案例

　　賽維：從擁硅到擁現金

　　全球經濟動蕩，身處原料市場、融資渠道均在

　　海外的行業，賽維如何享受成長？

　　文 | 本刊記者　何伊凡

　　現在，像彭小峰這么開心的人還真不多見。

　　他微微后仰，左手有節奏地輕叩著沙發扶手，聲音自信而洪亮，看起來已經不是一年前那個拘謹、“內秀”的年輕人。“最近和客戶探討，都感覺是百年一遇的好機會。”彭小峰說，“金融危機使光伏行業的發展提前了5-10年。”

　　向窗外望去，可以看到霓虹燈上寫著“世界規模最大的太陽能多晶硅片生產基地”，3個月前，“世界”兩個字的位置還是“亞洲”。越過圍墻，搶進視野的是大片翻起的紅褐色土地，幾臺挖掘機爬上爬下，在目力所不能及的地方，幾座小山頭將要推平，建成硅料工廠。

　　每天，賽維LDK太陽能高科技有限公司(以下簡稱賽維)用于擴建工程的投入不下幾百萬元。你有足夠的理由為它擔心，光伏產業號稱“兩頭在外”，90%的硅原料在海外，90%的市場在海外，實際上主要融資渠道也在海外，因為90%的企業都在歐美上市。按照推理，光伏發電要依靠政府補貼，如今發達國家政府財政緊張，可能首先就要砍掉這塊投資，這本應是個舉步維艱的行業。

　　恰恰相反，市場需求并未大量萎縮，而且預期明朗。德國今年光伏電池需求在1100-1300MW(兆瓦)左右，2008年預測可能達到1600MW，法國和美國市場本未啟動，但11月份法國政府對光伏發電法規做了重大修改，新能源開發重心將向太陽能發電產業傾斜，而奧巴馬競選美國總統成功，計劃建立25%聯邦可再生能源配額制，即到2025年美國電力消耗的25%均來自清潔能源或可持續能源，大大提振了市場信心。西班牙市場今年略有下降，從800MW變為500MW，但2009年仍可能反彈。“全球所有的資產都在降價，只有電價在漲，這就是我們的機會。”彭小峰說。

　　另一方面，生產資料成本卻大幅跳水，生產硅片的硅料從最高500美元/公斤降到200美元/公斤，鋼材、水泥、設備等也大打折扣，“現在最合算的就是擴建工廠。”彭小峰說，賽維的綜合生產成本可節省40%左右。

　　不過，幸運并非降臨到產業鏈條上的所有環節，最接近客戶的太陽能電池組件價格一度下跌6%-8%，即使在硅片這個環節，也正進行著殘酷的淘汰賽。

　　“過去都說‘擁硅者為王’，現在是‘擁現金者為王’。”賽維總裁兼首席運營官佟興雪說。

　　光伏產業屬于典型的投資拉動，一個項目上馬，投入動輒以上億美元計算，規模是最好的競爭壁壘，投入越高，越具有優勢，而停滯就意味著消亡。當前金融環境下，中國光伏企業的海外上市公司多數成了不下蛋的母雞。“股價太低，發新股的話都是折價，沒有溢價的，這么低的話就會出讓很多股份，”深圳一位薄膜電池制造商告訴《中國企業家》，“除非活不下去，否則不會發新股”。再加之銀行信貸收緊，大批尚未產生利潤，或規模較小的企業，頓感空氣稀薄，有相當比例已停產待工，還有的甚至將政府的稅收抵免資格賣出，以換取現金。

　　然而在金融風暴蔓延前夕，賽維已三次成功搶點從股市“收割”了大筆現金。

　　2007年6月1日，賽維在美國紐約證交所上市，融資4.86億美元，這是中國企業歷史上在美國單一發行的最大一次IPO。賽維已是行業內上市較晚的企業，當時它剛剛投產一年。14天后，美國房貸巨頭房貸美發布首次季度凈虧損2.11億美元，這是次貸危機爆發的第一個信號。

　　2008年4月，賽維決定再次融資，一方面出于投資多晶硅廠需要，另一方面也感覺到大環境的寒意，于是發行了4億美元的可轉換高級債券。就在這個月，瑞士和德國最大的銀行賬面減記達到230億美元，來自美國的銀行損失也繼續加劇。

