2004年中國廣告業生態調查報告(2)

　　據預測，2004年我國廣告經營額有望突破1200億元。2004年廣告公司生態研究結果印證了這一良好發展態勢——廣告公司營業額繼續保持增長勢頭，并且與2003年相比，增長趨勢更為明顯。與此同時，2004年廣告公司生態研究表明，雖然廣告公司營業額總體增長趨勢較為明顯，但增長幅度有所放緩。被訪廣告公司的稅后純利潤普遍較低。

　　一、營業額總體保持增長態勢，但增幅放緩

　　繼2003年廣告營業總額突破千億大關以來，2004年中國廣告業獲得了更加廣闊、長足的發展。據預測，2004年我國廣告經營額有望突破1200億元。

　　2004年廣告公司生態研究結果印證了這一良好發展態勢——廣告公司營業額繼續保持增長勢頭，并且與2003年相比，增長趨勢更為明顯。如圖2-1-1所示，調查中56.7%的被訪廣告公司2004年上半年的營業額與2003年同期相比保持增長，比2003年營業額同期增長的比例提升了5.3%。此外，有33.6%的被訪公司2004年上半年的營業額與2003年持平，比2003年增長了近13個百分點。相應地，營業額下降的廣告公司比例由2003年上半年的25.4%下降到2004年上半年的9.7%。

　　與此同時，2004年廣告公司生態研究表明，雖然廣告公司營業額總體增長趨勢較為明顯，但增長幅度有所放緩。如圖2-1-2所示，2004年上半年營業額增長的被訪廣告公司的增幅均值為35%，比2003年被訪公司均值38.3%下降了近三個百分點。

　　二、總體營業利潤持續走低，整合媒體資源趨勢增強

　　營業利潤攤薄是近幾年我國廣告公司普遍遭遇的生存瓶頸，在過去的一年中，這一現象依然明顯。2004年廣告公司生態研究數據表明，被訪廣告公司的稅后純利潤普遍較低。如表2-2-1所示，2003年被訪公司稅后純利潤的平均值為348.8萬元。同時，比較利潤的具體分布情況，超過半數(51.1%)的被訪廣告公司稅后純利潤在0～100萬元之間。此外，分布在101～500萬元之間的被訪公司占總樣本量的30%，利潤超過500萬元的比例僅為15.6%。參見圖2-2-1。

　　表2-2-1　被訪廣告公司2003年稅后純利潤情況

　　2003年稅后純利潤最小值最大值平均值

　　萬元-31.9150000348.8

　　(一) 媒介策劃購買/銷售公司的利潤相對較高

　　在日益激烈的市場競爭下，各類廣告公司群落都在積極尋找自己的機會點和生存地帶，由于細分市場環境、供需狀態、內部競爭等方面的差異，不同類型廣告公司的發展局勢也有所不同。

　　2004年廣告公司生態研究數據顯示，媒介策劃購買/銷售公司的盈利現狀相對而言較為良好。如圖2-2-2所示，媒介策劃購買/銷售公司2003年的稅后純利潤均值最大，達到664.6萬元。而綜合代理公司及創意設計制作公司等其它類型的廣告公司利潤均值相對較低。

　　案例: 杭州某中小型媒介銷售公司。被訪者認為，對于代理公司來說，因為存在零代理等現象，利潤攤薄的問題可能會大一些。該公司屬媒體銷售公司，可以保證一定的利潤率，雖然業內也有一定的價格戰存在，但該公司的利潤空間相對較大，公司扣除必要的運營成本外，其他經營所得都可以算是盈利。

　　(二) “媒介廣告代理及銷售”在廣告公司的主營服務中排名上升

　　比較2003年與2004年被訪廣告公司的主營業務排名，可以發現，“媒介廣告代理及銷售”業務的排名有所提升。如表2-2-2所示，2004年“媒介廣告代理及銷售”在主營業務中的排名上升到第四位，相應地，“媒介計劃”業務的排名滑落出前五名。

