源：商界

　　文/本刊記者梁玉龍

　　繼代言電商之后，“馬云爸爸”的歷史地位又上了一個臺階。

　　2016年底，他曾放話“未來不會有純電商，只有新零售”。隨后，該預言產生了巨大的能量。不足一年，業內幾乎無人不將其奉為圭臬。一些新品牌、新業態更是積極以“新零售”自居。

　　但也有人不站馬云的隊。

　　2017年7月11日，劉強東在媒體上發表了一篇7 100字的署名文章。文中，他毫不客氣地否定了馬云“新零售”的提法。

　　在他看來，“第四次零售革命”的概念更能詮釋未來零售。他說，“在新的零售革命中，智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智能化、協同化。”

　　劉強東試圖重新創造一套理論，但對比馬云說的“線上、線下、物流相融”，阿里CEO張勇說的“新零售就是利用大數據、新技術、制造端的改革和升級，利用創新的金融手段，能夠完成人、貨、場的重構。”不難發現，大家不過是同樣的配方、同樣的味道。

　　新零售到底是風口還是泡沫，就這樣被這些高深的理論攪得模糊不清。但是對于商業的本質探究，不能因此就含混過去。

　　其實，衡量零售模式先進與否的標準很簡單，無非就是成本、效率和體驗。拋開對理論的評價、對未來的預測，基于以上三個標準，直接透視時下知名的“新零售”項目，或可一窺哪些真的實現了進化，哪些又是借著風口，在其中即興表演。

　　供應鏈決定天花板

　　如果當下評選一個新零售“頭牌網紅”，盒馬鮮生恐怕要拿下不少贊成票。

　　作為阿里新零售“一號工程”，盒馬鮮生剛出世就因其超市、餐飲店、菜市場、倉庫四不像的形態，線上線下同時銷售的服務模式，備受關注。

　　而就在劉強東撰文質疑馬云的第三天，后者來到上海金橋，首次現身了盒馬鮮生的門店。

　　一個普遍的觀點是，馬云這是來驗收盒馬鮮生的，說明盒馬的模式徹底走通了。而此前不久盒馬鮮生宣布，所有開業半年以上的門店全部實現了盈利。

　　但這是否意味著，盒馬鮮生做到了自稱的運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術和理念，大大提升了企業的經營效率？

　　由于盒馬鮮生方面沒有公布相關的量化數據，外界無法基于這個標準對其創新價值做出判斷。但我們可以換一個思路：除了看它所做的事情之外，還可以看它沒做什么。

　　作為一家零售企業，盒馬鮮生賣的貨和其他超市有很大區別，絕大多數是海鮮和高檔食品，包括帝王蟹、波士頓龍蝦、進口零食飲料等。

　　理論上，阿里既然把盒馬鮮生視作新零售的試驗田，就應該瞄準更廣大的民生消費，畢竟這樣才有示范意義，才能實現規模擴張。但問題是，阿里缺少這樣的底氣。

　　眾所周知，零售企業作為一個通道，供應鏈是絕對的核心。其中，做民生商品毛利較低，SKU龐大，品類分散，需要對供應鏈有強大的控制力。

　　而阿里的基因是平臺。

　　馬云深知擁有一個高效率的供應鏈，絕非朝夕之功。所以只好避重就輕，做起了高端商品。因為這類商品的采購、售賣價格彈性空間大，而品類也少，相對好管理。

　　這也正是繼阿里打造盒馬鮮生之后，美團推出掌魚生鮮，本來生活推出線下館，新華都推出海物會，幾乎走同一個路子的原因。

　　回過頭來再看那些高大上的“新技術”。事實上，早在幾十年前，沃爾瑪就已經采用信息化、數據化方式提升供應鏈效率了。

　　在美國，沃爾瑪租用了商業衛星，只需要一個小時就可以對數千家門店的所有貨品情況進行盤點，然后制定出最優的貨車配送路線。

　　而盒馬鮮生等新物種，眼下的熱鬧到底是短時的“網紅效應”，還是新技術的長效驅動，尚未真正得到驗證。現在就談驗收，似乎有些操之過急了。

　　相比之下，網易嚴選則務實得多。

　　2017年8月8日，網易嚴選與亞朵酒店合作打造的“亞朵·網易嚴選酒店”，在阿里的大本營杭州宣布開業。

　　作為場景電商模式的試水項目，這家酒店成立后，用戶終于有機會在真實的空間中體驗到網易嚴選的商品了。對平臺而言，也多了一個線下銷售的渠道。

　　和其他新零售“物種”不同，網易嚴選成立近兩年，直到今天才走出了“線上線下融合”的第一步。但這并不影響它代表“新零售”的潛質。這是因為，早期的它把更多的精力放在了供應鏈的優化上。

