像耐克那樣：耐克隱形之道

　　忘掉最易復(fù)制的明星攻略吧！喬丹固然成就了耐克，但更加注重細(xì)分市場、更善于打產(chǎn)品組合拳、更強(qiáng)調(diào)用并購手法來擴(kuò)展市場的思路才是耐克持續(xù)保持競爭力的關(guān)鍵所在，這是國內(nèi)企業(yè)急需掌握的隱性造牌之道。

　　運(yùn)用收購杠桿

　　福建省晉江市下轄15個(gè)鎮(zhèn)1個(gè)農(nóng)場、385個(gè)村(居)，在這個(gè)陸域面積僅649平方公里的地方，卻擁擠著近三十多家制鞋企業(yè)，對于它們的競爭格局在今后幾年會(huì)發(fā)生什么樣的變化，曾有不少分析人士做出過預(yù)測，其中大部分人認(rèn)為，加強(qiáng)各自的品牌建設(shè)將是他們下一步發(fā)展的重點(diǎn)。

　　然而被他們忽略的一個(gè)事實(shí)是，這些制鞋企業(yè)雖然各自都有屬于自己的局域市場，但是他們大部分都規(guī)模小，產(chǎn)能低，據(jù)當(dāng)?shù)氐墓ど滩块T統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，擁有職工人數(shù)在100～400人的企業(yè)占整個(gè)企業(yè)總數(shù)的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%——而這正是那些有一定實(shí)力企業(yè)進(jìn)行收購的最佳對象，“這些小企業(yè)大多沒有人員包袱，而且財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也還健康，其中更有不少企業(yè)的產(chǎn)品能和安踏、德爾惠這樣的公司互補(bǔ)”，普華永道兼并收購部的一位經(jīng)理說。

　　這意味著國內(nèi)品牌如果能實(shí)行同類產(chǎn)品之間的橫向并購(Horizontal combinations)，除了能統(tǒng)一銷售產(chǎn)品和采購原材料、實(shí)行協(xié)調(diào)的技術(shù)管理和技術(shù)改造外，還可以迅速擴(kuò)展市場的占有率，以一定的規(guī)模優(yōu)勢和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的品牌競爭，“從理論的角度看，并不是不可能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，因?yàn)榘蔡み@樣的公司有一定的現(xiàn)金流，而他們在完成一些合并后，其產(chǎn)能和市場影響力可能并不會(huì)輸于耐克中國”，這位經(jīng)理表示。

　　但是對大多數(shù)都在忙于提升自己的品牌形象的企業(yè)來說，它們都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。在2004年美國營銷大師米爾頓.科特勒到福建考察時(shí)，曾建議當(dāng)?shù)氐囊恍├习迨召弴鴥?nèi)中小型的制鞋企業(yè)，以及海外的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是得到的回答卻是，“現(xiàn)在我們還不需要考慮這些”。事后科特勒曾對媒體表示難以理解中國公司的經(jīng)營思路。

　　至于李寧，記者了解到的情況是，李寧公司在上市后，由于籌集到了4億美元的資金，公司曾打算拿出相當(dāng)一部分來收購，但是當(dāng)時(shí)咨詢公司羅蘭貝格曾建議應(yīng)該把更多的精力放在體育用品的持續(xù)開發(fā)上，后來公司高層采納了意見，最終所籌資金在扣除開支后，用大約2.1億美元用于零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展和品牌推廣，并預(yù)備有8000萬美元用于策略收購及收購經(jīng)營其他國際品牌在中國市場的管理權(quán)或者特許權(quán)。

　　這與市場一直盼望李寧能完成一些收購的情況恰好相反，就在李寧上市后不久，業(yè)內(nèi)又傳出消息，公司有可能收購國內(nèi)市場占有率位居第二的康威集團(tuán)體育用品有限公司，而后者的董事長黎偉權(quán)也對媒體表示希望與李寧合并，并愿意由李寧控股，但低調(diào)的李寧公司最終否認(rèn)了這件事。

　　但李寧廣州分公司的總經(jīng)理趙榮國認(rèn)為，企業(yè)購并是一個(gè)必然的趨勢，對李寧來說，可以完成從資源、網(wǎng)絡(luò)的充分利用到全面優(yōu)化的整合，同時(shí)也有助于完善公司的治理結(jié)構(gòu)，“再過一段時(shí)間，公司可能就會(huì)認(rèn)真的考慮收購的事宜了”，他說。

　　事實(shí)上，在收購策略上，國內(nèi)公司依然可以從耐克身上取經(jīng)，因?yàn)樵缭?988年，耐克就開始了收購的歷程。在當(dāng)年買下生產(chǎn)休閑、紳士皮鞋的Cole Haan公司、1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商Hurley International公司，以及2004年收購運(yùn)動(dòng)鞋制造商Converse公司后，耐克已經(jīng)成為跨國體育用品公司中產(chǎn)品面最廣、產(chǎn)品線最長的公司，而且這些產(chǎn)品也給耐克帶來了豐厚的回報(bào)，奈特事后也承認(rèn)，收購是公司打壓對手的最好方式。

