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鴻富錦：從幕后也能走到“羅馬”
只做貼牌的企業(yè)也能成為王者，但這時(shí)它發(fā)現(xiàn)品牌的路離它已越來越遠(yuǎn)
□記者 鐘加勇
按照中國海關(guān)的數(shù)字，名不見經(jīng)傳的鴻富錦精密工業(yè)(深圳)有限公司以近145億美元的最高額，榮登2005年“中國出口企業(yè)200強(qiáng)”榜首。如果再加上其近127億美元的進(jìn)口額，2005年該公司的進(jìn)出口總額高達(dá)272億美元之巨。
這是一個(gè)光鮮照人的數(shù)字。海關(guān)的數(shù)據(jù)顯示：從2000年起至2003年，其出口額分別為15億、24億、45億和73億美元，從2003年到2005年又翻了整整一番。
然而，創(chuàng)造這一奇跡的“鴻富錦”反倒是表現(xiàn)出一種“甘居幕后”，甚至“漠視品牌”的態(tài)度來。
“我們不可能接受你的采訪。”該公司辦公室的一位主管人員這樣告訴《商務(wù)周刊》，公司的大老板忙著在臺(tái)灣和美國打單，而內(nèi)地這邊的人都忙著生產(chǎn)，“他們都沒有接受采訪的習(xí)慣，覺得你們是在打聽他們的家事。”
這位主管人員進(jìn)一步解釋了他們低調(diào)的原因：“第一，我們代工模式不需要自主品牌，不需要宣傳，這種模式注定我們是幕后英雄；第二，市面上很多品牌產(chǎn)品都是我們生產(chǎn)的，但我們跟客戶有保密協(xié)議，不允許我們出來說。”
鴻富錦作為臺(tái)灣鴻海集團(tuán)在大陸投資興辦的富士康科技集團(tuán)的主體，其董事長正是被稱為“代工之王”、“臺(tái)灣科技首富”的郭臺(tái)銘。30多年來，低調(diào)的郭臺(tái)銘從最開始創(chuàng)業(yè)到后來投資內(nèi)地乃至全世界，做的正是一個(gè)“沒有品牌的夢(mèng)”，走的也正是一條為別人做嫁衣的“代工之路”。
代工之路
鴻海最初創(chuàng)辦于1974年。當(dāng)年，郭臺(tái)銘與朋友一起出資30萬臺(tái)幣成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產(chǎn)、加工塑料成品。
1977年，掘到人生第一桶金的郭臺(tái)銘并未買房置地，而是從日本購買模具設(shè)備，建立了模具廠。事后證明此舉極有遠(yuǎn)見。1980年代，個(gè)人電腦工業(yè)開始起飛，擁有成熟模具技術(shù)的鴻海駕輕就熟，很快進(jìn)入個(gè)人電腦連接器代工領(lǐng)域。
雖然鴻海在臺(tái)灣已初具能量，但最終得以壯大并發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)，與郭臺(tái)銘投資內(nèi)地的決策密不可分。1988年，郭臺(tái)銘在深圳成立富士康科技集團(tuán)，其龍華工廠的工商登記名稱正是“鴻富錦精密工業(yè)(深圳)有限公司”。當(dāng)時(shí)郭臺(tái)銘一口氣買下的500畝荒郊野地，如今已經(jīng)擴(kuò)大為占地1400畝的科技園區(qū)，擁有3萬多名工人，成為全球最大個(gè)人電腦組裝基地。
隨后，富士康又在昆山、杭州、天津等地分別設(shè)立了科技工業(yè)園，專業(yè)生產(chǎn)電腦接插件、精密零組件、機(jī)內(nèi)線纜、精密模具及電腦整機(jī)等。也就是在內(nèi)地這些科技工業(yè)園區(qū)里，郭臺(tái)銘找到了他成功的著力點(diǎn)——豐沛廉價(jià)的土地與勞動(dòng)力資源，并開始了企業(yè)騰飛的歷程。
富士康科技集團(tuán)的官方網(wǎng)站顯示：“自1988年在深圳地區(qū)投資建廠以來，經(jīng)由集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘先生對(duì)科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的前瞻性把握和果斷決策,在中國大陸、中國臺(tái)灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地?fù)碛袛?shù)十家子公司。產(chǎn)品從當(dāng)初單一的電氣連接器發(fā)展到今天廣泛涉足電腦、通訊、消費(fèi)性電子等3C產(chǎn)業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域。”