　　表2-2-2　2003年與2004年被訪廣告公司主營業務排名比較

　　排名 公司主營業務

　　2003年2004年

　　1 廣告創意廣告策劃

　　2 廣告策劃廣告創意

　　3 設計制作設計制作

　　4 媒介計劃媒介廣告代理及銷售

　　5 媒介購買媒介購買

　　案例1: 廣東某本土廣告公司。被訪者認為，目前百分之六、七十的廣告公司都處于和該公司相同的利潤微薄的狀態，因此該公司希望開發新的利潤空間，不再與其他廣告公司爭奪同一杯羹。目前該公司正努力向專業媒體的獨家代理發展，力求以媒體資源優勢打造競爭力，現已獨家代理一些專業雜志。

　　案例2: 上海某知名傳播公司。該公司的競爭優勢在于，通過制作節目產品，成為內容提供商，以賣內容為主營業務。目前該媒體已經開始進軍寬帶、收費電視和電影等領域，并陸續展開構筑自身節目播出平臺的工作，確保營業收入的持續快速增長。雖然目前節目制作公司層出不窮，但該公司憑借獨特的媒介資源已然占據壟斷地位，當公司達到壟斷規模以后，營業額自然就會增長。

　　廣告公司生態研究表明，整合媒體資源成為廣告公司提高利潤的關鍵因素之一，尤其是以媒體為主要業務的公司。部分廣告公司通過爭奪媒體資源、開發自有媒體等方式展開媒體代理、媒體銷售業務，維持了相對可觀的營業利潤，在危機四伏的廣告行業中獨領風騷。

　　(三) 戶外廣告公司保持穩定增長

　　值得關注的是，由于中國四大傳統媒體的特殊性，現階段國內廣告公司間的媒體資源爭奪戰以戶外廣告市場為主要陣地。縱觀近幾年的廣告市場，戶外廣告公司的表現尤為突出，在廣告行業中保持了穩定的增長速度。目前國內戶外廣告市場仍存在較大的潛力，在未來幾年中，戶外資源的爭奪將持續進行。

　　案例: 上海某知名廣告集團。被訪者認為，在業內普遍利潤率下降的情況下，盈利較多、增長較快的公司有兩種: 一種是有媒體資源的廣告公司，包括媒體銷售公司，如代理央視4套的中視金橋廣告公司，以及自有媒體類廣告公司，如白馬; 第二種是有外資注入的廣告公司，如TOM。被訪者還提到，在盈利能力較強的廣告公司中，戶外廣告公司是一大亮點。因為許多戶外廣告公司通過上市獲得了強大的資本支持，同時一些國外資本又積極推動整合，其發展前景良好。

　　三、多種收費方式并行，服務費地位日益突顯

　　與客戶的交易方式直接影響著廣告公司的獲利情況，長期以來受到業內人士的關注。隨著代理費一統天下局面的打破，越來越多的廣告公司采取多種收費方式并行的策略。

　　2004年廣告公司生態研究表明，我國廣告公司的費用收取方式進一步朝多元化方向發展。如圖2-3-1所示，調查中項目服務費、代理費和月費/年費三種收費形式的選擇率都超過了總樣本量的一半，其中，“項目服務費”已經成為廣告公司賺取營業利潤的主導方式之一，其比例為74.2%，超過了“代理費”的比例——65.6%，“月費/年費”的選擇率也達到了54%。此外，有14.1%的被訪公司采取“按銷售額提成”的收費方式。

　　(一) 占被訪廣告公司收入比例最大的收費方式

　　在對占公司收入比例最大的收費方式的選擇中，“代理費”、“項目服務費”和“月費/年費”的比率不相上下，呈現出三足鼎立的態勢。如圖2-3-2所示，“代理費”、“項目服務費”和“月費/年費”三者的選擇率分別為32%、30.5%和30.5%，遠遠超過其它費用收取方式。

　　案例1: 廣州某知名企業下屬廣告公司。對于不同的廣告客戶，該公司采取不同的收費方式。例如公司所屬企業集團這樣的長期客戶，主要收取月費; 而對于其它階段性的廣告客戶，主要收取項目服務費。

　　案例2: 深圳某知名廣告公司。該公司目前采取多種收費方式，一般最主要的還是收取代理費，平均為5個點，但零代理的情況也經常出現，廣告公司的利潤空間被一壓再壓，被訪者對此表示十分無奈。除了代理費，該公司也收取各種服務費，以求保證營業利潤。

　　(二) 服務費逐步取代代理費成為廣告公司主流收費方式

　　20世紀80年代以來，歐美的廣告公司改變了代理費的收費模式，收取服務費成為廣告交易的主要趨勢。這一趨勢對于改革開放后學習借鑒歐美模式的中國廣告公司來說，無疑產生了深遠的影響。