　　此刻賽維已沒有太大資金壓力，但彭小峰還是隱隱覺得應再增加一點保險系數，“發完債后，我們感覺可能光伏行業會有一段冬天。將來融資肯定難，希望盡快先儲備點現金在手上，從7月份就開始規劃。”彭小峰說。

　　2008年9月19日，賽維在美國增發了480萬美國存托股份(ADS)。4天前，雷曼兄弟剛剛正式提交破產申請。華爾街一片凄風苦雨中，賽維20分鐘就完成增發，原定募資1.5億美元，在投資者追捧下，增加到2億。“也不是說我們多厲害，有時候也要講運氣。”彭小峰笑著說。

　　除資本市場之外，賽維還有兩大塊資金來源。它目前全負荷生產，每月銷售回款達上億美元，金融危機出現后，甚至訂單還有上升趨勢。原因在于光伏電站為保證發電效率常與供應商簽訂20年左右的質保期，它們擔心小型光伏生產商可能挺不過這一輪，因此更愿意與有規模效應的企業合作。

　　另外，賽維的訂單已排至2018年，訂單總量超過了13GW(吉瓦，1GW=1000MW)，是全世界在手訂單最多的多晶硅片供應商。賽維要求大客戶提供10%的預付款，這又為它提供了約7億美元。

　　到11月中旬，賽維擁有4.6億美元的現金，還有總計超過4.3億美元未使用的信用擔保。

　　然而，抓在手中的訂單也是另一種形式的“對賭”，賽維必須馬不停蹄地擴張產能，據賽維一位員工透露，佟興雪有時夜間兩點多鐘還要去工地轉轉，有幾天連續下雨無法施工，公司高管焦慮得不停打電話。

　　截止到2008年10月底，賽維已確保至2009年的合同發貨量總計為1.8GW，這一總量已遠超過公司當前的計劃產量。彭小峰認為硅料實際成本不過在20-30美元／公斤之間，如今整整被抬高了10倍，其中的泡沫可想而知。賽維投建的硅料廠預計2009年投產，所產硅料全部自用。屆時一端是鎖定的價格，一端是飛降的成本，其毛利率可望從25%左右提高到40%左右。

　　賽維雖然是個年輕的公司，但有10年勞保用品生產經歷的彭小峰對經濟大勢跌宕起伏并不陌生。金融風暴到來之前，他就常常在公司內部會議上吹風，又大力壓縮開支。以前去南昌機場接客人，都是隨到隨接，現在要盡量多湊幾人。因為減少往返一次，就可節省500元。

　　令賽維“虎口逃生”的變革發生在2007年，它過去有60%-70%的市場在國內。彭小峰看到了將命運與中小客戶拴在一起的風險，完成原始積累后加緊轉型，將市場細分，減少價格雖高卻不穩定的現貨銷售，鎖定長期訂單。目前不到30%在中國，30%在歐美，還有20%在其它地區。“如果現在還是70%的市場在國內，就真的麻煩了。”他搖著頭說。

　　他對庫存的判斷也相當準確，5月份前后，他預測硅料價格接近頂峰，因此開始慎重進貨，所進硅料都要求質量最好、交貨期最短的，其后價格果然下降。而那些消化能力差的小廠，迫于庫存壓力，不得不低價拋售自己的庫存，賽維又可以接手這一部分低價硅料。

　　今年下半年，歐元大幅下跌，對人民幣貶值速度更是超過美元，許多光伏企業出口都以歐元結算，損失慘重。得益于自己15年的出口貿易經驗，彭早就部署了貨幣調節，合同主要以人民幣和美元定價，即使在歐洲市場的交易，也多以美元計算，約30%為人民幣訂單，60%為美元，歐元定價只有10%，而這些歐元也可以在設備采購時用出去。

　　以賽維目前的實力，進入下游生產組件，亦或切入正在興起的薄膜太陽能電池領域，都并非難事，但彭小峰已表示不會進入下游，至于收購，則正在研究，還沒有任何部署，“現在錢多‘值錢’，怎么敢亂花？”他反問。

　　2008年6月，在去歐洲的飛機上，他突然想寫一封致全體員工的信，題目是“寫在賽維成為世界第一之前”。寫到一半的時候睡著了，醒來已到了歐洲，直到8月份真的成為世界第一之后，他才想起這件事，于是把寫了一半的信拿出來讀。煽情并不是他的風格，不過其中有一句令員工印象最深的話，還是小“煽”了一把：“在過去十年，我不斷問半導體、IT等行業的華裔留學生和精英，能否從這些行業中，在中國打造一個像Intel、微軟、IBM、臺積電、韓國三星這樣的世界級企業？答案是：不可能。但是在光伏行業，大家不僅說可能，而且已看到這個目標正在變成現實。”