　　不同于傳統電商的購銷模式，網易嚴選采用ODM（原始設計制造商）模式，直接對接國際大牌代工廠，雙方合作按照大牌商品的制作工藝、質量標準，生產只有平臺品牌沒有獨立品牌的產品，然后拿到網易嚴選中銷售。

　　這樣做的好處是，網易嚴選去掉了高昂的品牌溢價、擠掉了廣告公關成本、剔除了中間環節加價，并擁有了自主定價的權利，隨后同時讓利給工廠和終端消費者。

　　目前，已經有MUJI、阿迪達斯、Coach、雙立人等的制造商與網易嚴選展開了合作。而產品的價格只有這些品牌的1/2，甚至1/10。

　　其實說到底，零售業還是直面消費者的行業。如何在品質、價格等方面擁有優勢，至少不處于劣勢，才是經營者最需要考慮的問題。

　　所以，決定零售企業的天花板不是其他，就是供應鏈。脫離供應鏈談創新，那不是一家零售企業，而是一個“網紅”。

　　卡在大數據的門口

　　阿里巴巴CEO張勇曾提出，人、貨、場的重構是實現“新零售”的必經之路，其中最關鍵的一步就是“數據化”。

　　不可否認，“數據驅動”的確可以帶來無限的想象力。但這里所說的數據是大數據，與傳統零售業基于統計數據指導經營不是一個維度。而一切的前提則是能收集到大數據。許多新零售試水者在這一步就卡了殼。

　　2017年3月，近年來陸續被阿里、京東、蘇寧超越的國美來了一個大動作，將“國美電器控股有限公司”更名為“國美零售控股有限公司”。

　　隨后，一款App“國美Plus”悄然上線。國美對它的定位極高：在線上，整合國美在線、國美海外購等業務；在線下，把全國的1 600多家實體門店、供應鏈以及物流渠道鏈接起來。

　　總之，國美Plus未來要把線上線下的所有資金流、訂單流、后臺數據流打通。

　　理想很豐滿，現實很骨感。近半年過去了，國美Plus乏人問津。而這一結果似乎從開始那天就注定了。

　　功能定位上， 國美Plus主打“社交+商務+利益分享”模式。通俗點講，有點像京東購物圈。在線下，則是場景電商的玩法：到店后既可現場購買，也可掃碼線上下單。

　　這樣一個四不像的產品，顯然不是國美所愿見到的。但是在移動電商領域有天貓、京東，社交有微信、QQ，本地服務有58、美團等，留給國美的入口的確不多了。

　　國美硬著頭皮自己做了一個App，而它并不是唯一一個這么做的新零售試水者。

　　一個有趣的現象是，如今新零售企業大都和一個App相伴而生。不僅線上下單需要用該公司的App，有的連現場結賬都要打開它。比如盒馬鮮生的盒馬、天虹商城的紅領巾、物美的多點等。

　　這是因為玩家們越來越意識到，數據是未來零售企業最有價值的資源。誰掌握了數據，誰就掌握了主動權。于是，就有了這種排他的、封閉式的采集方式。

　　但他們畢竟不是沃爾瑪，沒有足夠的體量去產生真正的大數據。最高效的模式應該是，全部的零售企業對應兩三個平臺。而現如今的情況是，資源沒有被整合，數據量仍然停留在傳統階段，新零售的泡沫越來越大。

　　擁有線上入口和技術優勢的BAT，最適合扮演這個整合者的角色。但線上線下并不存在完全開放的友情合作。

　　一個典型案例是，早在2013年，上市零售企業天虹商城就提出了打通線上和線下渠道的戰略。那會BAT主動尋求合作，遭到了對方的一口回絕：“他們（電商）看重的是我們線下的流量。考慮到天虹自身的優勢，天虹決定自行搭建全渠道模式。”

　　友情合作無法達成，那就資本聯姻。正如財大氣粗的阿里，從2016年至今，已經拿出了近500億元用于投資線上線下零售企業，包括蘇寧云商、易果生鮮、聯華超市、銀泰等。算上通過零售通業務占領的近百萬小賣部渠道，阿里在掌控大數據方面，已經把競爭對手甩在了后面。