　　現(xiàn)在在耐克公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，Cole Haan的鞋已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額約3億美元，成為耐克未來增長的動(dòng)力之一，而最初耐克買下該公司，只花了8000萬美元；Bauer和Hurley International公司雖然現(xiàn)在還沒有成為耐克最核心的業(yè)務(wù)，但是奈特已經(jīng)表示，今后將會(huì)重點(diǎn)培養(yǎng)各自的市場；至于Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現(xiàn)了25%的增長。

　　“整體看來，耐克進(jìn)行收購的策略就是在各個(gè)細(xì)分市場尋求那些產(chǎn)品能互補(bǔ)、經(jīng)營風(fēng)格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，而這些都可以被國內(nèi)企業(yè)照搬過來”，普華永道兼并收購部的這位經(jīng)理說。

　　事實(shí)的確如此，Cole Haan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進(jìn)制鞋技術(shù)，Bauer和Hurley International公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時(shí)，大部分都是參照他們的專業(yè)設(shè)計(jì)意見，而Converse則恰好彌補(bǔ)了耐克在帆布鞋領(lǐng)域的空白。

　　在收購后的文化整合上，耐克也提供了活生生的案例。最初在買下Cole Haan后，耐克與之融合的并不順利——耐克太想把自己的想法貫穿到Cole Haan中，而對一些Cole Haan的員工也采取了粗放的管理方法，結(jié)果導(dǎo)致了后者的強(qiáng)烈不滿，在矛盾激化時(shí)，Cole Haan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。

　　后來耐克終于意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，在公司一次總結(jié)會(huì)議上，不少高層表示，對收購后的企業(yè)，不能用“耐克式”的管理手段，而要首先尊重他們的意見。于是在把Bauer和Hurley International收入囊中后，耐克都采用了開放的管理模式。對于以前的Cole Haan公司也盡量做到制度設(shè)計(jì)人性化。

　　對Converse公司，耐克則學(xué)會(huì)了賦予其獨(dú)立自主的權(quán)利，最明顯的表現(xiàn)莫過于,在去年的熱門電影《機(jī)械公敵》中，耐克允許Converse鞋以自己的品牌出現(xiàn)，以重振這家老牌的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，而在此之前，耐克一貫的思路是，在收購某一品牌后，會(huì)用彎勾代替其標(biāo)志。對于這一變化，公司的首席財(cái)務(wù)官唐納德.布萊爾(Donald W. Blair)曾有感而發(fā)“我們已經(jīng)學(xué)會(huì)如何管理這些字品牌，母公司應(yīng)當(dāng)為這些子品牌提供資源和建議，而不是將母公司的意見強(qiáng)加于它們。”

　　實(shí)施國際化

　　對那些被收購的公司來說，能夠接受耐克的另一個(gè)最主要的原因，還在于耐克曾許諾會(huì)在國際市場為他們提供盡可能多的幫助，而耐克的海外分支機(jī)構(gòu)位列同類公司第一。

　　在2003財(cái)年，耐克海外市場的銷售額首次超過總收入的一半，這主要得益于巴西、日本和英國的雙位數(shù)增長率，在這些國家，耐克的法寶是量身定做一些特殊的鞋型，比如在拉丁美洲，許多人是在沙灘上或者巖石路上而不是在草地球場上享受足球的快樂，于是耐克就為他們專門設(shè)計(jì)了更加耐磨的產(chǎn)品。

　　在足球領(lǐng)域，耐克也不滿足在美國本土擊敗阿迪達(dá)斯，它希望在歐洲市場也有所突破，而復(fù)制其在美國的成功模式則是公司采用的主要辦法。

　　首先是采用大規(guī)模的市場營銷手段狂轟亂炸。在過去的14年中，英國足球超級(jí)聯(lián)賽中的超級(jí)勁旅曼聯(lián)從耐克手中得到了總計(jì)4.5億美元的贊助。而耐克則獲得了這支在全球都有巨大影響力的俱樂部在商品和隊(duì)服方面的經(jīng)營管理權(quán)，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，曼聯(lián)在歐洲進(jìn)行各種商業(yè)開發(fā)所帶來銷售額為8億美元左右。

　　其次是簽約一大批世界知名的足球運(yùn)動(dòng)員，如效力于西班牙巴塞羅那隊(duì)、剛剛獲得2004年世界足球先生的羅納爾迪尼奧和英超當(dāng)紅球星魯尼都是耐克的簽約球員，而這些球員除了在各種比賽場都必須穿耐克的球鞋外，還會(huì)定期參與公司廣告的制作。

