掘金醫療 痛并快樂(2)

　　劉曉程

　　打開潘多拉魔盒的人

　　從北京輾轉到泰達，記者來到泰達心血管病醫院(以下簡稱醫院)，發現整個醫院豪華，溫馨，如同一座星級賓館。跟隨院長助理來到3樓的會議室，尹助理告訴記者，劉曉程院長

正在手術。

　　等待的空隙，記者來到了幾個病區，其中的一個病區很特殊。都是孩子，孩子們和志愿者在一起在吃蛋糕。原來是感恩節，孩子是一群有心血管病的孩子，孩子們都是孤兒。民政部與劉曉程達成共識，每個孩子僅有兩萬塊錢的治療費用，醫院負責給所有的孩子治療。業內的人可能都知道，2萬塊錢，僅僅相當于治好一個孩子的原材料費用，人力成本是不計算在內的。

　　在劉曉程多年的從醫經歷中，此種救助行為僅僅是滄海一栗。

　　1982年劉曉程畢業于中國醫學科學院心血管病研究所；1984年赴澳大利亞專修心外科；1987年劉曉程從北京舉家北遷，到牡丹江創建了我國第二所心血管病專科醫院——牡丹江心血管病醫院，出任院長；1994年，奉調回京，擔任中國醫學科學院和中國協和醫科大學副院長、校長和黨委書記等領導職務；2000年5月，辭去一切職務，以51歲年齡退休。到天津創辦泰達國際心血管病醫院，任院長。

　　一大堆年份記錄了劉曉程來來回回的軌跡。第一次放棄，是家鄉心血管病病人的召喚，第二次放棄，是泰達政府即將要開辦的醫院——泰達心血管病醫院。

　　劉曉程，是個演繹傳奇的人物。用他自己話來說，就是不斷的折騰。

　　把公有制的醫院用企業的模式去經營，泰達國際心血管病醫院的產權屬于天津市經濟技術開發區，經營權屬于院長。在國內的醫療行業，這絕對是一個前無古人，后來來者的創新之舉。

　　當記者問及劉曉程可否擔心他的繼任者改變他的經營模式，他詼諧的說，“打開了潘多拉魔盒，能重新關上嗎？一種全新的先進的機制也是，沒有人能扼殺它。”而在醫療行業，劉曉程就是那個打開潘多拉魔盒的人。

　　這樣做，劉曉程只有一個目的：“解救更多的受病痛折磨的人們，用自己的余生為中國

　　探索

　　“我想有座醫院。”1985年，劉曉程從澳大利亞

　　1987年，劉曉程做出第一個大膽舉動：放棄北京阜外心血管病醫院外科副主任的職位，到黑龍江省牡丹江東安醫院開創心血管醫學事業。那時，東安醫院條件之艱苦令人難以置信。為了不讓手術室

　　1991年，在經歷了種種挫折和坎坷之后，他親手建起牡丹江心血管病醫院并擔任院長。1992年12月，他完成我國首例心肺移植手術。1994年，劉曉程奉調回京，其間，他在北京協和醫院創建了心臟外科，并在全國率先開展了全動脈化冠狀動脈搭橋術。

　　15年的從醫經歷，使得劉曉程覺得中國的醫療體制很沉悶，憑他一己之力根本無法改變現狀。據統計，我國現有400多萬心血管病人等待手術，而全國每年僅能完成4萬多例。

　　沉悶的現行醫療體制和尖銳的心血管手術供求矛盾，常常令他寢食難安。于是，他做出了第二個驚人的舉動：主動辭去領導職務，到天津創建我國首家按現代企業制度運營的公有制醫院—泰達國際心血管病醫院。

　　劉曉程告訴記者：“我活了幾十年最深的感受是，當你認準一條路的時候你就要破釜沉舟，就要背水一戰，就要不怕死，走下去。就跟兵法說的一樣，存必死之念則生！”也許從這句話里，我們能詮釋牡丹江醫院和泰達心血管病醫院誕生的緣由。

　　在他看來，醫療衛生體制病了、醫院病了。不為良相則為良醫，與其整日里苦悶于文山會海，不如下去，給老百姓治病，給醫療體制種塊樣板田，看看到底公立醫院有沒有可能健康地活著。

　　“如果說1987年我到牡丹江只想治心血管病人的話，現在我兩個病都想治。宏觀治不了，我種塊試驗田不行嗎？這次我建醫院除了解救400萬心血管病人以外，我來種塊試驗田看中國的醫療體制能不能用這種改法，宏觀解決不了，我解決微觀，我不是給別人看，我只是想試試。”

　　“泰達心血管病醫院的體制是百分之百的公有制，但是運作模式跟私有制百分之百一樣。資本主義國家也有國有企業，我就在實驗這個東西。我建個醫院用了一年半，但想這個問題想了十年都不止。”

　　劉曉程是一個不安于現狀的人。

　　泰達心血管病醫院在劉曉程的眼里，是誘惑，在這里，他可以自由的種他的試驗田。把公有制的醫院用企業的模式去管理。這種嫁接在如今的泰達心血管病醫院，已經長成一棵茁壯的小苗，而劉曉程，就是那個種樹的人。

　　種植理想的試驗田

　　天津經濟技術開發區給他提供了試驗田——曾經作為塘沽第五曬鹽場的一片荒地。

　　“我們搞土建夜以繼日，以超常規的勞動、超常規的速度來建設這個醫院，邊設計、邊建筑、邊裝修、邊引進設備、邊開辦，是‘五邊’工程。”劉曉程回憶道。在差兩天不到一年半的時間里，劉曉程的醫院拔地而起，開門營業。