1991年至今，富士康年均營業(yè)收入保持了超過60%的復(fù)合成長率,已發(fā)展成為全球最大的電腦連接器、電腦準(zhǔn)系統(tǒng)生產(chǎn)廠商,并連續(xù)8年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜；2002年起，連續(xù)4年蟬聯(lián)中國大陸企業(yè)出口200強(qiáng)第一名；自2001年起一直穩(wěn)居臺(tái)灣最大民營制造商；2003年度躋身為中國工業(yè)企業(yè)三強(qiáng)；2005年更躋身全球500強(qiáng)。
主要研究IT市場(chǎng)的水清木華研究中心多年來一直在密切跟蹤鴻海的發(fā)展，該中心市場(chǎng)總監(jiān)周彥武告訴《商務(wù)周刊》，鴻海的崛起得益于其模式定位非常準(zhǔn)確——它占據(jù)著整個(gè)代工產(chǎn)業(yè)鏈的上游位置，依托臺(tái)灣“眾多代工企業(yè)”作為下游產(chǎn)業(yè)鏈，并利用中國作為“世界車間”的位置和大量廉價(jià)的勞動(dòng)力，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行成本控制。
以筆記本電腦為例，鴻海并不直接面對(duì)DELL這樣的品牌，而是通過臺(tái)灣廣達(dá)——全球第一大筆記本代工廠，再由廣達(dá)出貨給DELL。一般來講，臺(tái)灣是美國的工廠，像廣達(dá)這樣的代工企業(yè)叫ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)，Dell筆記本的設(shè)計(jì)生產(chǎn)都是它來做，Dell只是貼牌。還有像臺(tái)灣仁寶這樣做外觀設(shè)計(jì)的企業(yè)。而鴻海當(dāng)初在內(nèi)地建廠，就是為了配合眾多的臺(tái)灣代工企業(yè)，因?yàn)橹挥兄袊拍苡羞@么多熟練工人，并能夠承受低工資。
但無論如何，“條條道路通羅馬，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”，郭臺(tái)銘曾經(jīng)這樣強(qiáng)調(diào)。
與巨人同行
盡管代工模式的鴻海和鴻富錦讓人感覺陌生，但許多個(gè)人電腦或數(shù)碼電子產(chǎn)品的使用者，實(shí)際上都接觸過鴻富錦制造的產(chǎn)品，因?yàn)槠渲饕蛻舳际荄ell、IBM、Intel、NOKIA、Motorola、SONY等國際大品牌。
“這些大品牌，它們的外殼、機(jī)箱、接件，幾乎除了半導(dǎo)體以外的東西，基本上都是鴻海和鴻富錦生產(chǎn)的。”水清木華研究中心市場(chǎng)總監(jiān)周彥武告訴記者：“它雖然沒有什么核心技術(shù)，服務(wù)器的機(jī)殼、塑料看起來也不起眼，但全部都給它做就是很大的量。”
郭臺(tái)銘也曾經(jīng)說過類似“與巨人同行”的話。他指出，鴻海是“四流人才，三流管理，二流設(shè)備，一流客戶”。鴻海能做大，最關(guān)鍵是選客戶。在他看來，只有把產(chǎn)品賣給世界級(jí)客戶，才能提升企業(yè)競爭力，“要是先賣給小品牌，他們的要求比較低，我們就無法進(jìn)步”。
1987年時(shí)，郭臺(tái)銘為贏得康柏這個(gè)大客戶，干脆在康柏總部旁建了一個(gè)成型機(jī)廠，康柏只要有新設(shè)計(jì)，當(dāng)天就能看到模型。在他的不懈努力下，雙方的生意大門最終開啟，而且一做就是十幾年。索尼游戲機(jī)在和鴻海合作之前，開出兩個(gè)條件：必須在45天內(nèi)完成所有模具的設(shè)計(jì)；4周內(nèi)生產(chǎn)100萬臺(tái)。結(jié)果鴻海提前兩周完成訂單，最終成為索尼游戲機(jī)最重要的供應(yīng)商。
正是依靠這種“與巨人同行”的精神，鴻海在面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下還能創(chuàng)造逆勢(shì)成長的奇跡。郭臺(tái)銘后來在談到他的理念時(shí)說，目前全球景氣其實(shí)沒有恢復(fù)，只是在結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，全球大廠積極轉(zhuǎn)型，把制造的一端外包給最有效率的EMS(電子專業(yè)制造服務(wù))。言下之意，最好的EMS選擇就是鴻海。他的這種自信主要來自于鴻海獨(dú)創(chuàng)的“CMM”(Componet Moudel Movement)模式，即“零組件模塊化快速出貨模式”。
這種模式的情景之一是——“我們所有通關(guān)驗(yàn)關(guān)，在24小時(shí)內(nèi)就可以完成，而且不用一張紙，全部在電腦上完成！”鴻海的供應(yīng)鏈人員說。于是，清晨四點(diǎn)，來自鴻富錦公司的貨柜車就隆隆不絕的開向鞏北海關(guān)；廣深高速公路兩旁燈火通明，每小時(shí)都有貨柜車源源不停駛來。
