海爾：超越出口

　　海爾：超越出口

　　“出口額在國內(nèi)家電行業(yè)排名第一對我們來說沒有什么意義，我們的目標是全球的品牌”

　　□記者 商思林

　　由出口到出國

　　海爾是不是一家國際化公司？青島的出租車司機老陳回答說是。2004年年底他和同行們忙于接送海爾員工參加在青島頤中體育中心的海爾運動會。“黑皮膚、白皮膚的老外們爭著參加比賽，和奧運會真有一拼。”他介紹說，當時正逢海爾成立20周年，海爾在全世界雇傭的經(jīng)理們來中國“朝圣”，給普通青島市民留下了不一般的印象。

　　而在一年多后，海爾做出了比當時那場史無前例的“奧運會”更大膽的動作。

　　2006年3月21日，青島海爾工業(yè)園，三層樓高的紅色條幅沿海爾工業(yè)園商流推進本部大樓內(nèi)墻掛起，上邊寫著：創(chuàng)造資源、美譽全球、人單合一、速戰(zhàn)速決。

　　在大樓走廊宣傳欄里張貼的《海爾報》上，海爾冷柜事業(yè)本部的一位經(jīng)理因為用“人工抄單”造成信息系統(tǒng)誤以為訂單已經(jīng)完成而造成損失，這位經(jīng)理在報紙上做出了檢討，但《海爾報》記者還是尖銳的反問：僅僅是意識沒到位的問題嗎？在這份報紙上，對“人單合一”模式執(zhí)行過程中的問題和案例，占據(jù)了絕大多數(shù)版面。

　　而在這個承擔著海爾海內(nèi)外市場的辦公區(qū)內(nèi)，也到處可見“訂單就是命令單”的字樣，門口處的墻上貼滿了實踐“T模式”和訂單的統(tǒng)計表格。

　　所有的人快速有序地工作，整個大樓卻十分安靜。向窗外望去，占地1000多畝的海爾工業(yè)園內(nèi)海爾自己的公交車穿梭往來，廠房之間的大片草地在枯黃中露出一層嫩綠。

　　“現(xiàn)在比原來更忙了，節(jié)奏更快了，目標也更明確了。”3月21日，全面統(tǒng)籌海爾集團海內(nèi)外市場的海爾副總裁周云杰在一個布滿海爾最新電腦產(chǎn)品的會議室內(nèi)接受《商務周刊》采訪時說。周云杰感受到的三個“更”始于去年12月25日，海爾集團CEO張瑞敏在北京宣布，在走過了品牌化、多元化和國際化后，海爾將進入第四個戰(zhàn)略階段：全球化品牌戰(zhàn)略期。

　　兩會期間，全國人大代表、海爾集團總裁楊綿綿對其全球化品牌戰(zhàn)略進行了更形象的闡述：過去海爾是出口創(chuàng)匯，后來是出口創(chuàng)牌，而今后海爾要全面地出國創(chuàng)牌。

　　一字之差，卻有本質(zhì)區(qū)別，“出口創(chuàng)牌還是國內(nèi)企業(yè)站在國內(nèi)的角度來考慮如何提高自我的競爭力，來適應全球的市場。”周云杰認為，海爾提出的出國創(chuàng)牌，則意味著要通過本土化來實現(xiàn)全球化。

　　“我要站在當?shù)氐南�費者角度上看，我要適應當?shù)氐男枨蟪蔀楫數(shù)氐拿�牌，當這些地方遍布世界，我就成了世界名牌。”周云杰說。

　　與此同時，為了與全球化戰(zhàn)略同步，海爾把持續(xù)了6年的集團市場鏈再造繼續(xù)深化，提出了“人單合一”和“T模式”管理，致力于將海爾每個員工都打造成能獨立面對世界市場的“小老板”，“把最大的創(chuàng)造性和責任都投入到這場全球化的戰(zhàn)役中去”。

　　在這一年，據(jù)海爾公布，海爾集團在全球的營業(yè)額達到1039億元人民幣，其中出口和海外市場銷售額共28億美元。而據(jù)中國海關總署統(tǒng)計，海爾出口額為7.56億美元，同比增長37%。

