開封矛盾：旗幟的悲喜凱歌

    (核心提示)

　　經歷近半個世紀的風雨滄桑，有著河南洗化行業旗幟之譽的矛盾集團最終將國有股“零價轉讓”給上海豫棉。“矛盾”品牌能否復興，市場會不會再給“矛盾”機會，將不僅取決于“矛盾”品牌曾經的知名度，還取決于改制后公司的市場運作。

　　□經濟視點報記者 楊 霄 馬 凌

　　“末代”老板的矛盾告白

　　9月29日，開封市國資委、河南矛盾集團股份有限公司(以下簡稱矛盾集團)和上海豫棉實業有限公司(以下簡稱上海豫棉)三方負責人在開封矛盾集團股份有限公司國有產權轉讓協議上簽字，自此，矛盾集團的國有產權正式轉讓給上海豫棉。

　　據了解，此次矛盾集團的國有股轉讓為“零價轉讓”。這是因為根據開封市天華資產評估有限公司出具的《河南矛盾集團股份有限公司資產評估報告》，以2005年5月30日為評估基準日，其總資產為1.29億元(不含土地使用權價值)，其中還包括評估值為340萬元的矛盾集團的商標、商譽等無形資產，總負債為1.2985億元，凈資產為負85萬元。

　　“那天，我最大的感想只有兩個字——矛盾。”矛盾集團董事長賈林說，“令我欣慰的是，矛盾集團沒有拖欠工人一分錢的社保和養老金；令我遺憾的是，我沒能將它起死回生，最終所付出的心血還是一片蒼白。”

　　《經濟視點報》記者問，企業在當年最危難的時候，您給自己設立的目標是什么？

　　賈林沒有直接回答，默默地從寫字臺上遞過一紙懸賞廣告：湖北某法院在強制執行湖北興發化工集團股份有限公司與河南矛盾集團股份有限公司買賣合同糾紛一案的過程中，因執行人矛盾集團拒不履行法律文書中所確定的義務，尚有36萬元貨款未執行到位，因此，決定向社會各界懸賞。凡提供矛盾集團有現金線索者，本法院按照實際執行到位的標的的10%給予獎勵……

　　“供應商在相關媒體上刊登懸賞廣告……這種類型的東西太多了。”賈林語塞了，頓了頓說，“矛盾集團只要不死，就有活的可能。我始終認為，矛盾集團即便到今天，也不是塊燙手的山芋。”

　　作為此次合同的收購方，上海豫棉總裁李峻峰在接受《經濟視點報》記者采訪時稱，矛盾集團現任領導層的能力是令人驚訝的，從2001年至今，在沒有外來資金的情況下，矛盾集團還能歸還一部分欠債，償還了2000萬元的銀行貸款和2000萬元的原料款，很不容易。

　　誰造就了矛盾著的“矛盾”

　　“矛盾”的名號可追溯到1956年，當時適逢舉國上下學習毛澤東《矛盾論》的熱潮，新成立的開封日用化工廠就用了“矛盾”品牌。

　　在此之后的多年里，“矛盾”快速地成長著。鼎盛時期的1999年，僅洗衣粉的年產量就達7.5萬噸，在全國同行業中排名前五位，年產值為2.87億元，產品覆蓋除臺灣、西藏和海南外的全國所有省份，可謂“矛盾”無處不在。

　　從曾經的繁華到今年8月20日起全線停產，經歷了從最初的一線工人到今天“矛盾”的末代掌舵人的賈林說，自己在“矛盾”的31年工作閱歷，就是一曲完整的“矛盾”悲喜凱歌。