　　2004年廣告主生態研究數據表明，與2003年相比，2004年被訪廣告主采用“按服務項目收取服務費”的比例有所上升。如圖2-3-3所示，2004年廣告主采用項目服務收費方式的比例為52.2%，比2003年上升了1.4%。

　　隨著媒體購買、策劃等業務從廣告公司不斷分離，廣告公司的傳統收費模式(收取代理費)受到沖擊; 同時隨著廣告專業分工細分化程度的加深，廣告公司為廣告主提供的服務由傳統的“統包式”服務向“零售式”服務過渡。

　　收取項目費、月費、年費等服務費用不僅有利于廣告公司更加明確地運用專業人力、物力，提高自身專業化水平，依托專業化服務形成核心競爭力，實現自我價值; 并且有利于廣告公司從廣告主的角度出發，更有效地協助廣告主提高廣告效果。

　　案例1: 上海某知名咨詢企劃公司。被訪者認為，收取代理費可能會導致公司在服務時失去中立性: 因為要賣媒體時段/版面，廣告公司就會去找那些錢多的、有廣告預算的廣告主，不論他們是不是適合該廣告時段/版面，都努力推薦; 相反卻忽視了一些資金有限，但很有發展潛力的客戶。而收取咨詢、服務費，可以使專業服務產生的價值與腦力勞動量相關，而且還可以與客戶利潤掛鉤，有利于廣告公司和廣告主的共同發展。

　　四、缺乏核心競爭力成為制約廣告公司發展的主導因素

　　(一) “專業服務能力”和“代理經驗和業內聲譽”是目前廣告公司最為看重的競爭力

　　2004年廣告公司生態研究表明，廣告公司對于自身競爭優勢的解讀呈現多元化態勢，超過半數的被訪公司認為自身在“專業服務能力”和“代理經驗和業內聲譽”方面優于同業競爭者，其比例分別為79.8%和52.1%。此外，專業人才優勢(41.1%)、關系資源優勢(41.1%)、先進經營理念及科學規范化的運作(28.2%)和公司的資產規模及資金優勢(25.2%)等競爭優勢也受到被訪廣告公司不同程度的重視。

　　具體而言，不同業務類型的廣告公司打造自身競爭優勢的側重點也不盡相同。研究數據顯示，除了“專業服務能力”這項區隔性最強的競爭力之外，綜合代理公司還側重維系“代理經驗和業內聲譽”; 媒介策劃購買/銷售公司傾向于重視“關系資源優勢”; 而創意設計制作公司和咨詢企劃公司更看重“專業人才優勢”。具體選擇比例參見表2-4-1。

　　表2-4-1　不同業務類型廣告公司的競爭優勢比較

　　業務類型 綜合代理廣告公司 創意設計制作公司 媒介策劃購買/銷售公司 咨詢企劃公司

　　專業服務能力80 86.461.9 100

　　關系資源優勢(媒介關系、國際資源等)39.1 22.761.9 33.3

　　公司的資產規模及資金優勢28.2 13.6 23.816.7

　　先進經營理念及科學規范的運作31.8 22.723.8 16.7

　　代理經驗和業內聲譽57.3 45.5 47.616.7

　　專業人才優勢39.1 68.2 14.366.7

　　其它3.6 4.5 4.8 16.7

　　(二) 缺乏核心競爭優勢——中小型廣告公司的發展瓶頸

　　隨著廣告主營銷理念的日漸成熟和行業競爭的不斷加劇，如何打造核心競爭力成為廣告公司得以生存發展的關鍵性問題。縱觀2004年國內廣告公司的運營情況，由于找不到賴以生存的競爭優勢而陷入舉步維艱境地的例子在廣告業內依然屢見不鮮。

　　作為廣告公司服務的消費方，廣告主和媒體的營銷、傳播等各方面的專業意識隨著市場的發展逐步升級，對廣告公司的要求也越來越高。而廣告服務的同質化現象卻愈演愈烈——無論是大型公司還是中小型公司，在服務內容、服務方式和服務水準上，走向趨同。由于服務趨同，找不到核心專長，廣告公司之間往往相互壓價搶單，陷入激烈的價格競爭，造成廣告公司的營業額/利潤空間狹小，無力投入公司的升級運作，無法積累更多的經驗，而這一狀況又使核心競爭力的打造更加困難……使廣告公司，尤其是中小型廣告公司陷入惡性發展循環。