　　這兩種重要的手段讓耐克迅速在歐洲的足球市場上站穩(wěn)了腳跟，可以說明的數(shù)據(jù)是， 1994年世界杯足球賽在美國舉辦時(shí)，耐克在全球最受歡迎體育品牌的排名位列第七，其全球足球相關(guān)產(chǎn)品的銷售額也只有4500萬美元，十年后這一數(shù)字已經(jīng)增長為近10億美元之巨，占據(jù)了全球足球市場1/4的份額，而其中歐洲市場帶來的貢獻(xiàn)最大，現(xiàn)在耐克已經(jīng)占據(jù)了歐洲34%的市場份額，成為排名第一的體育用品。

　　在耐克歐洲業(yè)務(wù)主管伍南.麥克拉夫林(Eunan McLaughlin)看來，能贏得海外市場的關(guān)鍵就是融入當(dāng)?shù)氐淖闱蚴袌觯�“這需要費(fèi)很大功夫，因?yàn)橐�真正理解足球的精髓不是一件容易的事情”，他說。

　　在大眾的足球用品市場，耐克也加緊了進(jìn)攻的步伐，受到了美國鞋商And 1在街頭籃球產(chǎn)品上大獲成功的啟發(fā)，耐克專門為歐洲那些熱愛足球運(yùn)動(dòng)、經(jīng)常在大街小巷進(jìn)行足球比賽的兒童設(shè)計(jì)了名為Total 90的足球鞋，而且在2004年歐洲杯足球賽之前，又推出了最新改進(jìn)型Total 90 III，在這兩種鞋熱銷后，耐克更大的野心是，希望通過一些活動(dòng)，把街頭足球發(fā)展成同街頭籃球一樣的體育文化。

　　對中國的體育品牌來說，雖然他們也在歐洲中低端體育市場占據(jù)了一定的市場份額，但是對海外體育精神和文化的理解顯然還沒有到位，這很大程度上表現(xiàn)為中國企業(yè)只把歐洲市場當(dāng)單純的銷售地來看。

　　安踏(中國)有限公司的董事長丁志忠也不否認(rèn)這一點(diǎn)，雖然現(xiàn)在海外銷售額已經(jīng)占到了公司整體銷售額的30%左右，而下一步公司也希望海外的銷售額繼續(xù)擴(kuò)大，“但是我們離真正的國際化還有很長的路要走”，他說。

　　一個(gè)最顯著的特征是，雖然從表面看，安踏借助在匈牙利的“晉江街”進(jìn)入市場的過程沒有受到阻力，而且其也因?yàn)閮r(jià)格低廉，造型新穎很快就贏得當(dāng)?shù)夭糠窒�費(fèi)者，但是在深入與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者交流時(shí)卻遇到了困難。安踏希望自己以專業(yè)體育用品生產(chǎn)商的身份參加當(dāng)?shù)匾恍┥鐣?huì)活動(dòng)，但是這些活動(dòng)組織的管理層在仔細(xì)了解了安踏的企業(yè)文化后，認(rèn)為在尋求共同的體育語言時(shí)還無法達(dá)成共識(shí)，在大多數(shù)情況下，安踏都是被當(dāng)作一個(gè)來自遠(yuǎn)東地區(qū)的休閑產(chǎn)品制造商。

　　當(dāng)然現(xiàn)在要拿國內(nèi)的品牌和耐克在海外市場的突破相比多少顯得有些不切實(shí)際，但是還是有一些國內(nèi)生產(chǎn)商希望在接下來的數(shù)十年，除了能在海外市場取得一定的占有率之外，還能樹立自己的品牌形象——這正是耐克在進(jìn)入歐洲市場最初的幾年所做的事情。

　　李寧公司便是其中的代表。1999年公司曾確定了“品牌國際化”的路線，對于此策略，公司的市場總監(jiān)伍賢勇認(rèn)為，除了發(fā)展海外的經(jīng)銷商外，另一個(gè)重點(diǎn)就是學(xué)習(xí)耐克贊助歐洲球隊(duì)的方式。

　　于是在2002年，李寧曾在女籃世界錦標(biāo)賽中贊助過西班牙女籃，而后又在2004年的雅典奧運(yùn)會(huì)，贊助了西班牙的男子籃球隊(duì)。

　　盡管這兩次贊助讓李寧嘗到了不少甜頭，不僅西班牙的一些消費(fèi)者知道了李寧的品牌，而且通過電視轉(zhuǎn)播，李寧也在國內(nèi)提高了國際化的形象。但是在觀察人士看來，這和耐克開拓海外市場的手法還是有不少區(qū)別。一般來說，耐克在主攻一地市場時(shí)，會(huì)挑選世界知名度最高的球星為耐克做集體廣告，而且會(huì)在期間做大量的推廣工作，相較之下，李寧更多的是注重球隊(duì)的整體贊助，對于當(dāng)?shù)刈钣忻麣獾那蛐沁�接觸甚少。