情景之二是，鴻海在美國硅谷有小型工廠，一名鴻海業(yè)務(wù)人員在硅谷按照客戶要求修改完式樣；當(dāng)歐美人員睡覺時(shí)，和亞洲因?yàn)橛?小時(shí)以上時(shí)差，深圳的鴻富錦已經(jīng)繼續(xù)接替修改工作，第二天送回客戶辦公室。也是這種全球接力，鴻海搶下更多訂單。
實(shí)際上，鴻海很早就開發(fā)了電腦物流系統(tǒng)，不但把全球24個(gè)工廠連結(jié)起來，還把研發(fā)、制造、采購、行政、法律單位連接起來，保證了企業(yè)反應(yīng)的速度。更重要的是，這條神經(jīng)系統(tǒng)也和市場(chǎng)客戶連接了起來。假設(shè)DELL向鴻海訂了十萬臺(tái)組裝電腦，Dell不需要庫存和提供各種零件，因?yàn)轼櫤Ｔ缇桶迅鞣N組裝零件“模組化”，放在自己庫房之中，可以馬上組裝，出貨到客戶指定地點(diǎn)。
這一創(chuàng)新模式，讓全球數(shù)百億美元的電子專業(yè)制造服務(wù)市場(chǎng)產(chǎn)生了顛覆性的變化。利用CMM模式，在全球信息產(chǎn)品供過于求的大環(huán)境下，鴻海成功地進(jìn)行垂直整合，提出了“一站式”訂購的概念，把服務(wù)的范圍從零組件，延伸到機(jī)械模塊、電子模塊、系統(tǒng)組裝和測(cè)試。客戶可以向鴻海采購任一零組件或模塊，也可以要求鴻海進(jìn)行成品組裝。從零組件、模塊設(shè)計(jì)到系統(tǒng)組裝，鴻海相當(dāng)于賺了三次錢。
正是因?yàn)檫@樣，鴻海被比作“一只靈敏的大恐龍”。一般來說，企業(yè)大了會(huì)變得遲緩，但周彥武評(píng)價(jià)說：“鴻海規(guī)模特別大，成本控制力還特別好。”
改變初衷很難
與世界一流的品牌大佬們同行，鴻海和鴻富錦最大的收益就是，在按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)，獲得了客戶的生產(chǎn)要求與標(biāo)準(zhǔn)，這使得其技術(shù)能力也大為增長。
現(xiàn)在的深圳鴻富錦模具廠已經(jīng)是內(nèi)地規(guī)模最大的模具企業(yè)，擁有近3000名模具技師，模具制造的各項(xiàng)流程，都是在深圳一地完成。鴻海在內(nèi)地和臺(tái)灣也各有一支超過2000人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，不斷實(shí)現(xiàn)著技術(shù)上的創(chuàng)新和突破。因此，在機(jī)箱、散熱器行業(yè)，鴻海始終以產(chǎn)品品質(zhì)與技術(shù)創(chuàng)新而著稱。
“幾十年來，盡管鴻海集團(tuán)在制造業(yè)始終做著默默無聞的配角，但卻逐漸獲得了主角的能力。”鴻富錦一位不愿透露姓名的管理人員說，這讓鴻富錦的母公司富士康產(chǎn)生了要做自主品牌的念想——因?yàn)樗羞@個(gè)實(shí)力，而且，這種厚積薄發(fā)會(huì)使富士康在DIY領(lǐng)域產(chǎn)生不可忽視的影響。
為此，富士康在客戶眼中曾經(jīng)一度變得有些“猙獰”。2002年，當(dāng)以代工業(yè)務(wù)為主的富士康開始將眼光投向內(nèi)地龐大的品牌市場(chǎng)時(shí)，便成立了通路服務(wù)事業(yè)處(CSD)，其主要任務(wù)就是為富士康自有品牌產(chǎn)品搭建并管理銷售渠道。
隨后，富士康便開始小試牛刀——借奧運(yùn)契機(jī)推出“百年奧運(yùn)”套餐：將富士康主板、機(jī)箱、散熱器打包銷售，促銷價(jià)甚至低至原價(jià)的2/3。業(yè)內(nèi)稱這樣的做法為“攪局DIY”。
不過，品牌的道路并不好走，富士康之前并不是沒有先例。曾經(jīng)有一家北京的高科技企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量世界第一，產(chǎn)銷量同樣是世界第一。做大之后，他們覺得打自己品牌利潤會(huì)更多，但一年后卻輸?shù)煤軕K——國外的品牌大佬們不再訂他們的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冞`反了潛規(guī)則。
最終，富士康為鞏固與那些大廠商的關(guān)系——可以說正是那些大訂單成就了鴻海——郭臺(tái)銘堅(jiān)持了自己的初衷：不做自主品牌，只做零件供應(yīng)商。盡管只做貼牌也使其成為王者，但這時(shí)它發(fā)現(xiàn)品牌的路離它已越來越遠(yuǎn)。
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