　　“出口額在國內(nèi)家電行業(yè)排名第一對我們來說沒有什么意義，要知道我們的目標是全球。”海爾新聞發(fā)言人汲廣強向《商務周刊》表示，新戰(zhàn)略階段，海爾已經(jīng)超越了普通意義上的出口。

　　世界是平的

　　“海爾的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都是對機遇的把握，這次也不例外。”周云杰1988年加入海爾，從一線干起直到負責海內(nèi)外市場的副總裁，見證了海爾所經(jīng)過的3個戰(zhàn)略選擇。周云杰回憶，1998年之前，正是復關談判正關鍵的時候，大量的海外品牌要進來，海爾冰箱當時已成為中國的第一品牌，同時也鍛煉出一個優(yōu)秀的團隊，企業(yè)從外部和內(nèi)部環(huán)境上來講都需要擴張。海爾適時提出了多元化戰(zhàn)略。1998年后，國外的品牌全部都在中國設廠，國內(nèi)外已經(jīng)一體化。當時張瑞敏指出：“我們?nèi)绻�不走出去的話，就被動了。在國�?nèi)市場成為第一了，再增長的空間受到限制，需要走出去拼殺。”

　　走出去持續(xù)了7年，到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產(chǎn)基地，其出口以及海外銷售額也由零達到了2005年的28億美元，連續(xù)3年成為國內(nèi)家電行業(yè)第一名。

　　2005年，海爾高層對海爾國際化階段進行了評估，結論是海爾基本上已經(jīng)進入了海外包括歐美、日韓在內(nèi)主要市場的主流渠道。并形成了一定的設計中心、營銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當?shù)匾欢ǖ娜谫Y、融智功能。

　　周云杰很高興地看到海爾已經(jīng)成為美國200升以下冰箱銷售第一名，冰箱綜合排名第四；在日本市場，海爾的4公斤以下洗衣機占據(jù)了80%以上份額；在韓國，海爾2005年獲得61.5%的認知度。但周也坦言，海爾離“主流渠道賣主流產(chǎn)品”還有一定距離——要知道，在美國主流產(chǎn)品是500升以上冰箱，而日本的主流洗衣機容量也是7-8公斤。

　　“我們當時制定了‘走出去、走進去、走上去’三步走策略，現(xiàn)在看來處在剛走進去一些，但還沒有完全進入。”周云杰認為，要再進一步，就必須完全走到當?shù)厝ァ?/p>

　　托馬斯·弗里德曼在他最新暢銷書《世界是平的》中，闡述了國際化的三個版本：1.0是國家的全球化，2.0是企業(yè)的全球化，3.0是個人的全球化。周云杰對這個觀點深表認同，他認為，海爾近年來堅持的市場鏈再造和SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)，做的就是依靠個人的扁平化實現(xiàn)企業(yè)的扁平化，從而為國際化做好準備。

　　他認為：“外部和內(nèi)部的環(huán)境又吻合了，正好我們之前的國際化積累了堅實的基礎，這樣，2006年切入了一個新的概念。這是一個自然而然的過程，我們到這個階段了。”

　　先難后易的挑戰(zhàn)

　　“這將是今后很長一段時間內(nèi)海爾要面臨的艱苦戰(zhàn)役。”成功帶領海爾走過21年的張瑞敏，在宣布海爾進入全球化戰(zhàn)略的同時也提醒所有人，他們面臨的是一場生死戰(zhàn)。張瑞敏透露，由于戰(zhàn)略投入需要，海爾去年的海外利潤實際上是下降的。

　　海爾為全球化的未雨綢繆，是通過“人單合一”模式把大企業(yè)變小到個人，由個體創(chuàng)新和資源的整合再把企業(yè)做大。但正如張瑞敏此前在和本刊專欄作家胡泳的一次對話中談到的，已經(jīng)進行了6年的市場鏈再造，最大的收獲是中高層管理者在意識上的認同，而對于如何做，很多人還不知道。要真正完成，“恐怕要超過當年預想的10年之期”。

