TCL拿什么拯救湯姆遜？

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　　TCL與湯姆遜彩電業務的整合成敗，系著世界對一個發展中國家的企業奮勇投諸國際化所有的懷疑與好奇

　　□ 本刊記者 何禹欣 張帆 沈涵/文

　　位于深圳蛇口工業大道的一棟20層大樓內，啟用不久的TCL-湯姆遜電子有限公司(TCL-Thomson Electronics Limited，以下簡稱TTE)總部平靜地迎來了仲秋的早晨。

　　這場彩電業“跨國婚姻”的雙方——占據中國19%市場份額的TCL，擁有北美市場10.9%、歐洲8%份額的湯姆遜(Thomson)，看上去蜜月將盡。他們開始更加務實地考慮怎樣過日子。

　　從“家庭”的經濟狀況看，2003年，TCL彩電業務收入約合13億歐元，“法國血統”的湯姆遜約17億歐元；但另一方面，以彩電產品為主的TCL多媒體電子業務毛利25.7億元，約合2.7億歐元(注：按1歐元=9.4港元)；湯姆遜彩電業務則虧損1.3億歐元。

　　這樣的婚姻“門當戶對”嗎？至少，“戀愛”——并購談判曾一度被嚴格保密，中法雙方分別取了“Temple”(廟)和“Tower”(塔)的代號。

　　此刻，“廟塔之戀”的中方也許心中別有滋味。兩年前，TCL曾投資820萬歐元收購的德國破產彩電公司施耐德，最近有了停產彩電的傳聞。相形之下，迄今運營大半年的TTE似乎更有海外并購的活樣本價值。這個資產凈值超過4億歐元的彩電制造商，按合并產能(年產可達2000萬臺)為全球第一，業務范圍亦橫跨全球主要市場。

　　“我非常懷疑。”日本亞洲經濟研究所中國產業經濟專家渡邊真理子女士向《財經》直言。日本上世紀80年代泡沫經濟時代出現過“并購熱”，包括購入了大量美國公司，但基本上以失敗告終。“贏者總是甩掉虧損的賣方。”

　　“這個交易很速成。”BCG(香港)副董事長許介?的評價則比較和緩。

　　BCG是全球最大的商業管理咨詢公司之一。作為TCL的湯姆遜合并談判及業務整合項目全程管理顧問，它在談判一開始便拿出風險評估報告，警告此合并的風險可能大過收益。

　　BCG的最大疑慮在于，這場“速配”背后，雙方的出發點并不一致：TCL想做一個國際化的公司，湯姆遜希望棄掉冗余(excess)。

　　許介?分析，過去10年全球能賺到錢的彩電企業已不多，湯姆遜顯然不在其列。雖然TCL在中國很成功，但高管的能力可否輸出？以TCL原有的商業模式加諸位于陌生市場的外國公司，又有多大勝算？是否有足夠時間讓TCL了解歐美市場、了解湯姆遜的業務、雇員和架構？

　　“這些并非無法彌補，但個個都是大風險。”許說。

　　來自BCG的警告

　　BCG的警告令TCL決策者無法坐視。TCL集團董事長，47歲的李東生對高管層坦白：“我幾夜難眠”；但他轉而又予下屬如此激勵：“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之？”李東生引述的是1840年鴉片戰爭前，林則徐說過的話。

　　“他下決心當然不只是出于個人的愛國情結。”TTE企業規劃總監童雪松后來向記者解釋。“他是看到了成功的可能。”

　　“我比較關注咨詢公司提出否定意見的根據——他們反對得都有道理。”李東生告訴《財經》。“但他們當時對這個項目正面的意義認識得不是很充分，更多是從歐美企業間的并購角度看問題，沒有從TCL處于中國這樣一個特定的環境來考慮，沒有看到背后可能帶來的戰略意義。”

　　TTE對李東生的“最大意義”究竟何在？BCG見解鮮明：“他也許覺得這個領域的生意做得如此之大，才是很重要的成功因素。”

　　日本亞洲經濟研究所的渡邊女士認為，很多日本家電業人士對這一并購并不樂觀，是由于上個世紀已有過并購歐美業務失敗的經驗。“這固然可能是國際化需付的學費。但中國不同的是，企業的決策之外，還背負著政府‘走出去’政策的壓力。”

　　惟大是舉？迷戀規模似乎成了一些年來中國企業的“頑癥”之一。

　　在看似溫和的李東生看來，加入WTO后的中國市場已處于全球競爭狀態，固守一隅的本土企業很難與可調動全球資源的跨國公司長久競爭。“今年手機就很明顯了。”李簡要地說。

　　2004年上半年，通過加快新品推出和完善分銷體系，跨國手機公司成功反擊，從技術、品牌和資金實力都遠為遜色的中國手機商那里奪回了消費者。摩托羅拉、諾基亞市場份額重回前兩位。“寧波波導和TCL手機是直接受挫者。”投行UBS分析說。

　　過去五年，TCL一直努力推進彩電業務國際化，2000年迄今，海外業務已連續四年超過國內增長水平。此次并購湯姆遜之前，TCL有10%彩電出口。2003年，扣除像施耐德這樣的虧損業務，TCL彩電業務海外利潤為8000萬元。

　　“這表明，如果我們能把國際業務成功做起來，能創造很大價值。”李東生說。

　　但他承認，目前TCL彩電主要集中在新興市場。湯姆遜剛好提供了一個現成的北美和歐洲市場網絡和客戶基礎，亦具備技術和制造能力。“自己做可能會穩一點，但時間損失就是另一種風險——這就是湯姆遜對TCL的戰略價值所在。”

　　至于并購后的風險，BCG認為“各方面都很困難”。比如人力資源，法國有很多勞動法規，美國則有年金計劃，這些問題TCL都是第一次碰到。市場方面，湯姆遜有歐美地盤，但虧損達1.3億歐元，況且歐洲市場是十幾個國家組成的，雇員、管理方式和法規都有差異。再如IT系統的對接、轉換都是問題。

　　“最大的風險就是整合的風險。”李東生說，“但我們經過計算，覺得在協同效應方面，存有超過6000萬歐元的機會。”TTE籌建之初，李曾向股東作出“18個月扭虧為盈”的承諾。至今時間已經過去三成。

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