掘金醫(yī)療 痛并快樂(3)

　　劉玉亮 改革探路者

　　深邃的海洋中，一群小魚不知死活地游進(jìn)了一條長滿厲齒的大魚嘴里。然而，大魚沒有合上嘴，小魚也沒有逃走。小魚悠閑地在大魚的牙縫間覓食，大魚也愜意地享受著小工們剔牙縫的服務(wù)。

　　這樣的低等生物尚且知道需要合作互有益處之事呢。劉玉亮感慨道。商務(wù)艙里繼續(xù)播放著其他的電視節(jié)目，但他已沒有興致，趁著這難得的空閑合眼小睡起來。

　　這是他最近兩個(gè)星期以來第三次坐在往返上海與河南之間的飛機(jī)上。他的目的地是新鄉(xiāng)，那里有等待他作最終決定的下屬。

　　還記得2004年初那場驚動(dòng)醫(yī)療界與媒體界的醫(yī)院收購案嗎？2004年3月9日，上海華源世界廣場，新鄉(xiāng)市副市長與華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司總裁在醫(yī)院項(xiàng)目合作協(xié)議書上正式簽字。

　　根據(jù)協(xié)議，華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司以有償方式整體接收新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院、市第二醫(yī)院、市第三醫(yī)院、市婦幼保健院和市中醫(yī)院的凈資產(chǎn)，并與新鄉(xiāng)市國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表合作，組建由華源生命產(chǎn)業(yè)公司控股、新鄉(xiāng)國資代表參股的華源中原醫(yī)院管理有限公司。協(xié)議期限50年。

　　成立的新公司中，其中華源陸續(xù)注資1.05億元，控股70%，為第一大股東，新鄉(xiāng)市政府以5家醫(yī)院的凈資產(chǎn)折合人民幣4500萬元參股，占總股本的30%。

　　地方政府如此大規(guī)模地讓渡國有醫(yī)院的管理權(quán)，在全國尚屬首次。

　　這場商業(yè)事件的主角就是劉玉亮，華源中原醫(yī)院管理顧問公司董事長兼黨委書記。

　　一年多的時(shí)間眨眼過去，劉玉亮深深體會(huì)到：管理不僅僅只是管理。

　　初涉新鄉(xiāng)

　　緣分從兩年前開啟。

　　其時(shí)，華源集團(tuán)的高層正在尋覓一位適合新鄉(xiāng)工作的人才。當(dāng)華源集團(tuán)董事長周玉成見到劉玉亮?xí)r，他知道找到人了。醫(yī)學(xué)博士、EMBA，十年公司管理經(jīng)驗(yàn)，無論哪方面都契合了他的心意。

　　那時(shí)的劉玉亮，正在上海家化聯(lián)合股份有限公司擔(dān)任總經(jīng)理。他已經(jīng)在中國

　　不過醫(yī)療行業(yè)才是劉的心愿。

　　通過對(duì)國際醫(yī)療行業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)分析后，他認(rèn)為，改革國內(nèi)現(xiàn)行的醫(yī)療制度勢在必行，并且，如果單純地依靠傳統(tǒng)的院長，不可能真正做成現(xiàn)代企業(yè)化管理的醫(yī)院。再者，從長遠(yuǎn)看，醫(yī)療行業(yè)必是朝陽產(chǎn)業(yè)，提前切入有利于占領(lǐng)市場先機(jī)�！八�以，我想進(jìn)來試試�！眲⒄f。

　　雙方見面后，一拍即合。

　　當(dāng)時(shí)的決定參雜了美好的愿景和亢奮的激情。劉玉亮或許低估了事情的難易度。

　　這五家醫(yī)院的實(shí)際情況超出了劉的估計(jì)范圍。

　　新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院是當(dāng)?shù)匾?guī)模最大，效益最好的醫(yī)院。共有在職職工1460人，離退休人員430人，臨時(shí)工近200人。床位數(shù)921張，但是床位的使用率達(dá)到115%。日門診量1300-1500人。2003年業(yè)務(wù)總收入達(dá)1.3億，2004年業(yè)務(wù)總收入達(dá)1.7億，超過了其他七家市屬醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入總和。

