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三年整合 青啤救贖
作者：史小兵，張翼
曾經無限風光的“啤老大”青島啤酒，2001年換帥后瞬間“飄忽”于公眾視線之外，陷入無邊的沉默。“后彭作義時代”，青啤緣何“失語”？
彭作義制造的并購狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的陰影中戰戰兢兢，如履薄冰。青啤注定要為“先發”付出代價，其后三年，繼任者金志國以“痛并快樂著”的復雜心態，以整合的方式低調潛行，由做強而做大。
并購只完成了整合的20%
主持人：2001年，人稱“彭大將軍”的彭作義意外辭世，當年還是總經理助理的你躍升為青啤總裁，自那以后青啤的行事風格驟變，一面謹言慎行，一面刻意地回避媒體。應該說2001年是青啤的“危情時刻”，彭作義掀起的并購狂潮解決了青啤品牌大企業小的尷尬，也把青啤置于“失控”的邊緣。三年猛回頭，那是怎樣的一場“殘局”？
金志國：那時候，青啤內部產生了一個怪現象，產銷量增加了，利潤卻嚴重下滑。為什么？因為管理、營銷能力都沒能跟上。擴張工廠是手段，擴張品牌、擴張市場才是目的。然而在2001年的快速擴張期里，青啤單純地將擴張工廠看做目的，為擴張而擴張，造成管理脫節、人才脫節，營銷脫節。另外，青啤的財務狀況很難維持繼續擴張的戰略實施。作為彭總的繼任者，如果能力不足，或者導致公司發展造成重大損失的話，都將是災難性的。｀
3～5年前的那一段時間，青啤在全國范圍內率先擴張，引發了行業擴張潮，但是如果一味擴張下去，風險會很大，企業會脫軌。那時候青啤確實到了非常時期，高速并購、極度張揚后，本著對消費者負責、對股東負責的態度，青啤必須調慢節奏，把成長戰略由外部嫁接式并購轉為內部資源整合，由外向型嫁接式擴張轉為內涵式擴張，關注資產的效率，倘不如此后患無窮。為此我們重新制定戰略，實現了戰略轉型。青啤快速調整路基和路軌，是為了下一步更大規模、更快地擴張，要調整節奏，不能無止境地擴張。青啤要在整合中“做強做大”，原來我們通過外部嫁接式做大，現在放慢做大步伐，靠內部成長做大，有點兒像小孩長個兒，個子很大，但是大腦、思維、手腳都還是小孩子。青啤的整合是有機的，隨著整合的深入，我們的力量、思維都將成人化。這才是青啤的真正做強。
主持人：甫一上任，你便把青啤的原有戰略“做大做強”刷新為“做強做大”，這樣的修正收到了什么樣的效果？并購容易整合難，通過三年的艱苦整合，你有了哪些反思？
金志國：青啤要提高的是抗擊打能力。從做大做強轉化為做強做大，對青啤來說是節奏的把握問題，無對錯之分。我不能長時間眼見著內部的能力、資源和外部的環境失控。尋求一種平衡，是基于我們新的平臺。
并購要講究機遇，青啤抓住了機遇。前四年，我們為解決“船小帆大”的規模問題，抓住啤酒行業資產重組的機遇，搶占制高點，著力于生產規模的擴大，率先完成了全國布局，盡管當時的運營能力不夠，也不得不那樣做。今天我們感到，企業最根本的是運營能力的提升，運營能力要與生產規模相匹配，這是當務之急的緊迫任務。我們目前的管理有了很大進步，但差距仍然很大。如流程再造，僅在管理流程開始運作，而未深化到業務流程，我們的市場運營能力還不足，設備利用率僅65%，如果再給幾個工廠，我們的運營能力將難以負荷。是什么制約了青啤的再次騰飛？不是資金，而是運營能力，是缺少市場導向型的具體細致的戰略。目前的青啤的戰略仍是生產導向型，需要向市場導向型轉變。
并購很光彩，整合很痛苦。并購只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并購。所謂整合，就是控制工廠擴張速度，注重市場與品牌的平行推進，以內涵式增長放大增量資產效率。三年整合，我的最大感受是，不要為感情去整合，而要為戰略去整合。整合中，要對項目進行評估，首先要看它有沒有戰略價值，要學會放棄。比利時的英特布魯公司并購了很多啤酒廠，在并購完發現有一些與他們不匹配，就很干脆地關掉了。
“失意”京城
主持人：青啤也在仿效英特布魯的做法，對并購企業實施“關停并轉”，但遭遇了前所未有的壓力與阻力，這條路如何走得通？
金志國：進入與退出對一個企業來說都是正常的市場行為，現實問題是進入容易退出困難，諸如結婚光彩、離婚可恥的說法都是不對的。企業應該在進入之時就安排好退出機制，這就為內部的并購兼并、資產重組創造了機會。企業并購過來后，我們進行“后評估”，如果一個啤酒廠既沒有長遠的戰略價值，又沒有短期的財務價值，這樣的企業首先對它進行內部重組，重組仍產生不了增量，那我們就必須鄭重考慮退出。先停后關，東北、山東、江蘇、湖北等地的幾家小啤酒廠我們正在逐漸退出，“廢棄”的工廠可以轉型做物流、銷售，可以說，青啤遭遇的退出之難主要卡在當地政府。
主持人：彭作義在任時，奉行急風暴雨式的兼并收購，最為典型的大概在2000年8月，青啤10天里一口氣收下了3家啤酒企業——上海嘉士伯、北京五星和三環。2004年過去了，在北京市場，青啤依然沖不破燕京的“包圍圈”，反而被五星、三環拖累。偌大的北京城儼然成了青啤的傷心之地。五星、三環的命運也是關門大吉？
金志國：關張是絕對不可能的。三環雖然還沒有贏利，反其道行之上了ERP，這樣在青島總部我可以遠程監控。同樣是虧損，我希望虧在北京而不是河北，因為有其他的板塊可以支撐。我最關注的是北京這兩家廠的現金流、成本，看重的是有市場的贏利，有品牌的贏利。戰術可以靈活，戰略不可以隨意，戰術要服從戰略安排。在北京市場，還是要整合品牌、整合營銷，我們確立了新的市場營銷方案，中高端市場由青島總部負責，低端市場交由五星、三環。可能在比較長的時間內，北京市場都不是青啤的利潤中心，我希望這里成為我們的市場中心、品牌中心。不是為做市場而做市場，而是基于品牌去做市場，這樣才有后勁。燕京啤酒有著充分的市場優勢，青啤在北京市場起步比較晚，但我希望速度能快一點兒。北京市場競爭很激烈也很壯觀，與高手過招、拆招，很過癮也很刺激，我喜歡挑戰。
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