本報記者 朱益民 深圳報道

　　在“蘇寧股價虛高”和“國美并購蘇寧”等挑釁后，中國家電連鎖第一霸主國美電器(0439.HK)繼續強勢出擊，與永樂聯手推出百億元采購訂單，并展開低至三折的全國性降價。此舉被市場解讀為“美樂聯盟”向蘇寧全面進攻。

　　然而，仔細打量后發現，國美的左沖右突遠沒有黃光裕的必勝信心那么讓人信服，在其攻城掠地的征途上留下了一串零亂的腳印。

　　共生還是獨生？

　　“商者無域，相融共生”是國美奉行的企業發展理念。

　　從家電連鎖零售到

　　但是，國美對“相融共生”的理解則是淺層次的。據有關報道，在國美、永樂聯手向蘇寧開戰的初期，國美以手機短信的方式向供應商發出“四不禁令”：不參與蘇寧聯合報紙廣告、不參與蘇寧聯合促銷、不參與蘇寧戶外活動、不參與蘇寧田林店開業活動。上海國美的一位高層要求幾十家供應商“站好隊”：不要為了20%的市場，得罪80%的市場份額。

　　中山大學蘇琦博士對此的看法是，“如果國美真的向供貨商發出了禁止與蘇寧合作的‘四不’禁令，該行為便涉嫌違反《反不正當競爭法》。”

　　暨南大學現代物流研究中心副主任、日本中央大學客座研究員陳海權教授對國美的評價是，零售業是進入壁壘比較低的行業，零售企業在資本積累初期，往往都得不到銀行的融資，缺乏開發新店鋪的資金。剛開始時都要借助外力來發展，國美也經歷了這樣的發展過程。

　　國美2005年其他業務收入為7.41億元，較2004年的3.64億元增加了104%，明顯快于同期主營業務收入的85%增長速度。

　　中國社科院流通政策研究室主任宋哲教授指出，零售企業與供貨商的關系不是主仆關系，而是合作伙伴關系，不改善這層關系，國美等家電連鎖企業將難以持續發展。

　　他強調：“國美發展到現在，應該對自己的外部行為有更深的認識，主動承擔商業文明的社會責任，增強國美品牌的軟實力。”

　　國美電器品牌管理總監、新聞發言人何陽青向記者表示，國美與供貨商的矛盾絕對沒有外界報道得那么激烈。如果沒有供貨商的支持，國美不可能發展到今天的規模。外界看到的家電零售商和供貨商的種種矛盾只是表面現象，實質問題是家電產業嚴重供大于求，供貨商的產品沒有核心技術優勢。

　　大而不強的霸主？

　　正如中國是家電大國而不是家電強國一樣，整個家電連鎖銷售行業規模而不經濟的問題，在第一霸主國美的身上也有不同程度的體現。

　　國美電器2005年的公開財務信息顯示，隨著門店數量的擴張，反映其盈利能力和資產管理效率的一些關鍵指標不但沒有同步改善，反而有所下降。表現為，基礎盈利能力指標從2004年的12%下降為2005年的9%；總資產收益率從11.35%降為8.30%。成本費用則呈現居高不下且略有上升的勢頭，成本費用率指標從2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同時，國美對擴張后的資產經營管理效率也出現下滑，存貨周轉率從8.8降至6.6，銷售貨款回收天數從18天延長至26天。

　　蘇寧電器同期的一些指標則明顯好于國美。2005年，蘇寧基礎盈利能力指標為36%；存貨周轉率為7.9；銷售貨款占用天數為5天。

　　國美電器的成本費用率指標也超出了蘇寧電器，每實現100元的銷售收入，要比蘇寧多付出0.6個百分點的成本費用支出。

　　宋哲認為，家電零售連鎖行業發展規模不經濟，外延式擴張模式已經走到了盡頭。

　　對公司規模不經濟問題，何陽青認為，目前公司的發展空間仍然十分廣闊，“不管今后的擴張力度有多大，公司都要確保2-3個點的銷售凈利。”