　　華源集團(tuán)原本只打算收購這一家醫(yī)院，但未能如愿。在以后的改革中，中心醫(yī)院扮演了異常重要的角色。

　　第二醫(yī)院運(yùn)營成本高昂，收不抵支。其中，以人力成本最甚。醫(yī)院有床位479張，按照正常的人員配置比例，大約670人便足夠。但當(dāng)時(shí)情況是，第二醫(yī)院的床位使用率不足70%，卻有847名在職職工，其中非技術(shù)科室人員超過1/3，僅會(huì)計(jì)科就有52人。

　　據(jù)了解，醫(yī)院每月工資支出需170萬元，職工保險(xiǎn)支出需80萬元。財(cái)政撥款每年48萬元，相當(dāng)于三個(gè)月離退休人員的工資。

　　中醫(yī)院幾乎陷于癱瘓。據(jù)稱，其基礎(chǔ)設(shè)施相當(dāng)陳舊，竟然還在使用露天廁所。以至于新到任的院長相信，自建院20多年來，市中醫(yī)院可能從沒整修過。醫(yī)療設(shè)備使用時(shí)甚至掉落零部件。藥房太空，以至于病人無法抓全藥方。

　　醫(yī)療市場極度萎縮，門診量相較鼎盛時(shí)期下降了2/3以上。2004年上半年業(yè)務(wù)收入只有152萬元。醫(yī)院有在職職工245人，退休職工40人左右。收入沒有保障，曾經(jīng)出現(xiàn)負(fù)工資。

　　婦幼保健醫(yī)院和中醫(yī)院類似。為了多一點(diǎn)收入，婦產(chǎn)科里甚至出現(xiàn)過治痔瘡的老大爺。

　　第三醫(yī)院先天不足，后天失調(diào)。不同于其他四家醫(yī)院，第三醫(yī)院不僅管理效率低下，技術(shù)薄弱，醫(yī)療市場也存在先天缺陷。它位居郊區(qū)，病源稀少。

　　改革法力

　　五家醫(yī)院的總體狀況令人擔(dān)憂。甫一上任，劉玉亮首先從實(shí)力雄厚的中心醫(yī)院調(diào)派出骨干人才接任其余四家醫(yī)院的院長職位。只是沒料到，他認(rèn)為簡單的人事調(diào)配會(huì)埋下禍根。

　　其次，根據(jù)華源戰(zhàn)略，重新定位五家醫(yī)院。中心醫(yī)院為核心醫(yī)院，定位大綜合、大�？疲坏诙�醫(yī)院以骨科和燒傷科見長，定位小綜合、大專科；婦幼保健醫(yī)院成為婦科中心；中醫(yī)院保持中醫(yī)特色，成為康復(fù)中心；第三醫(yī)院規(guī)劃為社區(qū)醫(yī)院。

　　然后，全面展開具體的四大改革方案，即學(xué)科、后勤、財(cái)務(wù)、文化的四大整合。

　　為什么從整合開始？

　　劉的解釋是，這五家醫(yī)院基本上都有市場潛力，經(jīng)營不善主要源于管理不善導(dǎo)致效率低下。華源希望把五家醫(yī)院結(jié)合在一起，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過后勤統(tǒng)一、供應(yīng)統(tǒng)一以及設(shè)備藥品采購統(tǒng)一來降低醫(yī)院的管理成本，從而提高效率。

　　熟諳國際管理規(guī)則給了劉玉亮充分的底氣。他或許認(rèn)為，沒有理由不相信只要改善管理就可以扭轉(zhuǎn)醫(yī)院的糟糕局面。

　　改革開始大刀闊斧地進(jìn)行。

　　學(xué)科方面，華源中原醫(yī)院管理公司形成了2004—2006年學(xué)科整合目標(biāo)、學(xué)科總監(jiān)管理制、科主任管理制、手術(shù)管理制、三級(jí)醫(yī)師查房制等等。

　　后勤領(lǐng)域，成立了統(tǒng)一的藥械配送中心、基建維修中心、洗滌中心。

　　財(cái)務(wù)上，公司向五家醫(yī)院各派出一名總會(huì)計(jì)師，負(fù)責(zé)監(jiān)督各個(gè)醫(yī)院的財(cái)務(wù)收入與支出。其二，五家醫(yī)院的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)為企業(yè)制，實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算與收支兩條線管理。公司相當(dāng)于醫(yī)院的第三方財(cái)務(wù)公司，負(fù)責(zé)對(duì)醫(yī)院的收入與支出進(jìn)行預(yù)算和監(jiān)測。