　　觀點

　　三問“反周期”

　　這次金融海嘯讓我們了解了商業周期的真面目，

　　也認識到了宏觀調控在全球化舞臺上的真能量

　　文 | 王巍

　　看到《中國企業家》策劃的“反周期”題目，很有興趣，也湊上來表達一些“專家”的觀點。

　　第一，我們有商業周期嗎？

　　商業周期是市場經濟的正常節律，美國二百多年里出現了大約五十次不同程度的商業周期，技術進步，產業升級，管理規則和政策調整等等重大變遷都是在這些商業周期中實現的。中國過去幾十年的經濟波動也有六七次之多，但我們稱之為“宏觀調控”，名副其實。我們基本上是用政治和政策手段來控制經濟發展的快慢和幅度，通過監管精英們的判斷和操作來制造經濟起伏，或者是大干快上，或者是軟著陸。商業周期與宏觀調控的差別是涇渭分明的：到底是市場的力量，還是政府的力量使然。

　　過去，我們與世隔絕，市場的波動與我們無關，可以隔岸觀火。今天，中國經濟已經高度全球化了，至少在貿易和投資領域。入世之后，全球商業周期對我們的沖擊公然登堂入室，直攻內腹。我們曾經屢試不爽的各種調控政策忽然失靈了，無論在地產、股市和信貸領域里。多年來我們的高層人物大談的監管理念一下子大轉彎，瞬間便是冰火兩重天，促成了從上到下的集體恐慌。甚至導致一時間民粹主義和民族主義思潮都洶涌泛起。這次金融海嘯讓我們了解了商業周期的真面目，也認識到了宏觀調控在全球化舞臺上的真能量。

　　第二，都是金融海嘯的罪過嗎？

　　盡管主流傳媒不斷渲染，但業界中人都還是看得很清楚：我們今天出現的許多問題，如匯率結構，產業升級，人力成本，投資效率，能源與資源瓶頸等都與金融海嘯不直接相關。特別是江浙沿海地區中小企業和外向型產業的困難由來已久，是多年政策失誤，市場失察，無所作為的后果。另一方面，金融海嘯中這么多華爾街頂級金融機構破產，而我們的金融界卻是風景這邊獨好。國內金融機構的壟斷利潤并不會因為客戶的衰退而有多大風險，居高不下，旱澇保收。即便有上百億人民幣的損失，我們的金融家們都可以得到政府的高調拯救、新的注資，絲毫不必擔心有辭職下臺的事情，甚至大可以屢敗屢戰地去海外抄底。

　　把全部問題都推給金融海嘯在政治上和戰略上當然是明智之舉，但不免會掩蓋我們多年來不絕于耳的“中國國情”，仿佛我們突然就與全球市場全面接軌了似的。這種指鹿為馬的做法必然帶來更大的誤導：美國政府的國有化政策成了我們官員制定政策的楷模，美國企業家的動作成了我們企業界的樣板，大洋彼岸的“反周期”策略成為我們反周期的指針。我們果真可以如此了嗎？

　　第三，我們可以“反周期”了嗎？

　　如果還沒有真正體驗商業周期，我們如何去反周期？當壟斷企業集團仍然操控產業進入門檻和價格體系，不能形成市場信號和資源調整通道的環境下；當企業家和金融家還是處于依靠發改委、國資委和各級政府來確立自己的戰略方向，不必對產業競爭和企業利潤承擔責任的環境下；當宏觀調控仍然主導市場演變，監管者并不需要自下而上地體察商業律動的環境下，我們的商業周期還是一個遙遠的概念。要反周期，請先允許我們有一個真正的市場周期。

　　對于大多數本土市場化的企業家而言，反周期是把握變化，窺測方向，努力在全球化送上門來的商業周期與中國宏觀調控政策的博弈中求得生存空間，甚至獲得意外的機遇。對于少數非常聰明的企業家和金融家，反周期的論點除了證明自己的獨特視野和過人膽識外，還可以收購擴張，放手一搏，超常發展。然而，最令筆者擔憂的是，那些擁有巨大壟斷能量和產業特權的企業綁架政策和資源，以大國崛起的姿態到全球市場攻城略地去抄底。這種反周期的學費恐怕就要很高了。