　　低成本迷霧

　　優化供應鏈，掌控大數據，目的是為提高經營效率。但是如果提升的部分被上漲的成本淹沒，那么創新價值便會被大打折扣。這正是新零售試水者們普遍遭遇的問題。

　　最近，無人售貨機品牌友寶趁著風口，突然殺到了無人便利店領域。但怎么看都像為專門“打臉”繽果盒子、F5未來等而來。

　　原來，所謂友寶無人便利店不過是幾臺無人售貨機的組合。但是從售賣的貨品上看，與無人便利店并無二致。而且理論上，它可以售賣絕大多數的超市快消品。

　　繽果盒子創始人陳子林曾說過，無人便利店的價值在于，通過各種傳感器，捕捉到客人進店后的一舉一動，這些信息通過算法模型，可以得到許多非常有價值的市場結論。事實上，無人售貨機在技術升級后同樣可以做到這一點。

　　而對比兩者的成本，則不禁讓人懷疑無人便利店的性價比。

　　眾所周知，組合式的無人售貨機在選址上要比便利店更加靈活，成本自然也更低。而且前者幾乎不存在被偷盜的風險，也不存在夏天被人蹭空調的問題。

　　更何況，國內的便利店人工成本所占比例不算高。以7-Eleven為例，人工只占其營收的1.8%。

　　而當下無人便利店用于識別貨品和支付RFID標簽，卻面臨高成本的問題。RFID標簽每個成本約0.5元，這對于客單價平均10元的便利店而言是一筆不小的成本。

　　聲稱通過新技術、新模式可以降低成本，實則增加了成本的，還有盒馬鮮生。

　　由于其定位于中高端消費，且配送范圍只有3千米，所以盒馬鮮生在選址上面臨著比一般商超更高的要求。

　　這樣看來，盒馬鮮生試圖通過門店與倉儲合一的模式降低成本，實則是走到事情的反面。

　　形態上，盒馬鮮生學的是倉儲式超市“麥德龍”，但后者從來不在租金高昂的地段開店。

　　眼下，還有一種常見新零售式，即基于互聯網思維做混合業態，從流量中掘金。最典型的莫過于將書店、咖啡館、精品店融為一體的文藝書店。經營者認為這種業態充分利用了消費者的多元需求，是一門很經濟的生意。

　　但現實情況是，它需要不停地給顧客帶去新鮮感，內部裝修精美還只是表象，更重要的是貨品和服務上新的速度，隨之而來的是不菲的試錯成本以及高企的貨品積壓風險。文藝書店的鼻祖“誠品書店”至今仍沒有盈利，癥結之一就在于此。

　　所以，不能簡單地認為模式創新降低了某方面成本，就意味著整體成本的降低。成本賬不是一個簡單的加減法。體驗回歸

　　在零售業發展歷史上，公認的革命有三次：第一次是百貨業態的出現，它升級了自由市場的買賣方式；第二次是超市的出現，自選式購物是一大創新；第三次則是電商的興起，從那以后消費者不出門也能買遍全世界。

　　不難看出，以上三次零售業革命的劃分，標準都是消費體驗。所以，考量當前的新零售實踐，體驗是一個極為重要的標準。

　　體驗是多方面的，但是一些基本需求必要得到滿足，才能資格談驚喜。

　　比如融資1.2億美元的小麥便利店就意識到，當下的無人便利店并不是一種體驗良好的零售業態。

　　在試水了一段時間后，小麥便利店發現讓消費者完全自主購物是不現實的，比如有的人專門買來某款產品，在沒有店員服務的情況下，他必須找遍貨架的所有角落；還有的人對微波爐操作并不熟練，摸索了半天最后只好放棄。

　　所以，小麥便利店在白天增加了一名工作人員，等于又回到了傳統便利店模式。

　　大潤發也曾希望通過飛牛網打通線上線下，但是后來發現，超市的快消品上線并不符合消費者的消費習慣。因為它們是剛需，而且往往即時需求。等著送貨上門，還不如去樓下的小超市來得快。

　　所以，所謂的打通線上線下有時只是企業的一廂情愿。比如永輝超市推出的超級物種。

　　這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場景，但從實際來看，大部分的消費都在線下實體店完成。現階段超級物種線上訂單占比僅為10%。

　　永輝原本希望門店只是一個展示和體驗的地方，配送才是重點，因為這更容易上量。但是實際上，人們只是把它當作了一個展示區較大的餐飲店。畢竟它的消費群以年輕人為主，他們并不太喜歡自己在家做飯。

　　除了這些看似體驗新穎，最終又回歸常態的“新零售”之外，還有一些則是“新瓶老酒”。比如打出互動牌、體驗牌的母嬰超市“孩子王”，學的是迪卡儂；阿里最近熱推的“88會員節”，學的是亞馬遜。

　　實體零售水深火熱，電商零售增長乏力，創業者的野心加上資本的躁動，讓新零售的大風吹得甚是灼熱。但在效率、成本和購物體驗的面前，風口中的泡沫正在顯形。