　　這所由天津經濟技術開發區投入7.2億元資金，占地11萬平方米，建筑面積達7.6萬平方米的國際心血管病醫院為百分之百的公立醫院，劉曉程任醫院黨委書記兼院長。

　　“我是4年前的6月1日被任命為院長的，工作分兩大塊,一塊是醫院的策劃和籌建，一塊是醫院的管理運營。”劉曉程告訴記者。

　　在劉曉程看來，泰達心血管病醫院就是他的孩子，有十月懷胎的艱辛，而如今，也有“我家有女初長成”的驕傲。

　　臺塑大王王永慶，荷蘭皇家銀行都來找過劉曉程。“他們不是要我劉曉程做手術，他們要合資，要買這家醫院。”但都被婉拒了。

　　劉曉程要在自己的試驗田里種植自己的理想。

　　“我們從建院開始就堅持現代企業的法人治理結構，其特點就是所有權和經營權分離，法人到位，全員聘任制，所以說從開始的那天它就和老體制分道揚鑣了。”

　　泰達心血管病醫院的行政人員不到60人，沒有工人，后勤完全實行社會化。“我這里不養閑人，人員精簡得不能再精簡了。”

　　“讓專家、主任、員工們都按照自己的意志去活著。我們各科主任的權力是很大的。我就給一個人員的指導編制。如果愿意，你可以聘你兒子，聘完之后看怎么樣，一級一級都這么做，人的主觀能動性就發揮出來了。人們都與天斗、與地斗、與疾病斗，就沒有時間和氛圍與人斗了。我做的這一切是在把扭曲的東西都扭回來，我在做還原工作，本來就應該這樣，這不是什么創新。”

　　泰達300多醫護人員全部面向社會招聘，實行末位淘汰制。發現有私收病人紅包禮物的，馬上開除。醫術不行、責任心不強的也予以勸退，對有才華、有能力的委以重任。

　　“要想收紅包掙錢，那他來錯地方了。我這里專家級的勸退好幾個了。”劉曉程說。

　　泰達將職工獎金和支出成本掛鉤，通過考核工作質與量的方法確定綜合效益和獎金發放水準。在考核中，重獎支出成本低、單病種收費低、平均住院日少、工作質量高、勞動強度大的科室和醫生，對專家實施院內二次分配，從不搞“點名手術”。由此，從根本上杜絕了醫務人員搞不正之風的可能。

　　泰達對醫藥、設備以及其他用品進行集中招標采購，實行陽光下的交易。因為劉曉程絕不吃回扣，所以用的都是最好的，價格反而是最低的。

　　在這樣的情況下，醫院的發展速度完全體現了制度帶來的優越性：開發區曾規定遞減式財政扶持5年，第6年實現最終斷奶。因此，就這個意義，泰達心血管病醫院依照現代企業制度，嚴格控制了成本。

　　關于醫院的成本控制，劉曉程院長有自己極為精辟的論斷：“醫院有沒有成本核算，現代企業制度有別于其他體制就是要成本核算就是要講投入產出，就是講花一分錢后面跟幾分錢，我們從來把預算做完以后減10%，把支出算完以后加10%，上下有20%的余地，我們把藥品控制到11%，這是很不容易的。有沒有做心臟手術就打48小時抗菌素，醫院不靠賣藥靠技術。”

　　在醫院的所有采購中，他全部采用競爭性談判，推行“陽光下的交易”。如在采購心臟瓣膜中，他讓國內外多家企業競價，最后選擇了兩家性能與價格最優的產品。在簽合同時，他突然又提出一個附加條件：買20個送1個。他說：“我想把免費的那一個送給沒錢的患者。”他質樸的話深深打動了在場的人，供應商欣然允諾。關于劉院長關于成本控制的經典案例，在泰達心血管病醫院中可并非僅此一例。

　　成本的嚴格控制，受到了立竿見影的效果。泰達心血管病醫院90%多一線人員，國家允許行政后勤人員28%，而劉曉程的醫院8%都不到，92%以上全是一線人員，將來比例會進一步縮小。用劉曉程自己的說法就是，“我們這么大醫院7萬6千平，去年323人，今年計劃增370還沒增，去年做了將近500例心臟手術，去年毛收入6600萬，現在每天做四到五臺心臟收入，今年計劃收入1億2，我們人員經費約占毛收入23%。”

　　在一大堆優良數字的支撐下，劉曉程對這個投入7個億建立的醫院的未來，充滿了信心。他告訴記者：“我不光是理想主義者也是現實主義者，不然這醫院一天也活不了。別說活2年。”

　　“我要讓全院職工合法地、有尊嚴地獲得物質利益。就這么干，在醫院開院的第一年，全院平均加薪400元。”劉曉程的數據可以通過病房得到驗證。目前醫院普通病房已全部住滿，醫院正考慮開設新的病區。

　　“問我醫院是怎么活的，我們是以心血管介入治療和手術為核心技術的專科醫院，不是靠賣床腿和賣藥賺錢的，是靠醫療技術。病人住院時間越短，他花錢越少，我真正的收入恰恰在手術監護上。資本家都懂薄利多銷，中國醫院的院長還不懂?我有兩個有利條件，第一我的物價非常低，我采購的東西通過招標，價格壓得非常低，第二我運營成本低，但效率高。”

　　不僅如此，當然，根據開發區政府2002年的決議，6年后，將催促泰達醫院轉制，由政府辦醫院變成全民辦醫院，變成股份制。這個路，劉曉程肯定是要走的，但是目前，他的任務就是種好試驗田，對于將來，“不排除賣種子的可能性。”

　　對于劉曉程來說，他覺得自己就是鋪路石，為醫院建設和管理鋪路。在他看來，鋪好鋪不好都沒關系，種塊實驗田看看。

　　他自己的人生哲學是：人生其實享受的是奮斗的過程，而不是結果。