　　文化整合尤其難。據(jù)了解，對(duì)于華源的到來，醫(yī)院職工認(rèn)為華源應(yīng)該快速拿出成績，比如立即更新設(shè)備，改造病房等，而華源需要時(shí)間。

　　沒有阻力便不叫改革。

　　后勤整合的步調(diào)越來越慢。由于后勤沒有市場化，也沒有社會(huì)化，運(yùn)營成本無法降低，顯現(xiàn)不出效率的提高。其中，洗滌中心的價(jià)格不降反漲。

　　有醫(yī)院人士對(duì)此解釋道，因?yàn)檎{(diào)去后勤的人員基本上是醫(yī)院里已經(jīng)不勝任崗位的職工，盡管他們被調(diào)去洗滌中心，但他們的職稱和級(jí)別還在，其待遇還得按照級(jí)別發(fā)放。如果從社會(huì)招聘工作人員，薪水標(biāo)準(zhǔn)較低。事實(shí)上，一名洗衣人員的待遇也不應(yīng)該同高級(jí)護(hù)理人員相提并論。洗滌成本上升導(dǎo)致價(jià)格上升無法避免。

　　改革已是離弦之箭。

　　為了改革的措施能得到理解，不得已，劉玉亮在新鄉(xiāng)的2/3的時(shí)間花在了溝通交流上，頻繁的飯桌公關(guān)傷害了他的健康。

　　同時(shí)，一些舉措必須強(qiáng)勢推行。

　　開刀對(duì)象是沉疴已久的第二醫(yī)院。2005年8月1日起，第二醫(yī)院執(zhí)行《關(guān)于內(nèi)部退休的暫行規(guī)定》。其中規(guī)定“內(nèi)退職工享受在崗職工的三險(xiǎn)一金待遇，個(gè)人承擔(dān)部分仍由個(gè)人承擔(dān)，三險(xiǎn)一金待遇隨檔案工資的增加而增加，其他福利待遇不再享受”。

　　這是第二醫(yī)院瘦身計(jì)劃的其中一步。據(jù)了解，此次有30多人內(nèi)退，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到需要精簡的人數(shù)。但這已然打破了醫(yī)院原有的利益格局，引起了一場軒然大波。

　　“否定”風(fēng)波

　　2005年7月底，與第二醫(yī)院的瘦身改革幾乎同時(shí)，有著名學(xué)者公開了一份醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的報(bào)告，稱醫(yī)改陷困局根源在市場化，目前中國的醫(yī)改基本不成功，全面否定了醫(yī)療市場化。

　　劉玉亮看后，認(rèn)為其中所陳述內(nèi)容不足以采信。

　　他認(rèn)為報(bào)告里連醫(yī)改的定義都沒弄清楚。二十多年來，中國的

　　自然，他沒往心上去。沒料到，這份報(bào)告一時(shí)間在全國上下造成了廣泛的影響。

　　劉回憶，別說社會(huì)，連醫(yī)院的職工都不明白，連上層領(lǐng)導(dǎo)都不理解，連市政府都感到懷疑，醫(yī)改市場化是不是錯(cuò)了？

　　沒有人為正在進(jìn)行著的改革工作和改革者說話。一些在改革中被剝奪利益而心存不滿的人等到了宣泄情緒的機(jī)會(huì)。那段時(shí)間，劉玉亮的桌子上擺滿了外界的小字報(bào)和質(zhì)疑的信件。

　　在人事調(diào)動(dòng)中被免職的一些人員數(shù)次找他，提出難以被滿足的要求。

　　“我肩負(fù)著所有的壓力！”那時(shí)，劉玉亮承受著空前的壓力，直到反對(duì)葛的言論出現(xiàn)，整個(gè)輿論環(huán)境逐漸逆變。

　　此前，劉一直相信，管理工作不是問題，十年的國際管理經(jīng)驗(yàn)讓一位職業(yè)經(jīng)理人成熟且自信�！爸灰�給我一個(gè)規(guī)范的環(huán)境，我絕對(duì)可以做的比其他地方好�！钡�是沒有規(guī)范的環(huán)境怎么辦？得不到足夠的理解怎么辦？