　　在此基礎上的人單合一，自從去年年底實施以來，周云杰評價說，“已經(jīng)看到訂單到店的明顯增加，但離真正的人單合一還需要一段時間”。

　　“關鍵是S(戰(zhàn)略)級別的SBU要積極變革自己，敢于否定自己才能跟得上全球化步伐。”周云杰說，人單合一和T模式意味著個人責任和挑戰(zhàn)性的加大，也意味著不同權利和責任的重新組合，其中阻力不可避免。海爾實行市場鏈再造后，公司主要領導每周都要開會匯總和研討有關問題。這樣的會議已經(jīng)持續(xù)了6年。

　　“我們既然決定做了，就要嚴格執(zhí)行，思想上想不通的要在執(zhí)行中改正。”當記者提到那位冷柜事業(yè)本部的經(jīng)理，周云杰言辭立刻冷峻。

　　去年張瑞敏曾指出，國際分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。下游企業(yè)也是一樣，流通大客戶是否在賣場給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。

　　曾一手籌建海外渠道的周云杰對張瑞敏的“資源說”有深刻體會。海爾剛打美國市場時，做的是木頭臺面的小冰箱，帶一個折疊桌，當?shù)卮髮W生買回去后可以在上邊做作業(yè)。后來根據(jù)家庭主婦用冷柜時經(jīng)常要彎腰，很不方便，海爾就在下邊開發(fā)了一個可以拉出的抽屜，不僅解決了消費者的問題，也獲得了銷售商的高度評價和重視。

　　針對日本市場，海爾專門開發(fā)4公斤以下洗衣機，并一舉占據(jù)了80%以上份額，后來又根據(jù)日本多梅雨特點，開發(fā)出帶烘干的洗衣機。在巴基斯坦，海爾的雙動力大洗衣機可以洗當?shù)厝说拇笈圩印?/p>

　　“我們通過了解當?shù)氐男枨螅�整合了當�(shù)氐拈_發(fā)資源。一下子使得海爾在本土化的研發(fā)上邊獲得成功。我們靠差異化擠入當?shù)厥袌觯�靠賣一件一件產(chǎn)品積累品牌美譽度和當?shù)氐馁Y源。”這種做法顯然與海爾在國內(nèi)形成的打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈的局面相差甚遠，而海爾因為一開始就選擇了“先難后易”的策略，無論在歐美還是在日韓，海爾都要面臨當?shù)負碛袃?yōu)勢資源的品牌競爭。

　　周云杰認為這是一個不可避免的階段。包括海爾在海外引以為豪的發(fā)明專利和行業(yè)標準，張瑞敏認為在國際上海爾并不具有優(yōu)勢。不過令周云杰感到自豪的是，海爾的“防電墻”

　　“最關鍵的是文化的融合，有了文化的融合，各種資源都可以利用。”周杰云最為看重的是海爾文化在不同文化環(huán)境里的有效傳達。他認為，在這一點上，海爾的本土員工要做出一定的表率，要創(chuàng)造出故事來言傳身教。

　　周云杰回憶，他在歐洲的時候，德國有一批貨到岸時間晚了，按照常規(guī)做法，貨提出來肯定也會晚。但當?shù)氐牡聡��?jīng)理在貨物到岸之前辦完了所有手續(xù)，并和下游客戶敲定了運輸方案，結果貨雖然晚到，但因為他在自己職責外提前幾步，使得海爾做到了及時交貨。周介紹說：“他為什么能夠接受海爾的T模式呢，因為海爾的前幾任員工都這樣做的。”

　　全球化的過程還要多長時間？“頂多3到5年，基本上就成型了。到時候要創(chuàng)建世界品牌，代價要大得多，時間要長得多，要困難得多。”周云杰時常向下屬傳達這種緊迫感。“不管別人走什么樣的道路，我們已經(jīng)有一定的品牌基礎，這個時候如果把海爾努力做起來，我們就能成為品牌飽和后的一分子。”