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誰是反周期之王
比之反周期操作的成功與否，植入“周期文化”，才是這一輪蕭條給中國企業家最好的禮物
太陽照常升起。蜜月從此結束。
“一夜之間，訂單全沒了。要不要關廠？”某外銷企業緊急求助于經濟學家。
“當所投資的行業，有一半以上的企業虧損時，怎么辦？”某投資界大佬不時面壁自問。
“8月份，鋼價突然掉頭，自由落體運動。”某鋼鐵業領軍者發出一聲嘆息。
困惑。無法用常理解答。雖然有諸多量變因素累積疊加的軌跡可循，但崩潰似乎只在一夜間發生。
這就是西方教科書上所說的經濟危機——中國企業頭一次遭遇，如臨深淵。
肅殺、觀望、消極防御的市場氣氛中，為數不多的一些企業或伺機而動、或高調出征，舉起了反周期操作的大旗，逆勢而上，意在搶占下一個繁榮的先機。
他們中有海螺水泥、復星集團、桑德環保、圣象集團、賽維太陽能、茂業國際，等等。他們具備怎樣的秉賦？他們采用了怎樣的操作路徑？他們中不乏有在以政府和企業博弈為特征的“中國式周期”里攻城拔寨的高手。但今天，他們所面臨的是前所未見的隱形對手。
經過大蕭條洗禮的企業家才是真正的企業家。面對眼下的第一次，他們會成功嗎？現在判斷，為時尚早。
反周期的王道
“反周期”的三條路徑與三則“軍規”
文 | 本刊記者 何伊凡
真是個令人郁悶的下午。
11月5日，愛德華·普雷斯科特(Edward C. Prescott)走上溫州講臺時，數位聽講者悄悄把座位挪到第一排，想離這個因研究商業周期獲得諾貝爾經濟學獎的老頭近一點。然而，二百多位溫州商人多數英語稀松。通過蹩腳的翻譯，枯坐三個小時后，他們僅記住了兩句放之四海而皆準的話:“世界沒有跌入深淵”，“未來是做出來的，不是等出來的。”
當天傍晚，傳出日本三洋電機陷入財務困境，松下乘虛而入啟動收購的消息，日本消費電器史上最大的收購由此揭秘。
“先生們，這是個‘創造性毀滅’的過程。”比普雷斯科特早一代的奧地利經濟學家熊彼特曾如此評價大蕭條。
和不知所措的溫州商人們相比，萬通地產的馮侖顯得游刃有余。有過海南地產泡沫死里逃生經歷，他對商業周期有著深刻感悟。“這是30年來中國企業第一次面臨真正的商業周期。以前的叫波動，大多數是政策調整帶來的波動。”
經歷真正的商業周期，是中國企業通向“基業長青”的必經之路。如果說全球金融危機還能給中國企業家留下一點禮物，那就是促使他們回歸商業基本面，在組織基因中植入“周期文化”。
反還是不反
一面是對漫長冬天的恐懼，一面是反周期的誘惑。
靜觀其變，可能獨善其身，也可能坐失良機；冒險出擊，可能一飛沖天，也可能一蹶不振。“反周期”的神諭降臨了嗎？這成為近來大批企業家晝夜思考的難題。
復星集團董事長郭廣昌就是這樣一個焦慮者。甚至可以說，他的焦慮超過了中國絕大多數企業家。這一輪金融海嘯襲來之前，復星手中已抓了將近150億現金。作為一個在內地“大膽復制和黃”多元化投資版本的商業領袖，面對經濟周期的低谷，郭廣昌沒有任何消極觀望的理由。
“原來早晨可以睡到7點鐘，如今6點鐘就醒了。”郭廣昌深深沉浸在決策前的困擾里。“不是說擔心公司好與壞，而是面對低迷的經濟形勢，我們該不該出手，什么時候出手，出手做什么產業。對所有大企業來說，這是未來五到十年非常重要的事情。”郭廣昌說。
