|
如何在強(qiáng)敵環(huán)伺的環(huán)境中迅速成為世界一流品牌，耐克靠的不僅僅是球星
1993年1月，當(dāng)一家規(guī)模不大的耐克經(jīng)銷商在上海開店時(shí)，數(shù)以百計(jì)的民眾從天未亮就開始排隊(duì)，希望自己是國內(nèi)第一個(gè)擁有這種美國明星產(chǎn)品的顧客。
10年后，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元——盡管仿冒品仍在橫行，盡管像李寧這樣的本土企業(yè)已在拼命學(xué)樣。
當(dāng)新一代的籃球天才勒布朗.詹姆斯在耐克公司(Nike Inc.)的名為“恐懼斗室”的最新電視廣告中擊敗了老道和巨龍時(shí)，中國民眾一片嘩然。國家廣播電視總局迅速做出反應(yīng)，在全國范圍內(nèi)禁播了這則廣告。但這個(gè)小波瀾并不能影響剛從一線退下來的耐克創(chuàng)始人菲爾.奈特(Phil Knight)的好心情——公司最新的財(cái)報(bào)顯示，2004財(cái)年的銷售額達(dá)到了123億美元，利潤更是創(chuàng)記錄的近10億美元。
在中國這個(gè)龐大的市場，簡單卻充滿創(chuàng)新科技的耐克運(yùn)動(dòng)鞋對大眾的誘惑力，并不亞于手機(jī)和電腦這樣的高科技產(chǎn)品：根據(jù)Hill & Knowlton最近一份調(diào)查顯示，耐克仍是最受中國中產(chǎn)階級歡迎的品牌。而耐克在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、行銷和廣告等方面展現(xiàn)出來的神秘魅力、不守成規(guī)和企業(yè)性格中那股既獨(dú)特又復(fù)雜的“COOL”勁，都已廣為人知。
但那些將耐克視為企業(yè)經(jīng)理和行銷藝術(shù)的杰出案例的人們或許忘了，在1980年代，耐克也像如今的國內(nèi)造鞋企業(yè)一樣遭遇“成長的煩惱”：自創(chuàng)品牌10余年來，在阿迪達(dá)斯和匡威這樣的強(qiáng)敵環(huán)伺下，耐克舉步維艱，球員不愿與之簽約，銳步這樣的新生對手則憑產(chǎn)品的時(shí)尚感將其超過。
不過，耐克顯然有著比國內(nèi)廠家更強(qiáng)的突破能力：就在1993年喬丹第一次退役之前，據(jù)美國《品牌周刊》觀察，在僅僅5年中，憑氣墊鞋與球星喬丹的組合，耐克就成功地將自己一家“挫敗的、內(nèi)部士氣低落的二流制造企業(yè)”，提升為與索尼和可口可樂相同的全球知名品牌。
國內(nèi)的模仿者們都已領(lǐng)會(huì)到這樣一種“耐克精神”：你販賣的是遠(yuǎn)比鞋子更復(fù)雜、更有意義的東西，從1990年代末開始，它們開始效法耐克在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)上的做法，將其作為發(fā)展的核心策略，開展一場聲勢浩大的造牌運(yùn)動(dòng)。但幾年下來，它們的銷售有所增加，在品牌形象上卻都提升不大。
即便是已成功塑造高品質(zhì)本土品牌的李寧，它在自豪地表示其在中國銷售的運(yùn)動(dòng)鞋數(shù)量比耐克多的同時(shí)，也面臨著這樣一個(gè)困境：除了價(jià)格之外，它并沒有真正樹立起一個(gè)獨(dú)樹一幟的形象，雖然為一些專業(yè)運(yùn)動(dòng)員開發(fā)出了初級的創(chuàng)新產(chǎn)品，但是它將產(chǎn)品定位于運(yùn)動(dòng)和休閑這一模棱兩可的中間區(qū)域的做法，仍然令消費(fèi)者無所適從。隨著耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌加強(qiáng)對部分小城市市場的滲透，它的弱勢正變得日漸突出。
本土品牌還有成為中國版耐克的希望嗎？奈特的說法是：“想到打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”當(dāng)然，他表示，過程將會(huì)相當(dāng)困難。
相關(guān)報(bào)道：
耐克隱形之道
喬丹式營銷
他不是神 他叫奈特
| 