　　不過，李寧已經(jīng)注意到了這一點(diǎn)，雖然從資金、人員、海外分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置等因素上還很難實(shí)現(xiàn)一步到位，但是他們也把下一步的目標(biāo)鎖定在歐洲一些國家的著名運(yùn)動(dòng)員身上，甚至NBA的一些球星，李寧也打算讓其做代言人，“從現(xiàn)在的情況來看，我們主要考慮的是通過一系列手段來提高品牌形象，而隨后的市場擴(kuò)展是下一步工作的重點(diǎn)”，伍賢勇說。

　　突破產(chǎn)品延伸

　　如果一家運(yùn)動(dòng)鞋制造商忽視了女性市場，那么它會(huì)損失一半的潛在市場。據(jù)American Sports Data Inc.的數(shù)據(jù)顯示，和1980年代末相比，1990年代經(jīng)常參與運(yùn)動(dòng)的女性增加了86%，現(xiàn)在全球大約共有1300萬名女性打籃球，有700萬名女性踢足球，其中特別以6歲-11歲的小姑娘群體增長的最快。而在市場需求上，從1990年代中期開始，女性購買的運(yùn)動(dòng)鞋數(shù)量就超過了男性購買量，尤其在1999年，全美百貨公司柜臺(tái)上女性運(yùn)動(dòng)鞋的銷售額比上一年增長了29%。

　　正是在這樣市場驅(qū)動(dòng)下，從1999年開始，耐克就認(rèn)真考慮女性需要什么樣的鞋了。當(dāng)時(shí)大部分女性運(yùn)動(dòng)鞋都是男款樣式的縮水產(chǎn)品——除了號(hào)碼變小外幾乎沒有任何變化，而耐克認(rèn)為這正是突破口所在，“更加適合女性腳步生理的鞋肯定會(huì)受歡迎”，主管女性產(chǎn)品部門的克萊爾.漢密爾(Clare Hamill)說。

　　第一步舉措即從研發(fā)開始。在對幾百張激光掃描的男女腳部樣片進(jìn)行對比后，公司高科技運(yùn)動(dòng)試驗(yàn)室的工程師們發(fā)現(xiàn)，女性的腳部要比事先預(yù)計(jì)的更為瘦小，最明顯的特征是腳后部呈圓錐形過渡到腳跟，而這是一種大部分女性所具有的腳形，大多數(shù)女性僅僅達(dá)到AA級(jí)的寬度，另外，女性的腳弓要比男性更高也更長一些。

　　因此耐克重新在這些細(xì)微之處改造女式球鞋，把原來運(yùn)動(dòng)鞋腳掌部分保持C級(jí)寬度，而腳跟部分采用B級(jí)寬度的設(shè)計(jì)改變?yōu)楦�適合腳掌生理特征的形狀。盡管改動(dòng)很小，但是卻效果明顯。隨后的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)測試，在一場90分鐘的比賽中，女足球運(yùn)動(dòng)員在穿老款耐克鞋做出1000次變速或者變向后，球鞋腳跟的滑動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致水泡甚至腳部受傷，而穿新款鞋后，這些現(xiàn)象都不存在了。

　　然而在最初的市場推廣上，耐克卻沿用了銷售男性鞋的大部分手法，在簽下美國國家女子足球隊(duì)的最紅的球星米婭.哈姆(Mia Hamm)作為其形象代言人后，多次安排其接受媒體采訪，讓哈姆反復(fù)對外界表示，“耐克鞋最適合我們”。

　　這種效果立竿見影，由于哈姆在美國有不少忠實(shí)的球迷，她的一言一行不僅帶動(dòng)了消費(fèi)者的效法，而且也對耐克樹立新的高端形象帶來了不小的幫助，在美國一份媒介類雜志所做的關(guān)于女性品牌調(diào)查中，耐克女性運(yùn)動(dòng)鞋在正式推出一年后，其市場認(rèn)知度排名為第八，位于一些世界知名時(shí)尚女裝之后。

　　然而在接下來進(jìn)一步擴(kuò)展市場占有率時(shí)，耐克發(fā)現(xiàn)大多數(shù)美國婦女并不輕易會(huì)對某位體育明星的成功產(chǎn)生濃厚的興趣，相反她們更注重情感之間的交流，“我們意識(shí)到公司靠專業(yè)體育市場來帶動(dòng)大眾市場的一貫做法在女人身上并不能成功”，克萊爾.漢密爾說。

