像耐克那樣：他不是神 他叫奈特

　　再造耐克

　　就像后來的互聯網公司一樣，菲爾.奈特(Phil Knight)帶領著一幫穿著牛仔褲和五顏六色球鞋的小伙子創建了一家個性十足的公司叫做耐克。就像后來的互聯網公司一樣，耐克公司的上市幫助其創始人奈特成為了億萬富翁，同時耐克總部里隨便就能看到幾個千萬富翁在籃球場打球。就像后來的互聯網公司一樣，受到經濟環境波動、時尚潮流變幻影響，耐克 公司的銷售額變化無常。就像后來的互聯網公司一樣，耐克也花費數千萬美元的廣告費來吸引大眾的眼球。1987年耐克市場營銷主管斯科特.貝德伯在提出了3400萬美元的廣告預算后，奈特強行把這筆預算提升至4800萬美元。他的理由是“我怎么會知道你提出的預算足夠用呢？”

　　就像后來的互聯網公司遭遇到泡沫破裂一樣，當1998年耐克公司的銷售額達到98億美元后便開始下跌不止。市場上著名的喬丹運動鞋受到了冷落，越來越多的年輕顧客被其他品牌所吸引。而關于剝削海外勞工的指控令奈特精疲力盡。這時候奈特知道，改變的時候到了。

　　通過從外部傳統公司引進人才和重用才干出眾的公司老臣，奈特組建了一支新的管理團隊。原有的冒進、粗放式經營會產生經常性失誤，而新管理層設計的矩陣式管理結構則大大降低了產生失誤的幾率。花費5億美元構建的供應鏈系統能夠大幅度縮短產品的設計和生產時間，其結果就是極大的提高了公司的毛利率。

　　是的，奈特正在讓耐克失去以往冒進、叛逆的形象，取而代之的是沉穩的精耕細作。以往市場營銷和產品設計幾乎是耐克的全部，而如今奈特在原有的創新精神和日常管理之間找到了合理的平衡點。管理創新并使之充分轉化為盈利，今日的耐克煥然一新。

　　更精彩的還在后面， 2004財年耐克實現銷售額123億美元，而利潤達到近10億美元，這是公司的歷史最高紀錄。另外，耐克公司可自由支配的現金流量高達12億美元，同時實現了22%的資本投資回報率。4年前這一數字只有14%。如此優秀的經營狀況令投資者欣喜若狂，2004年底耐克股價交易額達到了78美元。在已經回購10億美元的股票后，公司計劃在未來4年內再回購15億美元的股票。

　　耐克的DNA

　　在2004年公司達到歷史巔峰之時，奈特作出了與好友喬丹當年同樣的選擇——急流勇退。1998年喬丹這位籃球之神在帶上了第6個NBA總冠軍戒指后作出了退役的決定。去年11月份奈特辭去了總裁和首席執行官的職務，但仍將作為董事長伴隨耐克在跑道上完成接力賽。

　　事實上，許多人并不關心耐克公司的CEO是誰。他們一看到耐克的著名彎鉤商標，只會想起喬丹、伍茲(Tiger Woods)等體育巨星的名字和絢麗時尚的運動裝備。這正是奈特希望達到的效果，這個個性鮮明的老頭并不希望自己被外界關注。當年奧運會在亞特蘭大舉辦時，田徑迷奈特最后放棄了到現場去觀看比賽的機會，理由是一定會被許多人認出來而無法安心地觀看比賽。

　　而今年結束的雅典奧運會讓奈特從另一個角度享受了奧運賽事。由耐克贊助的全球各個國家的運動員在這次體育盛會上一共獲得了50枚金牌和不計其數的銀、銅牌。盡管在1998年世界杯足球賽決賽中，耐克重金包裝的巴西人羅納爾多完敗于身披阿迪達斯裝備的法國佬齊達內。幸運的是，類似情況并沒有在2002年世界杯的決賽上重現。11位球衣上“烙”著耐克彎鉤標志的巴西球員戰勝了被阿迪達斯武裝到牙齒的德國國家隊。

　　一身皺皺巴巴的西裝和一副運動太陽眼鏡已經成為了奈特的標志。他自己都不得不承認自己是一個個性怪異的人。作為整個耐克集團的大老板，奈特卻非常懼怕商業談判。他總是讓別人來幫助他完這些“麻煩”。另外一點與其身份形成反差的是，幾乎所有的耐克員工都知道奈特喜歡讓別人掏錢替他付賬，而且從來不還錢。