　　(作者為萬盟投資管理公司董事長)

　　觀點

　　培養“谷底思維”

　　很多企業活得久，并不是它們機會把握得有多好，而是控制風險的能力勝人一籌

　　文 | 寧向東

　　我們無時無刻不是處于“經濟周期”當中，不過，多數人們常常只會關心自己如何可以遠離蕭條困境，也就是我們前文中所謂的“反周期”之道，但卻缺乏對自己為什么會陷入周期困境的深入反思。其實，不在谷底建立起一套關于經濟周期的“谷底思維”，即使僥幸活過這一道，下次周期恐怕還是在劫難逃。

　　我以為，對于不少中國企業來說，谷底思維至少包含三點最核心的內容：第一，為什么我們的企業會受到經濟周期如此之深的拖累；第二，與其過于關注谷底有多長，還不如多關注一下我們在谷底之中如何才能少犯錯誤。要建立一種有效應對谷底的文化。第三，恰當地面對谷底中的風險與機會。

　　首先，不可否認的是，對于某些企業，谷底實際上并不是一個尋常的經濟低谷，而是一個難以再次攀爬上來的深淵。對于很多多年來僅僅依賴加工，避開產業鏈中的前后兩端，而只是在中間制造環節中發展自己的企業來說，尤其是這樣。我們固然知道企業應該建立自己的品牌和渠道，企業應該注意研發。但兩端的事情非常復雜,談何容易。并且，我也不認為多數的中國企業很快就能夠一下提升自己的品牌運作能力和研發能力。中國即使在10年之后，很可能還是一個制造大國。那么，我們就應該從制造大國的角度去想問題，考慮一下我們的企業策略。事實上，在向創新強國邁進的過程中，我們還有很多的中間態。企業應該建立起一些可行的階段性目標。在世界經濟整體不景氣的時候，中國企業應該要盡快抓住最核心的能力加以發揮，盡快擺脫已經很熟悉的、靠規模來獲得市場競爭力的狀況，瞄準二流和三流的跨國企業加以進攻，打敗它們或者有效地蠶食它們的市場。而要做到這一點，企業保持靈活性，同時又要強化控制體系，至關重要。

　　其次，在我看來，寒冬也是經濟生活的一個必然的部分，企業首先要過心理這道關，要改變心態，要建立迎接“谷底經濟”的文化和企業行為方式。不要因為眼前的暫時困難而亂了手腳，忙中出錯，或者錯誤地估計形勢，進而盲動，而是真正地在危機中提升自己的能力。坦率地說，改革開放這么多年，企業的外部壓力比較多的來自于舊體制的遺留問題，真正從市場層面引發的周期問題，我們遇到的并不多。在這個方面，西方國家、日本和亞洲金融危機時期的韓國，有大把的經驗值得我們學習。

　　第三，谷底來了，它既是苦難，又是機會。挺不過的企業多了，資產價格就會便宜。現在，有不少企業手里捂了一些現金，國內外也有不少好的資產，蕭條成了企業進行資產收購的好時機。特別是到海外去收購，有的機會真的是誘人。不過在此，我向企業家建議“三思而后行”。

　　第一思：先捫心自問，如果不給自己畫餅，你的企業五年之后可能會是個什么樣子，這個收購對象在這個過程中真的那么重要嗎？進行了這個收購，對你本來的事業會有什么影響？你的本業是否做好了應對長期嚴寒的準備？

　　第二思：如果沒有經濟危機，你是否會在當下就進行收購？促使你購買這個企業的因素中，時機和便宜的程度究竟各占幾成，起了多大的作用？

　　第三思：如果企業是白送給你的(特別是國外的企業)，你有沒有管理上的必要人員和能力，這些人是不是可靠？在你的手里，這家企業會是一個什么樣子？

　　我想，如果一個企業對上面這三個問題的回答都是肯定的，就可以果斷下手了。因為在多數情況下，現在這個時候，資產價格都一定是便宜的。但如果這些問題使企業的決策者猶豫了，那就要緩行，再觀望一段。否則，就只有賭一下企業的運氣了，因為人的理性畢竟是有限的。不過，經驗表明，很多企業之所以活得久，并不是它們抓機會抓得有多好，而是控制風險的能力勝人一籌。

　　(作者為清華大學經濟管理學院教授)

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