　　于是新的調(diào)整又開始了，除了在洛杉機(jī)這樣的核心消費(fèi)區(qū)域開設(shè)數(shù)家女性產(chǎn)品的專賣店外，還把宣傳重點(diǎn)放在了廣告上，整體的策略是，在將明星或者產(chǎn)品融入女性的生活之中，同時(shí)突出女性獨(dú)立自主的個(gè)性。

　　很多美國消費(fèi)者都記得這樣一則廣告，電視畫面上兩個(gè)女人開展了對話，在各自抱怨自己長得不好看、身高不行、體重不行、體質(zhì)不行、不會(huì)有所作為后，畫外音卻旁白，“你一生中，會(huì)被別人認(rèn)為有無數(shù)個(gè)不行，但是你可以證明你行”，然后出現(xiàn)了耐克的彎勾標(biāo)記。

　　這則廣告雖然簡單，但是引起了無數(shù)美國女性的共鳴，她們認(rèn)為耐克說到自己心里去了，甚至還有一些女性顧客打電話到公司在俄勒剛總部來傾訴，“耐克廣告改變了我的一生”、“我從今以后只買耐克，因你們理解我。”

　　反映在銷售業(yè)績上的結(jié)果是，耐克女性市場的銷售增長率從2002年開始，頭一次超過了男性市場，成為公司主要的利潤來源，而耐克也趁熱打鐵，除了繼續(xù)開設(shè)專賣店外，還開通女性產(chǎn)品網(wǎng)站NikeGoddess.COM。當(dāng)然，在網(wǎng)站上，耐克也不忘記宣傳，Nike在希臘語中就是勝利女神的意思。

　　相較之下，國內(nèi)的品牌不僅開發(fā)女性體育用品的時(shí)間較晚，而且在整體推廣上缺乏對市場的深入理解。

　　2004年上半年，李寧公司決定推出女裝，當(dāng)時(shí)李寧公司確定的目標(biāo)消費(fèi)對象是14歲—24歲的“Y世代”，即上世紀(jì)七、八十年代出生的未婚女性。

　　對于這樣的受眾，李寧公司曾描述了如下特征：她們無固定收入，但有一定的消費(fèi)能力；通常過著典型的學(xué)生生活，喜歡看書、聽音樂、聚會(huì)、聊天、看MTV、做力所能及的運(yùn)動(dòng)(如打球、健身、玩保齡等)；她們喜歡名牌，非常關(guān)注流行時(shí)尚；在心理上，她們有充分的鮮明的性別意識(shí)——“我是女人”或者“我是女孩”；她們希望在男性結(jié)構(gòu)的世界中舒展自己的個(gè)性魅力；她們不怕在這個(gè)社會(huì)中與男性競爭，她們也有能力與邏輯性競爭，甚至超越男性；她們崇尚另類，不喜歡雷同，不愿效仿別人；她們渴望通過自己積極向上的努力來向世人證明她們的存在……

　　盡管這種對市場的判斷和耐克相差無幾，但是在進(jìn)一步的推廣上，李寧公司卻明顯力不從心，除了沒有開始專門的女性專賣店外，最突出的反映是，當(dāng)時(shí)李寧公司的廣告片還停留在單純表現(xiàn)女性的個(gè)性色彩上，如電視廣告中的女孩只是在跑步，以及在籃球和保齡球上單挑男性運(yùn)動(dòng)員，“從效果來說，顯然耐克更容易贏得女性的共鳴”，里奧貝那廣告公司的一位創(chuàng)意總監(jiān)說。

　　在她看來，關(guān)鍵的原因還是沒有深入對女性市場的理解。如果拋開中美兩國之間市場結(jié)構(gòu)的差異，女性對運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的需求上大部分還是相似的，在零點(diǎn)市場調(diào)查公司做的一份關(guān)于女性參與運(yùn)動(dòng)的報(bào)告中顯示，中國女性在選擇運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品首先考慮的是情感因素，即希望產(chǎn)品能和自身的特征有一定程度的聯(lián)系，而這正是國內(nèi)品牌所普遍缺乏的，“如果李寧公司能多和女性消費(fèi)者開展多層次的溝通，可能他們會(huì)改變現(xiàn)在的做法”，這位創(chuàng)意總監(jiān)說。

　　開發(fā)特色市場

　　三年前，當(dāng)馬來西亞人黃德高第一次來到廣州出差時(shí)，恰逢湯姆斯杯和尤伯杯世界羽毛球錦標(biāo)賽正在天河體育中心舉行。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)在國際上知名度并不算高的賽事，在中國有大量狂熱的觀眾和廣泛的群眾基礎(chǔ)，他當(dāng)時(shí)在廣州市體育局公布的資料中看到，經(jīng)常收看國際羽毛球賽事的中國觀眾有6億人次，而國家體育總局的調(diào)查則顯示，至少有1億五千萬人口每年都會(huì)選擇打羽毛球作為運(yùn)動(dòng)的方式。

