王佳芬能否重振光明(3)

　　“基因”

　　很長一段時間，王佳芬同時在擲兩枚硬幣。一枚是“做大還是做強”，另外一枚是“做還是不做常溫奶”。

　　2001年，一直以城市保鮮奶走天下的光明乳業正如日中天，它接管了達能在華的兩家

企業，銷售額實現50%以上的增長。它繼續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。2002年上市后，光明的銷售額更是自35億人民幣躍至達50億元。

　　但是快速擴張帶來的種種問題還是讓光明疲于應對，而光明雖然通過擴張占據了各大重點城市，卻各自為戰的地方子公司遲遲不能復制光明在保鮮奶方面的優勢。結果卻讓低價的常溫奶長驅直入。結果導致此后全盤被動。王佳芬說，這是光明“公司基因”的問題。

　　作為一個行業的領頭羊，光明很早就已經意識到了變化來臨。斯時，背靠草原優勢主攻利樂包裝常溫奶的伊利和蒙牛已經相繼發力。 “那時候，我們對于要不要做常溫奶展開了激烈討論。”一位直接參與決策的前光明高層人士告訴本刊。

　　這個過程中，光明對利樂包裝持一個觀望態度，一部分人認為，光明應該早點介入，另一部分人認為光明沒有這樣的資源，還不如不做。

　　“管理層假想了其他城市與上海的條件是一致的。”昆侖證券的分析師吳剛說。但事實上，大多數地區對牛奶的認識都要弱于上海。在這種環境下，冷藏鏈條的有效延伸勢必導致成本太高——而保鮮奶要跟低價的常溫奶拼市場，需要的是降低成本。光明乳業似乎完全沒有意識這一問題的嚴重，吳剛據此判斷。待光明醒悟，“已經來不及了。”

　　另外就是討論怎么做，有兩個方案，一個就是認定這個產品有足夠的生命，足夠長的生命期，有足夠的時間段去投入打開這個市場，獲得盈利。還有一種干擾策略，不讓對手有機會掘第一桶金，寧可犧牲利潤也不讓對手強起來，國際上強的企業都是這樣做的。但光明同時面對兩個競爭對手，財力也受限。回過頭來看光明的策略，其實一直沒有明確。

　　在討論臨近尾聲卻仍沒有得出明確結果的時候，達能集團中國區總裁秦鵬吐出了一句話：follow，following(一旦跟隨，永遠跟隨)。

　　秦鵬的說辭可能更代表了達能公司的利益——達能并沒有常溫奶業務，發展常溫奶只可能分散光明在達能酸奶方面的投入，他顯然不愿如此——但他所表達的“企業必須要有自己特點”意思，深為王佳芬心動。

　　常溫奶的討論就此打止。待到光明一年后意識到不得不跟進之時，它已經演變成王佳芬所言“改變了中國人喝奶習慣”的局面。

　　羅蘭貝格中國區合伙人顧光在接受《環球企業家》采訪時說，這是光明最大錯誤判斷。顧光正是伊利在常溫奶品牌和市場運作方面的戰略顧問。

　　王佳芬表示無奈。其深層次原因是，光明是在八十年代歐共體和聯合國援助中國奶業項目中重點介入這個行業的，而援助的項目，正是保鮮奶。而從1993年援助光明乳業建廠，達能方面的人士就曾依據行業發展軌跡角度告誡王：城市的乳品公司要做保鮮奶，如果你做常溫奶的話，因為不在奶源很便宜的地方，別人很容易低價沖擊你的市場，只有把做新鮮奶的壁壘建立起來，才有根本競爭力可言。“我們的技術、人才、管理優勢都在這上面。”

　　唯一沒有料及的是，中國奶業市場的發展似乎注定了有一段常溫奶的歷史。王佳芬坦陳現在的局面：這是一個顛覆性的產品。

　　光明不得不打亂麥肯錫原本設計好的戰略架構。當時麥肯錫的設計是奶粉、酸奶、牛奶事業部，但是后來為了針對崛起的伊利和蒙牛的常溫奶，光明著重開發了常溫事業部，其它兩部門是保鮮事業部、奶粉事業部。常溫和保鮮之間本身就是競爭關系，這樣在試圖擠壓對手的同時也擠壓了自己的產品，不同于伊利只做徹底的常溫產品，而光明是把全線的產品都分解了，產品鏈做的很長。

　　那位不愿透露姓名的董事會成員向本刊透露說，“光明的壓力很大，特別是同樣做保鮮奶的三元乳業業績也一路下滑，給了王一個很強烈的刺激。”2003年，光明的行業地位已經落至第三；2004年，光明乳業主營業務收入只是略增長了13.45%，而伊利主營業務收入同比增長38.67%。