　　對于矛盾集團的沒落，人們不禁要問，是誰造就了今天矛盾著的“矛盾”？

　　“‘矛盾’的沒落絕對不是某一任領導班子或某個人造成的，也沒有任何一任老總不希望企業活得更好。”賈林強調。

　　在全國國有企業全面改革的浪潮中，1996年10月，開封日用化工廠正式改制組建了現在的河南矛盾(集團)股份有限公司，實際控股該公司的是開封市國資委，占該企業全部股份的75%，其余為員工個人股份。開封市國資委一位劉姓的副主任直言不諱，所有領導都由政府任命，且只能上不能下，職工能進不能出，工資能漲不能跌……這樣的改制幾乎沒有實質意義。而“矛盾”呢，依然以國有企業固有的慣性沖向業已變化了的市場。這在市場經濟的淺水區尚無大礙，一旦駛入深水區，必然遺患無窮。

　　“在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，企業的主要矛盾已由如何提高產量產值轉化為如何實現利潤最大化，其產量產值沖動仍居主流，并左右著企業的行為。這是國有企業的慣性思維。”賈林告訴記者，不能單單看外因，公司從1999年的巔峰跌入2001年的深淵，不得不去深刻檢討自己。

　　1997年矛盾集團新增了一條生產線，使公司產能提高到了20萬噸，但即便在公司產量達到歷史最高水平時，設計產能依然有大量過剩，而僅此一項就貸款3500萬元。為擴大產品在全國的高覆蓋率和維持高產值，1997年，矛盾集團廣招員工，在冊職工近2000人；為擴大產品在全國的高覆蓋率和維持高產值，僅262輛銷售服務車的購車款就達1644萬元，每年車輛運行費用就達千萬元。

　　2000年，為防止國有資產流失，國家逐步收縮銀根、控制借貸。以前全靠銀行貸款作為流動資金維持生產的矛盾集團，現在突然被切斷了血脈，這讓毫無準備的矛盾集團驚慌失措。到2001年3月，矛盾集團只得以替對手加工產品來延緩生命，與曾名不見經傳的浙江納愛斯簽訂委托加工合同。賈林苦笑稱：“迫不得已、權宜之計。”盡管如此，加工所得也只能解決一部分職工工資和管理費用。

　　2004年8月，矛盾集團在職職工每人集資3000元投入生產，但對于一個沒有外來資金、嚴重缺少流動資金的企業而言，仍是杯水車薪。

　　上海豫棉敢賭明天

　　“矛盾”能否起死回生？上海豫棉跨行業投資能不能給矛盾集團帶來新的明天？這是所有關注“矛盾”發展者的疑問。

　　當《經濟視點報》記者把問題拋給上海豫棉時，李峻峰稱，他們只希望用矛盾集團復蘇的結果來回答。

　　李峻峰直言，如果說沒有詳細的調研，上海豫棉不會做很多人認為不可思議的事情。2004年與矛盾集團接觸后，上海豫棉就組織智囊團對全國洗化行業進行了調研，并就矛盾集團的現狀、開封市招商引資的政策進行了分析論證。最終，在中原崛起的背景下，上海豫棉看中的是矛盾集團的未來發展前景。

　　但洗衣粉屬于激烈競爭性行業，利潤很薄，目前市場份額已被浙江納愛斯、德國漢高和立白、聯合利華、寶潔等品牌瓜分，尤其是在低端市場，用低價的方式傾銷產品來打壓地方品牌已是屢戰屢勝，“矛盾”若要崛起，市場會不會再給“矛盾”機會呢？

　　對此，賈林頗有信心，他認為，只要上海豫棉能將良好的運營機制與矛盾集團融合，滲透市場營銷理念，“矛盾”品牌就會再迎春天。

　　賈林說：“‘矛盾’的品牌知名度依然存在，特別是在全國的農村市場。在‘矛盾’停產的這兩個月內，打電話要貨的經銷商仍是接連不斷。事實上，從去年8月起至今，這一年的生產資金投入全部是靠經銷商來維持的。我們沒有資金，經銷商提前10天匯來貨款，這在全國業內都是絕無僅有的，這也足以證明‘矛盾’的影響力。”