　　這個(gè)數(shù)字讓他吃驚不小，很快他就決定在廣州投資一間專營羽毛球器材及配套產(chǎn)品的商店。事實(shí)證明這是一個(gè)正確的選擇，從2002年建立的第一間商店開始，到2004年，黃德高的羽毛球產(chǎn)品專營連鎖店已經(jīng)在廣州擁有十間店鋪，投資回報(bào)率也達(dá)到了60%左右。

　　對國內(nèi)的體育用品生產(chǎn)商來說，這同樣是一個(gè)值得開發(fā)的領(lǐng)域，現(xiàn)在羽毛球在中國的群眾基礎(chǔ)有增無減，國際羽聯(lián)最新的數(shù)據(jù)顯示，2004年有8億1千萬人次的中國觀眾在雅典奧運(yùn)會(huì)期間收看了羽毛球各單項(xiàng)的比賽，而同年也有2億多人每年至少打一次羽毛球。

　　然而對這樣特色市場，國內(nèi)的品牌卻還停留在贊助等初級(jí)的市場形式上，在大規(guī)模開發(fā)和推廣專用鞋類和服裝類產(chǎn)品上，都還沒有完全重視起來。

　　最典型的例子是，雖然安踏(中國)有限公司贊助了2001年的中國羽毛球俱樂部聯(lián)賽，三六一度(福建)體育用品有限公司選擇羽毛球國家隊(duì)教練李永波作為代言人，而且他們也都推出了一些的羽毛球服裝和鞋，但是大多數(shù)的鞋都是在其他品種的專用鞋上稍做改進(jìn)就面市了，并且對外宣傳的口號(hào)也沒有明確“專業(yè)羽毛球鞋”的概念，安踏的董事長丁志忠在解釋原因時(shí)表示，“畢竟現(xiàn)在足球和籃球是公司開發(fā)的重點(diǎn)。”在該公司的業(yè)務(wù)組成結(jié)構(gòu)中，羽毛球產(chǎn)品只占了很少的一部分，不到10%。

　　但是耐克對市場的判斷卻不是這樣，雖然足球和籃球也是公司開發(fā)的核心領(lǐng)域，但是在公司高層看來，公司不能失去美國本土任何一個(gè)有特色的細(xì)分市場，奈特在公司內(nèi)部開會(huì)時(shí)常掛在嘴邊的一句話是，“為什么我們不考慮把眼光放在籃球之外呢？”

　　在這樣的開發(fā)思路下，2002年，當(dāng)美國鞋類市場銷售整體低迷時(shí)，耐克果然找到了新的機(jī)會(huì)——當(dāng)時(shí)經(jīng)常被EPSN報(bào)道的輪滑、滑板等運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為年輕人中最時(shí)髦的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目之一，而他們使用的輪滑鞋已經(jīng)不再只是受到小眾喜愛的體育商品，隨著越來越多的人參與到這種極限運(yùn)動(dòng)中來，這類運(yùn)動(dòng)鞋已經(jīng)被不少美國媒體認(rèn)為將是下一個(gè)主流產(chǎn)品。

　　耐克決定在該市場推出自己的品牌，并派出了公司副總裁桑迪?博迪克爾(Sandy Bodecker)出任輪滑部主管。這是當(dāng)時(shí)該部門歷史上首位副總裁級(jí)別的主管，在此之前桑迪領(lǐng)導(dǎo)的足球部門取得了巨大的成功。

　　最初耐克并沒有大舉進(jìn)攻，相反，公司通過收購另外一家輪滑鞋制造商Savier公司小心翼翼的進(jìn)入市場，隨后又委托專業(yè)的咨詢公司對最主要的對手Vans公司展開了細(xì)致的市場調(diào)查。

　　雖然最后的調(diào)查結(jié)果讓耐克倍感壓力——因?yàn)閂ans通過長期支持輪滑愛好者，已經(jīng)在該圈子里面贏得了上佳的口碑，同時(shí)它的輪滑鞋也提供了特殊的抓地功能，這些因素綜合起來，使得它在2001年的銷售額達(dá)到了3.53億美元，成為該領(lǐng)域排名第一的生產(chǎn)商——但是在完成與Savier公司的整合后，耐克還是決定與Vans公司展開正面交鋒，“我們的優(yōu)勢是，可以把耐克的品牌和Savier的專業(yè)結(jié)合起來”，桑迪.博迪克爾說。