　　他一直對外界標榜自己是因為對運動發自內心的喜愛才創建耐克公司。因此他對競爭對手銳步(Reebok)公司十分不齒。他認為銳步并不了解運動本身的含義，只是一個投機到運動熱潮中奪取大把鈔票的商販。而田徑運動員出身的奈特則尊重所有的運動員，他努力將耐克公司打造成趁手的工具，來提升那些天才運動員的知名度。那么這個世界上將會出現一批新的英雄，耐克將會重新喚起民眾對英雄的需求。更多的人將會成為和奈特一樣的體育迷，會更多的購買新款體育產品。

　　一個品牌的誕生

　　奈特同老教練比爾.鮑爾曼(Bill Bowerman)一起創建耐克的許多細節至今仍不為眾人所知。

　　即使拋開耐克公司的經歷不談，鮑爾曼教練也是一位傳奇人物。這個脾氣暴躁、惜言如金的田徑教練是一個技術天才。早在大多數教練之前，他就使用間歇跑步訓練法培養出了許多優秀的長跑運動員。奈特就是這個老頭的手下隊員之一。后來鮑爾曼成為了美國國家奧運田徑隊的教練。

　　這位嚴厲的教練希望使用所有可能的方法來幫助運動員提高成績。輕巧、舒適和耐用是鮑爾曼對跑鞋的終極要求。于是那些著名長跑運動員就會經常看到自己的教練掛著剛剛從垃圾堆拾來的廢舊輪胎，搖搖晃晃地走向自己的制鞋實驗室。

　　奈特在一次偶然的機會聽到了兩名攝影記者的爭辯，他們在討論善于模仿的日本相機未來是否能夠在市場上擊敗質高價更高的德國萊卡(Leicas)相機。

　　奈特認為質量不差但價格卻十分誘人的日本商品，對市場將會產生巨大沖擊力。在美國本土無法做到的，日本人則能夠依靠成本優勢制造出極具競爭力的產品。將這一趨勢同運動鞋市場聯系在一起后，奈特隱約發現自己找到了一條黃金之路。

　　但迫于父親的壓力，奈特在碩士學位畢業后還是選擇了傳統的人生道路。但當1963年的夏天奈特在日本旅游的時候，之前埋藏在內心的商業計劃噴薄而出。他冒充一家美國制鞋公司的銷售人員拜訪了神戶的鬼冢公司業務部經理，并將這家日本公司制造的一種名為虎牌的運動鞋帶回美國。

　　跑鞋方面的事情奈特自然要向教練鮑爾曼請教，在看過樣品之后鮑爾曼對奈特說：“怎么樣？算上你的老教練一份吧？”受寵若驚的奈特一時無語，鮑爾曼則說：“奈特，除了你之外我不會和別人合伙。”于是就像許多成功的商業故事那樣，商業天才和技術天才的完美組合開始演出了。

　　1964年奈特和鮑爾曼各投資500美元設立的藍帶運動鞋公司(Blue Ribbon Sports)開張，當年銷售額8000美元。他們用這筆錢繼續從日本進口運動鞋。簡單說來，當時奈特所作的事情就是國際貿易。這樣的生意自然無法讓兩位創始人全身心地投入，他們只能在業余時間兼職販賣虎牌運動鞋。

　　但運動鞋專家鮑爾曼設計出的虎牌改進型跑鞋大受歡迎，1969年藍帶體育公司得到了100萬美元的銷售額。于是奈特決定將運動鞋作為自己的事業。考慮到公司長期只是代理日本公司的品牌，奈特決定制造自有品牌的運動鞋。1971年耐克品牌由此而生。同時藍帶運動鞋公司也更名為耐克公司。

　　隨后的故事就變得眾所周知了，鮑爾曼教練在松餅烤盤上獲得了靈感，設計出同老式帆布橡膠跑鞋截然不同的產品。奈特則利用慢跑熱潮為耐克開啟了一個新的運動鞋市場。1970年代末，耐克的銷售額已經達到約2.7億美元。(王崢/文)

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 黃河 于欣烈|文 出自：2005年1月 總第106期)

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