　　他困惑，所有的事情都是為了大家長遠(yuǎn)利益，為什么吝于配合呢？原本吃小魚的大魚尚且可以為了對(duì)雙方都有好處的事情和小魚和諧共處呢。

　　現(xiàn)實(shí)讓他逐漸認(rèn)識(shí)到，在一個(gè)狹小的環(huán)境內(nèi)，各種勢力總是互相交錯(cuò)，人與人之間總是有著千絲萬縷的聯(lián)系，動(dòng)一發(fā)而牽動(dòng)全身，前行路上處處有荊棘。事實(shí)上，改革是一場利益的博弈，關(guān)鍵不在于是非的辨別，先進(jìn)與落后的辨認(rèn)，而在于勢力的角斗。

　　他利用每一個(gè)機(jī)會(huì)和醫(yī)院人士接觸、溝通，盡管如此，一些可以改善管理的舉措，因?yàn)獒t(yī)院職工思想上暫時(shí)難以接受而不得不延緩或者作罷。

　　冰凍三尺，非一日之寒。

　　即使是新鄉(xiāng)市最好的醫(yī)院，中心醫(yī)院，表面上業(yè)務(wù)收入高，但經(jīng)不起盈虧的平衡。比如保險(xiǎn)，醫(yī)院沒交過。如果投資者交齊醫(yī)院職工的各種法定保險(xiǎn)金，醫(yī)院馬上變成負(fù)資產(chǎn)。劉估算，新鄉(xiāng)這五家醫(yī)院僅僅交完以前拖欠的保險(xiǎn)費(fèi)大概需要7000多萬元。

　　而醫(yī)院冗員不除，如同背石上山。

　　令劉最擔(dān)憂的是，改革缺乏良好的人文環(huán)境和政府環(huán)境。這也是他當(dāng)初沒有估算仔細(xì)的地方。在他看來，雖然政府歡迎多元投資，但具體規(guī)則的缺失讓投資者縛手縛腳，容易逃開。

　　路漫漫兮

　　一年多的時(shí)間，狀況略有好轉(zhuǎn)。五家醫(yī)院在以前的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，費(fèi)用基本上維持平衡。

　　各家醫(yī)院的基本上都重新進(jìn)行了

　　例如中醫(yī)院。中醫(yī)院院長丁紅戰(zhàn)用數(shù)據(jù)來證明狀況的確正在逐步好轉(zhuǎn)。

　　以前中醫(yī)院每個(gè)月大約虧損30萬元左右，現(xiàn)在雖然還在虧損，但虧損額度已經(jīng)逐漸減少，再過一年左右可以收支持平。2004年4月以前，平均月收入只在17萬元左右。今年8月，中醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入達(dá)到63萬元。

　　一年多的溝通也收到一些成效，劉稱，現(xiàn)在五家醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的思想基本上都轉(zhuǎn)變過來了。

　　什么時(shí)候能到達(dá)成功的彼岸？小時(shí)候渴求考上清華大學(xué)的劉玉亮現(xiàn)在希望這五家醫(yī)院能在他手中煥發(fā)煜煜生機(jī)。

　　無人否認(rèn)，醫(yī)療行業(yè)是世界的朝陽產(chǎn)業(yè)，但是這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)的太陽什么時(shí)候才能在國內(nèi)出來，又什么時(shí)候才能照到自己身上來？時(shí)間的未知性成為最大的風(fēng)險(xiǎn)，政策變化仍然是前行路上不知名的炸彈。

　　能堅(jiān)持到多久？劉玉亮上大學(xué)前都和外婆住在安徽阜陽的鄉(xiāng)村，外婆是他人生的第一位導(dǎo)師，他從外婆身上得到了最深的教誨：認(rèn)定一件事情就不要放棄。

　　“鍥而不舍，直到找到更好的方法或者選擇。”他這樣回答外界。

　　沒有人愿意自己被比作驢，但是比作革命導(dǎo)師瞿秋白便是一種榮幸。瞿秋白曾將自己比作一頭驢，一頭拉著極重的貨物在陡峭的山坡上前進(jìn)的驢，力已用盡，而一松口便會(huì)滑下到山底，前功盡棄，但前進(jìn)又著實(shí)困難，進(jìn)退維谷。劉玉亮現(xiàn)在的處境或許可以這樣比喻。