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“諸侯文化”因與果
僅僅是“瑜亮情結(jié)”就可以解釋發(fā)生在李東生和萬明堅(jiān)之間的一切嗎？
至少在TCL移動(dòng)公司身上，企業(yè)家的性格最終決定了企業(yè)的性格。
然而，萬明堅(jiān)只是TCL手機(jī)性格形成的一個(gè)傳承者，在TCL更為廣泛的土壤上，一切都有跡可尋。
萬明堅(jiān)曾經(jīng)說過，“TCL的發(fā)展史是一部企業(yè)家成長史，每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，TCL都鼓勵(lì)大膽創(chuàng)新和嘗試，用充分信任、授權(quán)的方式讓領(lǐng)軍人物盡情發(fā)揮和創(chuàng)造�！边@個(gè)論斷放在萬明堅(jiān)身上如此，在此前彩電業(yè)務(wù)的胡秋生、PC業(yè)務(wù)的吳士宏、楊偉強(qiáng)身上亦是如此。
早在90年代中期以后，TCL開始以良好的股權(quán)激勵(lì)政策放權(quán)讓各路干將開拓業(yè)務(wù)。最早，袁信成、胡秋生一批干將快速與TCL的彩電業(yè)同時(shí)崛起；同樣方式后來還誕生了主管PC業(yè)務(wù)的吳士宏、楊偉強(qiáng)，以及手機(jī)業(yè)的狂人萬明堅(jiān)。
幾度輪轉(zhuǎn)，在以成敗論英雄的潛意識(shí)主導(dǎo)下，TCL施行的是一種分而治之的體系，各大事業(yè)部原則上統(tǒng)領(lǐng)于集團(tuán)，但在行銷體系、財(cái)務(wù)結(jié)算、甚至公關(guān)策略上都相互獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，僅從手機(jī)業(yè)的快速崛起看，TCL管理上的獨(dú)立性讓不同的產(chǎn)業(yè)分支獲得了最大的個(gè)性發(fā)揮。由此誕生了TCL的諸侯文化。
萬明堅(jiān)恰是這種諸侯文化的極至代表，他的狷狂個(gè)性快速而有效地成就了自己和TCL手機(jī)的功名——最巔峰時(shí)，TCL手機(jī)一年為TCL集團(tuán)創(chuàng)造的利潤就超過了集團(tuán)所有利潤的80%。
然而在TCL移動(dòng)公司與阿爾卡特完成一段驚世駭俗的跨國婚姻后，TCL的企業(yè)性格成為一塊明顯的攔路石。
TCL內(nèi)部有一種說法認(rèn)為，萬個(gè)人的性格特質(zhì)對于TCL的國際化路程而言的確存在相當(dāng)大沖突：他把個(gè)人英雄主義發(fā)揮到了極至，但是英雄情結(jié)難以使TCL手機(jī)業(yè)務(wù)獲得更為開放的理念，難以吸引外資更多熟悉國際化運(yùn)作的人才，并且使的開放的國際化意識(shí)在既有體系上無法獲得實(shí)現(xiàn)。
而在TCL掌門人李東生眼中，也許早已為此種歷史的困境所觸動(dòng)，萬明堅(jiān)的下課讓另一海歸派人物郭愛平從幕后走到臺(tái)前，隱隱地暗示著李東生的良苦用心。而鑒于各事業(yè)部的分散不成一體，TCL集團(tuán)層面從去年開始“中央集權(quán)”，力圖將各部收回一體，比如將人事、市場統(tǒng)籌等收回集團(tuán)中央……
只是，改變一個(gè)人的性格尚且如此之難，而要在一時(shí)之內(nèi)改變一個(gè)企業(yè)的性格更是談何容易。 ■
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