“我沒有創造神話，我只是盡力做好了我認為應該做的事情，只想做讓老百姓買得起的西服，做中國服裝業的可口可樂。”這是近日新郎希努爾集團董事長王桂波接受記者采訪時一番樸實的表白。

　　2005年，在國內男正裝市場不景氣的情況下，新郎希努爾集團年銷售量卻大幅增長20%，2006年又將此數據改寫為30%。新郎希努爾集團旗下多種產品獲得中國名牌、國家免檢和中國馳名商標等榮譽，同時，該集團多系列、多品種服裝和家居產品，也都取得了令人刮目的銷售業績。

　　“新郎”走來了

　　王桂波1987年從部隊退伍。退伍后，他把軍人特有的素養淋漓盡致地發揮在了創業上。

　　當時，山東省諸城市僅服裝企業就有100多家，而縫紉機市場卻是空白。王桂波瞅準商機，借了3萬元錢組建了一家專門為服裝廠供應縫紉配件的縫紉設備經營公司。創業初期，舉步維艱，王桂波既當經理又當業務員，憑借一臺

摩托車、一副山東漢子的肩膀，短短幾個月內，公司奇跡般盈利5萬多元。

　　1993年5月，王桂波毅然決定轉產，向具有巨大潛力的服裝市場進軍。

　　1995年，王桂波選擇并注冊了既喜慶吉祥又溫馨的“新郎”商標，新郎西服由此誕生。

　　憨厚樸實的王桂波，從企業最初創立開始，就制定了嚴格的質量管理方針。1995年，一批西服線縫沒有對整齊，一個顧客氣憤地把衣服摔到王桂波面前。王桂波立刻召集全體員工開會，當著大家的面，把價值50多萬元的一批服裝一把火燒掉。“我決不允許一件不合格產品出廠！”

　　這一把大火印證了王桂波“差不多就等于差遠了”的“名言”，在員工心中燒出了質量是企業立身之本的責任意識。公司制定出一系列極其嚴格的質量制度、保證措施、崗位責任并逐步完善，從此再也沒有人敢在質量上馬虎了。

　　始終牢牢抓住質量這個創造品牌的最核心最基礎的因素，新郎希努爾集團建立健全了一套與世界接軌的先進管理體系，將質量監控與完善制度、提高監控手段結合起來，堅持對從原料進廠到各個工藝流程環節進行全過程的監控，對產品質量實行嚴格的一票否決制，堅決杜絕不合格產品出廠。

　　把衣服做得像天一樣大

　　企業要發展，硬件一定要跟得上才行。因此，王桂波在總經理辦公會上提出了投資1億元建新廠區，花3000萬元引進德國先進設備以擴大再生產的構想。2000年10月1日，現代化的廠房正式啟用，該公司西服的生產能力大幅提升，當年企業的產值就達到3個億，在上一年的基礎上翻了好幾番。

　　在建設新廠區搞大技改的2000年，該集團在上世紀末期過剩經濟的特殊困難時期，創下了一個企業發展的

神話。并從設備改造和技術創新上發力，從產品的品質、品牌、服務等方面，不斷積累自己的領先優勢：興建占地230畝的新郎希努爾外貿工業園，與英國HB公司合資興建集科技、環保于一體的新郎服飾工業園。投巨資建立省級技術開發中心，配備國際先進的服裝設計研發檢測設備，擁有將智能化設計與開發融為一體的電腦自動裁床、成套電腦程控單裁系統等配套設備，形成目前年產銷300萬套西服的全國大型企業，并且99％的生產設備屬國際一流，確立了在全國同行業中生產規模首屈一指的地位。

　　讓盡可能多的人愛自己

　　一位因尺寸不合適而買不到結婚禮服的小伙子，給了王桂波靈感，個性化定單服務應運而生。新郎希努爾集團專門投資近千萬元購買相關設備，為量體人員配備手提電腦，暢通傳輸網絡，為消費者量身定做而不增加任何費用。同時從研發階段起，就在設計、生產、銷售的每一個環節，考慮到滿足和引導消費需求：講究面料、顏色、款式的搭配，重視服裝的意境和情感；推出新品突出服飾情感理念和興趣愿望，設計制作消費者最滿意的產品；在公司全體員工中大力推行“無差錯服務”，參照國家標準制定企業內控標準，并與山東省纖維檢驗局合作，由專業測試人員對每批投產面料進行測試，利用測試數據制定下一步生產控制程序，將

甲醛含量和各項指標嚴格控制在國家標準之內。

　　在不斷加強對西裝工藝過程的理論研究上，針對顧客對彰顯時尚、個性品牌的需求越來越高的趨勢，對目標消費群體進行精確的把握，堅持每推出一款新品，都要先研究消費者求新求變的心理需求，突出服飾情感的理念，根據不同年齡、不同職業、不同地域及不同生活狀態的消費者設計制作服裝。從顧客反饋意見調查中發現西服褲子普遍容易磨損后，2003年，新郎希努爾集團創造性地推行“1＋2”銷售模式，一套西服配置兩條西褲。

　　在集團的連鎖店遍布大江南北的基礎上，新郎希努爾2004年又開始另辟蹊徑構建國際化銷售終端——建立品牌超市，截至2006年年底，已在全國設立品牌超市100多家。使新郎希努爾服裝穩占江北市場，無縫隙覆蓋山東，形成輻射全國的大市場格局。建成了中國境內800余家連鎖店和海外30余個營銷機構，產品遠銷亞太、歐美等幾十個國家和地區。

朱文達