　　案例1: 福建某中小型本土戶外廣告公司。近幾年來該公司所在地區的戶外廣告公司越來越多，競爭對手的增加引發了戶外廣告的價格戰，該公司也不可避免地介入其中。廣告的發布價格越降越低，而戶外媒體的租金卻日益攀升，因此廣告公司的生存越發艱難，利潤率不斷縮減，被訪者對此十分無奈。

　　案例2：廣東某中小型綜合代理廣告公司。2002年下半年開始至今，該公司的發展遭遇瓶頸。逐漸成熟的客戶不再需要全面代理，而是把廣告的業務拆開來做，往往交給廣告公司的業務只有設計制作等業務，該公司的人員設置與客戶購買的服務出現不符，成本超出回報，03到04年公司幾乎一直處于虧本狀態。該公司之所以在如此艱難的競爭環境下，依然可以生存下來，靠的是公司在業內長期以來建立的良好口碑。目前該公司也在不斷尋找突破的辦法，例如轉型等，其運作和管理上都不斷走向成熟。

　　五、人力資源管理日益成為促進廣告公司良性運營的關鍵因素

　　(一) 廣告公司日趨客觀對待人員流動頻繁現象

　　在知識經濟社會，廣告業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，但人員流動性大、歸屬感差是廣告業長期以來面臨的一大問題。廣告公司生態研究顯示，2004年這一現象依然存在。與2003年相比，2004年管理層員工和基層員工的留任時間均值發生了略微調整——前者由3.7年上升至3.9年，后者由2.4年下降到2.3年。參見表2-5-1、2-5-2。

　　表2-5-1　被訪廣告公司管理層員工留任時間

　　管理層員工留任時間(年)最小值最大值平均值

　　2003年1173.7

　　2004年1123.9

　　表2-5-2　被訪廣告公司基層員工留任時間

　　基層員工留任時間(年)最小值最大值平均值

　　2003年1112.4

　　2004年0.5102.3

　　行業準入門檻較低、發展不平衡、優秀人才匱乏以及從業人員年輕化等因素是造成廣告業跳槽現象頻頻發生的本質原因。對此，部分廣告公司(特別是中小型廣告公司)表示十分無奈，甚至不敢大膽地培養人才或過分放手地使用人才。

　　案例: 福建某中小型廣告公司。該公司是一家小型廣告公司，團隊協調合作能力對于公司來說非常重要，而人員的頻繁流動需要更多的培訓投入和團隊磨合投入。有時職員剛和同事相處融洽、剛開始對工作上手就由于種種原因離開了，影響了與客戶的溝通、公司的風格延續等各個方面，對公司十分不利。被訪者表示，對于該現象目前也沒有很好的解決辦法。

　　但多數廣告公司已經能夠客觀地看待這一事實，他們認為人員的頻繁流動有利于公司創新能力的開拓，對于公司的長遠發展是有益的。越來越多的廣告公司通過創造優良工作環境、塑造公司文化凝聚力、加強激勵政策等措施改進人才管理運營機制，以求打造人力資源優勢。

　　案例1: 上海某綜合代理廣告公司。除了不能適應公司的個別員工以外，基本上該公司員工的停留時間是一至兩年。被訪者認為，員工流動頻繁對廣告公司來說是正�，F象，并不一定是一件壞事。一方面能夠使廣告公司不斷進入新鮮的血液、提供新想法，另一方面如果一直由固定的人服務客戶容易模式化，無法突破，公司與客戶雙方都會有疲倦感，因此也需要一定的人員更替。

　　(二) 廣告專業人才素質的需求狀況

　　2004年廣告公司生態研究數據顯示，創造力、專業基礎、責任心成為目前廣告公司最為看重的三大專業人才素質。如圖2-5-2所示，超過百分之四十的被訪公司在對廣告專業人才的素質需求上選擇了創造力、專業基礎和責任心，其中以創造力的選擇率最高，為46.9%，專業基礎和責任心的比例都是40.1%。除此之外，廣告從業經驗、執行力、獨立工作能力、人際溝通能力等素質也不同程度上受到了被訪公司的重視。

