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從規模擴張到人才擴張
主持人：經過前幾年的快速并購后，青啤格外強調“先市場、后工廠”，這個過程中如何實現品牌擴張？青啤旗下每家地方企業都擁有自己的品牌，青啤目前使用著40多個品牌。如何解決品牌整合問題？
金志國：品牌整合上要高度聚焦，青啤這些年來購并了近50家企業，每家企業都有一至多個品牌，品牌總數加起來超過100個，非常不利于品牌推廣。縱觀著名國際啤酒制造商，品牌最多不過四五個，甚至是單一品牌，集中資源是品牌價值快速積累和放大的保證。所以，我們計劃未來數年將100多個品牌砍至10個以下，把青啤等中高檔品牌打造成一支主力軍，最終形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌結構。現在，品牌整合已見成效，主品牌青島啤酒銷售量占到總銷量的31%，前六大品牌占到64%，品牌總數減少了2／3。
主持人：華南地區是當年青啤“走出青島”開拓的第一片疆土，長期以來充當著青啤利潤中心的關鍵角色，也被認為是除青島總部外最穩固的區域事業部，但在去年，青啤華南事業部30多位營銷骨干集體投奔燕京。內部人才在流失，而你嘗試從外部引進職業經理，但在現有制度、結構安排下，碰撞與沖突非常大。綜合來看，“國企遺風”似乎依然在釋放著它的破壞力，而且在青啤長期激勵一直缺位。
金志國：老國企出身的青啤力爭在機制上和市場接軌，尤其長期激勵問題，但接軌的速度還是比較慢。產權結構上，雖然國有股相對占大頭，但青啤已經不是國企色彩濃厚的企業了。青島國資部門對青啤干預較少，放權較多，人事安排上出具主導意見，而非直接任命，副職以下基本不插手。青啤完全可以依照市場規律去配置人才。
華南事業部部分人員的出走是一種良性流動，不是惡性流失，市場越競爭，流動性越強，否則就板結了，這是合理、正常的。我可以負責地告訴你，這件事情沒有影響青啤在華南的業務發展，以前出走的一些營銷人才也在回流，而且競爭對手的人員也有投到青啤來的，這兩個情況我們從來沒有對外宣揚過。
到如今，青啤不再是規模、資產的擴張而是人才的擴張，我們也認識到了問題，為什么內部人員對企業文化適應性強，而外來人才與企業文化沖突劇烈？1996年擴張之前青啤儲備了大量人才，可以說是高位人才低位配置。1996年到2001年青啤進入快速擴張期，原先儲備的人才被迅速稀釋，擴張后期很多不夠崗位標準的人員被強推上管理、營銷一線，低位人才高位配置。我現在追求的是人才的均衡配置，我們也在極力營造適合于吸引職業經理人的企業文化，比如在共同的價值觀基礎上充分張揚個性，靠流程、制度去約束、去規范。長期激勵的設計我們也在做，在所有權很難到位的情況下，我們游說股東們承認人力的資本價值，并試圖合理對其定價，享受一部分收益權。領先一步是先進，步子太急太快就成先烈了。
與狼共舞
主持人：青啤海外銷售的比例只占2%，在美國市場，青島啤酒賣得并不好，是戰略出了問題，還是選錯了渠道？
金志國：不是說青啤選錯了經銷商，你想傍上一條大船，首先要看自己夠不夠資格。青啤的美國經銷商是當地第二大物流配送商，科羅娜、嘉士伯都是它代理的。老實說，我們自身沒有實力獨自在美國拓展市場，還是要依靠渠道代理的方式輸出，這種方式注定推進緩慢。到美國去，青啤的方式是簡單貿易，地產地銷的難題一直無法解決。青啤現在在美國的銷量不到2萬噸，還不到建廠那一步。不過，啤酒新鮮度的問題我們已經基本化解掉了。在我國臺灣地區，青啤努力了不到兩年，做到了三四萬噸，我們接下來準備在臺北建啤酒廠，這是我們在海外擴張中的樣板，將向越南、歐洲推廣。
美國AB公司是青啤的第二大股東，但我們到現在還沒借用上它的渠道、網絡。總體來說，資源被人鎖定、渠道被人管控，海外擴張的代價極大，應該承認，國內的利潤還不足以支撐青啤走出去。成長為形似神像的國際化公司，這是青啤的夢想。青啤準備用10年時間去圓夢，10年一點兒不長，如果放低標準，青啤的國際化用不了10年。我國啤酒市場還沒有完全國際化，但是單就啤酒市場競爭的程度來說，比國際化有過之而無及。定性目標定量化，青啤發力的重點首先是國內市場，然后才是國際市場，因為國際化有更多的不確定性。
主持人：2002年10月，青啤與世界第一大啤酒商美國AB公司簽署戰略投資協議，根據協議，AB向青啤輸入國際化管理經驗，青啤則向AB定向發行7年期、總額14億港元的強制性可轉換債券。也就是說到2009年，AB將持有青啤27%的股權，與青啤30.56%的國有股相比，相差不到4%。近兩年以來，盡管“出賣青啤”的論調逐漸減弱，但AB控股青啤的可能性依然存在。
金志國：AB之所以相中青啤，它最在意的是我們的品牌、市場網絡，AB一年的凈收入20億美元，如果它想，半年之內就能把青啤全賣了。AB是一只狼，一只兇猛的狼！這匹狼隨時可以放出去，和它在一起過日子，對其他競爭對手也是一種威懾。1993年，青啤在香港上市，AB曲線購得青啤5%股份。對青啤來說，與AB的戰略聯盟是個高難度動作，引進AB前，對于AB想在中國市場得到什么，青啤能讓他得到什么，我們研究得比較清楚。目前來說，青啤與AB的合作沒有任何問題。2002年結盟時，我公開對媒體、員工們說，青啤結盟AB，我們看重的是不只是資金，青啤憑借自身品牌優勢，完全可以調動、支配世界上任何資源為我所用。冒險將AB引進，我們看重的是其資金背后的管理思想，乃至教訓。
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