　　2005年，國美電器實現銷售收入179.6億元，較上一年增長84.8%，凈利潤7.8億元，同比增長了33.9%。

　　誰更成熟？

　　北京華夏圣文管理咨詢有限公司總經理、首席咨詢師周錫冰年初向國美發出善意提醒，提醒國美不要在擴張的途中把未來丟失。他認為，對零售渠道“通路利潤”的依賴、人才和內部管理的薄弱是國美未來發展的最大瓶頸。

　　陳海權認為：“在政策和外部市場環境變化的雙重壓力下，國美的零成本擴張效應將受到一定程度的抑制。”

　　對國美外部資源的最大沖擊力量或許不是商務部即將出臺的各種制度，而是被黃光裕斥為“幼稚”的百思買經營模式。8月8日，被百思買收購的五星電器新聞發言人景星表示，壓榨廠商收取進場費用不是整合后的盈利方式。百思買的做法是保證上游廠商15%的毛利。結算方式上也有所改變，以縮短賬期，不拖欠貨款等方式“善待”供貨商。

　　業內人士認為，盡管百思買在國內擴張的步伐剛剛開始，對國美、蘇寧等中國家電連鎖零售企業暫時不會構成實質性影響，但是一旦百思買的銷售量達到一定規模，就會對國美、蘇寧構成嚴重沖擊。

　　國美電器2005年的財務報表顯示，經營活動現金流凈流入為5.2億元，投資和融資活動產生的現金凈收入為-16.6億元，高速擴張對公司當年的現金流影響還是相當明顯的。

　　從公司現金流比例看，2004年至2005年間，公司經營現金流占流動負債的比例從16.54%降至6.97%，現金流對總負債的比率從44.33%下降為14.4%。盡管2005年現金及現金等價物為10.79億元，在短期內不會面臨債務清償壓力，但是從長期看，在外部環境發生不利變化的情況下，公司則會面臨較大的債務清償壓力。

　　低價競爭：優勢？劣勢？

　　國美的“天天平價”策略在和傳統賣場較量中顯示了其強大的競爭力。然而，低價策略不是萬靈丹，國美的“擴張法寶”——低價策略——第一次面臨嚴峻挑戰：2005年4月開始的“平板電視”促銷，國美遭遇眾廠商的聯手抵制。

　　8月8日，國美電器廣東茂名店與茂名明湖電器商場，因互相打探對方價格引發的暴力沖突被曝光。

　　8月12日，國美電器深圳分公司的空調降價行動再次遭到供貨廠家的抵制。據國美電器深圳分公司總經理章衛兵對外披露，在國美實行降價促銷時，有些空調廠家卻提高價格，把售價1200元的空調調高至1500元，形成了廠家喊“漲”、商家喊“降”的尷尬場面。

　　8月13日，國美電器廣州分公司的一位內部人士對記者透露，盡管對空調等嚴重過剩的家電產品想盡了包括降價在內的各種促銷辦法，但銷量就是上不去。

　　何陽青對記者說：“低價策略是個過程，在家電產品供求過剩的情況下，只能堅持價格競爭。”

　　公司治理亟待改善？

　　蘇琦博士對國美電器公司治理的評價是，國美投資者關系管理做得不到位。

　　到目前為止，黃光裕仍持有國美電器66.04%的股權，國美電器屬于典型的家族治理企業。

　　蘇琦指出，國美的公司治理基本等同于原始的家長(或家庭、家族)治理。這類企業的公司治理、公眾形象、與利益相關者關系、國際競爭力、生命力在其整個生命周期都不會很理想，家長自身素質欠佳、家庭(族)文化落后、代際學習能力缺乏可持續性等，都是長期發展中難以逾越的內生障礙。從國際市場經驗看，投資者選擇投資對象時，在經營效率指標相同或相近的情況下，公司治理較好的會成為優先投資目標。一般情況下，公司治理較好的公司會比較差的公司高出17%-28%的溢價。

　　何陽青對公司治理結構的看法是，在國美上市前，黃光裕起到的作用占90%，上市后僅占10%。公司擁有決策委員會和監察委員會，公司的運作是規范和透明的。