　　耐克首先采取的方式正是在設(shè)計(jì)上融合耐克籃球鞋的風(fēng)格以提高品牌接受度，同時(shí)為了加強(qiáng)促銷，又在47個(gè)輪滑公園展開折舊換新的活動(dòng)，讓許多高中生用自己破舊的Vans產(chǎn)品換嶄新的Savier輪滑鞋。由于外觀時(shí)髦、破損程度低，耐克很快就搶到了不少年輕的用戶。不妨再來看看耐克的高爾夫業(yè)務(wù)。在此市場，耐克最初也打算用擅長的時(shí)尚動(dòng)感來推銷產(chǎn)品，而喬丹也曾是耐克高爾夫產(chǎn)品的代言人。

　　但是這個(gè)策略最終被認(rèn)為是失敗之作，因?yàn)閱痰じ�本就不喜歡穿著耐克的行頭去高爾夫球場，這位酷愛高爾夫球的籃球巨星曾在一次公開場合批評，那些總是泡在俄勒岡州的耐克人根本不了解高爾夫服飾的特性。

　　不過耐克并沒有放棄，在重新研究了對策后，公司于2000年用1億美金簽下了高爾夫運(yùn)動(dòng)中的喬丹——“老虎”伍茲作為新的代言人，同時(shí)也改進(jìn)了服裝、鞋、襪的設(shè)計(jì)，甚至研發(fā)了一種新的高爾夫球桿。

　　吸取了教訓(xùn)的耐克此時(shí)顯示出了聰明之處，它沒有和大多數(shù)高爾夫球具開發(fā)商一樣，把自己制造的產(chǎn)品立刻硬塞進(jìn)代言人的手中，而是不斷的根據(jù)伍茲的手感和需求來改進(jìn)球桿。奈特認(rèn)為，如果耐克生產(chǎn)的球桿能夠讓全世界最好的高爾夫好手都滿意，那么普通球手和那些愛好者就會(huì)主動(dòng)購買耐克的產(chǎn)品。

　　事實(shí)也的確如此，在伍茲連續(xù)拿下各類高爾夫大獎(jiǎng)賽的冠軍后，耐克高爾夫球用品的銷量也開始大增。與伍茲簽約1年后，耐克在高爾夫用品的市場份額從0.9%增至3.9%。而現(xiàn)在，高爾夫業(yè)務(wù)的年銷售額已經(jīng)達(dá)到了5億美元。

　　值得一提的是，盡管羽毛球用品市場沒有受到廠家們的重視，但是國內(nèi)另外一個(gè)最有特色的領(lǐng)域——乒乓球用品市場已經(jīng)有不少品牌正在進(jìn)行開發(fā)，其中的代表是李寧公司，其從前年國慶開始，就以在全國專賣店內(nèi)開設(shè)“店中店”的形式，把乒乓球系列產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)到了北京、吉林、陜西、內(nèi)蒙古及新疆等十個(gè)省市，而且現(xiàn)在規(guī)模還在擴(kuò)大中。

　　而在專業(yè)性上，李寧公司也做了一些改進(jìn)，比如服裝的面料用吸濕、排汗、速干的Coolmax材質(zhì)取代了以往棉質(zhì)為主的材質(zhì)，拉鏈設(shè)計(jì)也突破了以往系扣式領(lǐng)口的保守。

　　對于這些“超前”的舉措，雖然一些體育愛好者顯示挑剔的眼光，上海浦東乒乓球協(xié)會(huì)的一位業(yè)余教練就認(rèn)為“服裝設(shè)計(jì)整體上沒有把乒乓球運(yùn)動(dòng)快速、簡潔的特點(diǎn)發(fā)揮出來”，但是不少地區(qū)的經(jīng)銷商還是對李寧公司投了贊成票。據(jù)記者了解，上述十個(gè)省市之外的其他經(jīng)銷商，現(xiàn)在已經(jīng)開始主動(dòng)向李寧公司要貨。

　　推行整合營銷

　　2003年下半年，李寧公司內(nèi)部提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，計(jì)劃的核心正是改變過去既做運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品又做休閑產(chǎn)品的思路，把重點(diǎn)放到專業(yè)體育用品的開放和銷售上來，以期能做到“以高端體育用品市場帶動(dòng)大眾消費(fèi)”。

　　為此，公司的管理結(jié)構(gòu)做了一些調(diào)整，設(shè)立了市場、產(chǎn)品、銷售、生產(chǎn)、營運(yùn)五個(gè)主要的職能部門，尤其在市場部下面又設(shè)立了品牌、運(yùn)動(dòng)營銷、市場調(diào)查、市場執(zhí)行和公關(guān)五個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在分析人士看來，這已經(jīng)和耐克、阿迪等公司的部門設(shè)置看齊了。

　　然而李寧并不希望只在組織架構(gòu)上有所突破，為了強(qiáng)化專業(yè)體育用品生產(chǎn)商的形象，除了常年贊助中國乒乓球隊(duì)、體操隊(duì)、射擊隊(duì)、跳水隊(duì)外，還開始尋求國內(nèi)一些有知名度的運(yùn)動(dòng)員做為代言人。