　　(三) 廣告公司日益重視增強員工培訓、打造學習型組織

　　廣告公司是典型的知識密集產業，為了在激烈的競爭中勝出，無論是管理者還是基層員工，都需要不斷吸收新資訊、新知識，保持對外部環境的快速應變能力并不斷開拓創新。跨國廣告公司之所以以先進的理念和科學規范的運作著稱，很大一部分原因就在于他們始終堅持并實施著規范的員工培訓制度，從而保證服務水準的穩定與規范，體現出較強的組織優勢。

　　2004年廣告公司生態研究表明，越來越多的廣告公司將人才培訓發展戰略提上日程，積極制定與公司目標相符的人力資源管理系統及員工培訓措施，以求打造學習型組織、完善動態知識體系、提高公司的人才競爭力。

　　案例1: 廣州某知名本土廣告公司。該公司將員工培訓分為上崗新員工的基礎培訓、中層員工及總監級員工的培訓三種類型。其中對新員工的培訓，主要由各部門總監來進行，對于中層員工和總監的培訓則主要是外請專家講課的形式來進行。此外，公司每年都為總監設定講課數的量化指標，并與其獎金掛鉤，以此來刺激員工開展內部培訓的積極性。

　　案例2: 廣告某知名4A廣告公司。該公司建有自己的培訓中心，定期為員工提供專業培訓，時間最長為半個月，最短也有一個星期。培訓中心的宗旨是激發員工創造性思維，將創新的思維能力運用到工作之中，時刻保持充足的能量，使員工獲得在本公司和廣告行業良好生存、良性發展的空間。目前采用的培訓方式主要有三種: 1.請進來: 請社會有知名度、有特點、有成果的專家及公司外圍智囊團專家教授來公司授課; 2.走出去: 到廣告業發達的國家和地區針對性考察，到國內名牌學府高級研修班學習、進修; 3.互教學: 公司內部員工開展相互交流學習心得、工作體會的懇談會。

　　具體而言，現階段廣告公司的員工培訓主要呈現出以下三大特征:

　　1. 培訓頻率

　　從頻率上看，被訪廣告公司為員工提供的專業培訓以不定期培訓為主。研究顯示，為員工提供不定期培訓的比例為70.4%。此外，在27.8%實行定期培訓的被訪公司中，培訓周期小至每周，大至半年不等。

　　具體而言，跨國廣告公司提供定期培訓的比例略高于本土廣告公司。而不同規模的廣告公司在培訓頻率上也有所不同: 大多數小型廣告公司只實行不定期培訓; 中型廣告公司定期、不定期培訓的比例相近; 大型公司提供定期、不定期培訓的比例約為4: 6。

　　2. 培訓方式

　　比較2003年與2004年廣告公司生態研究的數據可以發現，被訪公司采用的培訓方式日趨多元豐富——各種培訓方式的選擇率均有所提高。特別是外請業界/學界專家的方式，比例由去年的24.6%大幅上升到2004年的50.6%。

　　公司內部人員培訓、外請業界/學界專家依然是被訪廣告公司最常采用的兩大培訓方式，2004年的比例分別為89.7%和50.6%; 聘請專業培訓公司也是廣告公司較為常見的培訓方式，其選擇率為18.6%; 此外，被訪廣告公司使用的培訓方式還有參加廣告行業專業活動、購買征訂大量專業書刊、戶外拓展式團隊培訓等。參見圖2-5-4。

　　研究結果顯示，小型公司以內部培訓為主，中型公司聘請專業培訓公司的比例高于大型公司，而大型公司更多地采用外請業界/學界專家的方式。

　　3. 全年培訓費用

　　從培訓費用來看，被訪廣告公司全年用于員工培訓的費用均值為10.9萬元，約有八成被訪公司全年用于員工培訓的費用在10萬元以下。如圖2-5-5所示，培訓費用分布在1～5萬之間的比例最大，為38.8%，其次是1萬元以下和5～10萬元兩個區間，選擇率分別為21.4%和18.4%。培訓費用在10萬元以上的公司僅為21.4%。

　　表2-5-1　跨國公司與本土公司全年用于員工培訓費用的均值比較

　　屬性全年用于員工培訓的費用均值(萬元)

　　跨國17.7

　　本土10.5

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