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至于你說(shuō)的AB控股青啤的事情，我們雙方在股權(quán)安排、約束上有明確界定，自主權(quán)始終把握在青啤手中。AB有承諾，即使27%的股份一步到位，其中7%的話語(yǔ)權(quán)委托中方行使，它沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)，AB公司永遠(yuǎn)保持20%的話語(yǔ)權(quán)。我們還約定，AB不得以任何關(guān)聯(lián)方式要約收購(gòu)，此外，青啤是AB在中國(guó)的惟一戰(zhàn)略合作伙伴，目前存在的伙伴和將來(lái)的伙伴都是策略性的合作。青啤與AB聯(lián)盟的底線是，百年品牌、控制權(quán)絕不能旁落。
主持人：哈啤股權(quán)爭(zhēng)奪塵埃落定，表面上看，“AB—青島啤酒”陣營(yíng)是贏家，“SAB Miller—華潤(rùn)雪花”陣營(yíng)是輸家。但哈啤股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)還是遺留了很多懸念，哈啤的結(jié)局應(yīng)該不單是“退市”，而且注定要在整合上付出更大代價(jià)。介入哈啤，撈不到太多好處，對(duì)區(qū)域整合沒有益處，不介入，又心有不甘，青啤現(xiàn)在的處境很尷尬。在這場(chǎng)微妙、敏感的三角戀愛中，哈啤與青啤又是什么關(guān)系？
金志國(guó)：這個(gè)事情還不到解釋的時(shí)候，很多事情還在框架協(xié)議之中。講一點(diǎn)，AB絕對(duì)不會(huì)舍棄青啤而去搞哈啤。要知道，AB和青啤是排他性的戰(zhàn)略合作，在這之下，還有哈啤這樣的商業(yè)合作伙伴。目前這種狀況，總比青啤、哈啤是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好吧。至于你說(shuō)到的東北市場(chǎng)整合，我認(rèn)為局面是可控的，是相對(duì)可控，和以前的完全不可控大不一樣。現(xiàn)在這個(gè)階段，允許“一國(guó)兩制”，只要堅(jiān)持青啤是AB惟一的戰(zhàn)略合作伙伴就夠了，“統(tǒng)一”是大目標(biāo)。
(本報(bào)山東記者站站長(zhǎng)李勇對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))
主持人的話
潛泳
整整三年，金志國(guó)和青啤一起緊縮起來(lái)，悶不做聲。
金志國(guó)活得很累，三年里，在青啤，他只做了一件事——整合。一直以來(lái)，金志國(guó)追求輕輕松松玩啤酒的境界，但沉重的現(xiàn)況讓他無(wú)法瀟灑。
淡看行業(yè)整合云卷云舒，青啤表現(xiàn)出驚人的“冷漠”。“三年來(lái)青啤一直悶頭練功，沒有精彩的‘浪花’，浪不大涌很急，基本在水下完成了很多動(dòng)作。”用金志國(guó)的話說(shuō)，就是要耐住寂寞的風(fēng)涼，在靜水深流中潛泳。
或許是“寂寞”慣了，也許是個(gè)性使然，該說(shuō)話的金志國(guó)仍語(yǔ)多保留，為此在一個(gè)月內(nèi)，本報(bào)記者3次走近他。金志國(guó)的耐性與堅(jiān)韌是多年修煉出來(lái)的功夫。從刷啤酒瓶子、燒鍋爐的基層一步步走來(lái)，金志國(guó)已為青啤服務(wù)了30年，他始終堅(jiān)信：“認(rèn)真做事能把事情做對(duì)，用心做事能把事情做好。”低頭做事、抬頭看市場(chǎng)的金志國(guó)，在國(guó)企色彩濃烈的青啤起先并不“得志”。1996年，金志國(guó)被彭作義派往西安整合收購(gòu)不久的漢斯啤酒廠，彭當(dāng)時(shí)說(shuō)得明白：“你穩(wěn)健務(wù)實(shí)，我用你的長(zhǎng)處。”那年，1000名員工的漢斯虧損嚴(yán)重，日產(chǎn)啤酒僅1000瓶。捱到2000年，漢斯年盈利7000多萬(wàn)元，成為青啤最重要的利潤(rùn)來(lái)源之一。盤活漢斯，論功行賞，金志國(guó)折返青島，榮任青啤的總經(jīng)理助理，成為彭作義的股肱之臣。
彭作義辭世前，金志國(guó)正忙于組建青啤北方事業(yè)部，對(duì)搏燕京，至于接班他“想都不敢想”，因?yàn)槠渖线�有多位副總躍躍欲試。金志國(guó)萬(wàn)萬(wàn)沒有想到的是，在青啤中高級(jí)管理層的無(wú)記名投票中，自己竟然贏獲70%的支持率。
但是，金志國(guó)坐進(jìn)了彭作義的辦公室，僅半年之后金就祭出狠招，集團(tuán)8大事業(yè)部的總經(jīng)理撤掉7個(gè)，47家啤酒廠的經(jīng)理?yè)Q了20多人。金志國(guó)起用的是整合型人才，在他看來(lái)，“所有的變革尤其是組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)的變革，風(fēng)險(xiǎn)最大，不變革，它就會(huì)演化成青啤的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。”企業(yè)規(guī)模快速放大，難免失衡。適應(yīng)于市場(chǎng)變化的平衡才是最優(yōu)，青啤原有的平衡已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)變化，這就需要在破壞中創(chuàng)造，打破舊有平衡建立新平衡。
原本癮不大的金志國(guó)，當(dāng)上總裁后便嗜煙如命、欲罷不能，甚至到了“不抽煙就沒思路”的地步。青島啤酒大廈18層會(huì)議室，2個(gè)多小時(shí)，抽過(guò)4支煙，金志國(guó)慷慨道盡三年整合的酸甜苦辣。三年間閉門思過(guò)、見賢思齊，青啤新建并優(yōu)化了148項(xiàng)制度、170個(gè)流程和24個(gè)管理機(jī)制。金志國(guó)倍覺彌足珍貴的是“青啤真正建立起了反思機(jī)制”，剔除了“啤老大”潛思維里的驕傲自滿自大情緒，對(duì)戰(zhàn)略與文化、品牌與質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、市場(chǎng)意識(shí)、以人為本等關(guān)鍵問(wèn)題全方位反思。除此而外，金志國(guó)還喊出了“北學(xué)燕京，南學(xué)珠江”的口號(hào)。
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