　　在經(jīng)過一番周折后，李寧先和在英國足球甲級(jí)聯(lián)賽踢球的運(yùn)動(dòng)員李鐵簽訂了代言協(xié)議，而后又在李鐵的介紹下，成功簽下了另一個(gè)足球運(yùn)動(dòng)員肇俊哲，雖然伍賢勇沒有透露簽約的費(fèi)用，但是他表示這筆投入完全值得，“這是我們打開高端專業(yè)用品市場的第一步”，他說。

　　在雅典奧運(yùn)營銷期，李寧也希望和耐克看齊。最明顯的例子是廣告的投入，為了達(dá)到贊助費(fèi)用和推廣費(fèi)用1：3的國外流行的水平(即在贊助一項(xiàng)賽事后，再花三倍的錢去完成產(chǎn)品推廣、廣告、市場營銷的任務(wù)，以充分提升品牌形象和影響力)，李寧除了贊助四支國家隊(duì)外，還投放了不少電視廣告，在中國運(yùn)動(dòng)員身穿李寧服領(lǐng)獎(jiǎng)的時(shí)候，也積極配合媒體做宣傳，而這些在以前三屆奧運(yùn)會(huì)中都是不曾出現(xiàn)的，“坦白的說，到2004年公司才有整合營銷的概念”，伍賢勇承認(rèn)。

　　這樣的做法在中國市場取得了和耐克、阿迪達(dá)斯幾乎一樣的效果，據(jù)央視索福瑞體育的數(shù)據(jù)顯示，在奧運(yùn)期間，李寧的廣告投放量和耐克都達(dá)到了各自平時(shí)的四倍，雖然李寧的廣告總量沒有耐克高，“但是從最終的效果看，兩者都被消費(fèi)者列為奧運(yùn)期間印象最深品牌的前十位”，該機(jī)構(gòu)的贊助評估研究的營銷總監(jiān)張榮輝說。

　　應(yīng)該說，這些都是李寧公司在學(xué)習(xí)耐克整合營銷時(shí)做的最為積極的改變，然而在業(yè)內(nèi)人士看來，李寧可以做到形式上和跨國公司保持一致，但是把握體育精神和品牌文化上還要下功夫。

　　比如在廣告內(nèi)容上，雖然李寧在一年前推出的廣告語“Anything is possible”(一切皆有可能)創(chuàng)意十足，而且也突破了單純的銷售訴求，提升到了與消費(fèi)者情感溝通的層次，“但是其中還是沒有講出品牌背后的內(nèi)涵”，北京星際體育文化發(fā)展有限公司的總經(jīng)理夏松說。

　　反觀耐克近期在中國投放的“隨時(shí)”系列廣告，雖然只有五秒鐘的時(shí)間，但是每一則都講述了一個(gè)普通人利用身邊的機(jī)會(huì)進(jìn)行體育鍛煉的故事，如一個(gè)男孩在蹲下來系鞋帶時(shí)，路邊炸爆米花的響了，這個(gè)男孩把聲音當(dāng)作短跑的發(fā)令槍聲，嗖的一下奔了出去，“這說明耐克鼓勵(lì)每個(gè)人都去積極運(yùn)動(dòng)”，夏松說，“而該系列廣告也足以成為同類中的經(jīng)典”。

　　而在大型賽事的營銷上，耐克則較國內(nèi)廠家更勝一籌，尤其是在2002日韓世界杯上，除了有35%的運(yùn)動(dòng)員身披掛有耐克標(biāo)志的裝備參加比賽外，耐克的廣告、宣傳冊、在日韓兩國的街頭賽事都隨處可見，而雅典奧運(yùn)會(huì)的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，彎鉤標(biāo)記也經(jīng)常映入觀眾的眼簾。據(jù)了解嘗到甜頭的耐克現(xiàn)在已經(jīng)向美國奧運(yùn)代表團(tuán)報(bào)名，要求成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)美國奧運(yùn)代表團(tuán)的正式贊助商。

　　至于體育整合營銷中“用教練來推動(dòng)銷售”的領(lǐng)域，耐克也走在了前面，最成功的例子莫過于在1980年代末，耐克曾經(jīng)用100萬美元的價(jià)格聘用杜克大學(xué)籃球隊(duì)的教練麥克.克立茲沃斯基(Mike Krzyzewski)為公司的顧問，在合同生效后，克立茲沃斯基不僅為公司提出了大量專業(yè)化的建議，而且也讓全體杜克大學(xué)籃球隊(duì)的球員都穿上耐克的球鞋，而耐克也從此找到了美國大學(xué)生體育市場的突破口。

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