從2002至今，復星轉戰重化工領域，可謂順風順水。鋼鐵行業累計投資20個億，凈利潤超過30億元，4年回收全部投資。礦業累計投資13.5億元，凈利潤超過13億元。3年半就回收全部投資。郭廣昌還利用繁榮時期扭轉短貸長投的打法，負債比例逐漸下降，同時又把投資的產業賣了不少，盡管他還感覺“賣得不夠狠，有點后悔”。現在，地產、金融、鋼鐵，這些復星熟稔的板塊似乎都已成為雷區。
是加大對鋼鐵這樣的復星優勢產業的投入，做到數一數二；還是拋棄既有，培育新的產業增長點？郭廣昌在權衡。更費思量的是，如果經濟形勢持續惡化，“當所投資的行業，有一半以上的企業虧損時，怎么辦？”郭廣昌還沒有找到答案，“未來五年肯定要進行資產轉移，我們會更關注輕資產、側重與內需相關的產業。但目前情況下，是不是一定要這樣做，還要看機會。”
外有貶值資產的誘惑，內有與同行相近的壓力，寶鋼董事長徐樂江胸中也有難澆的塊壘。接到《中國企業家》電話時，徐樂江聲音中透著焦慮，“鋼價從8月份進入‘自由落體運動’，早先高價購進的鐵礦石成了鋼廠的巨大包袱，形勢變化太快，太快。要不要繼續做同行業整合？不好說。”
超過四年的黃金歲月突然逆轉，減產、降價、裁員甚至破產，在鋼鐵行業都已不算新聞。寶鋼向來是國內鋼鐵業整合的旗手，如今收購阻力大大降低，許多地方國有鋼企和民營鋼企都主動希望找它做靠山。
徐樂江在10月初曾說，“規模擴張是當前國際鋼鐵企業應對困難、重新確立競爭優勢的重要舉措。”不過，寶鋼并不敢輕易出手，業內普遍預期至少2009年第二季度之前銷售難見樂觀，今年6月寶鋼剛剛耗資286.88億元人民幣組建廣東鋼鐵集團，湛江鋼鐵項目的龐大產能尚不知如何安置。
“在鋼鐵行業，也許誰能撐到2010年就算‘反周期’了。”沙鋼集團一位副總笑言。
曾經最早踩對周期的人也不敢輕舉妄動。地產界近期開始重新評價“老王賣拐”，“當時沒幾個同行不在心里罵他(王石)的，”杭州一位匿名的大地產商告訴《中國企業家》，“現在看還是人家精明，早早把存貨盤清了，幾十億現金籠回來。”
10月22日，政府出臺地產救市政策，主要包括購房契稅稅率下調、暫免征印花稅及土地增值稅等七大舉措，次日萬科即請基金、保險等機構投資者召開電話會議，研究救市政策的背景、效果、行業動態、未來方向變化，以及對萬科這樣龍頭公司的影響，外界猜測敏感的萬科或將加速沖擊其1000億的目標。
不過根據萬科的理解，中央政府并未打算去救房地產市場，而是將地產作為整個經濟下行周期中的平衡器來使用。目前萬科雖有將近200億元現金，其中還要應對未來1年到期的債務。另外，廣東地區還凍結著30億-40億的預收款，“現金非常安全，但可用資金也有限”，萬科董秘肖莉說，“萬科不會急著去拿地。”即使有合適的地，還是要“邊走邊看”。
縱然意外機會降臨，也沒有人敢不假思索去捉快速下跌的刀。三聚氰胺事件令中國乳業元氣大傷，大氣候與小環境疊加，一線乳品企業全線潰敗，卻給劉永好帶來了“新希望”。2002年，新希望集團通過并購進入乳業，連續將11家企業收歸旗下，之后卻陷入整合困境。幸運的是，這次新希望的乳業公司沒有查出問題，數家乳品公司以及以乳業為支柱產業的地方政府都主動找上門來尋求合作，集團內部乘勢做大乳業品牌的聲音很響，劉永好自己卻頗為慎重。
“我們正在做一個乳業項目的深度研究，高管都要去各個乳業企業調研，調研回來后再認真思考一下究竟怎么把握這個事兒。”新希望集團副總裁王航透露。
面對誘惑，桑德水務集團董事長文一波打算“把眼睛擦得更亮”，“給我100億我也用不著，有十幾億就夠了。我們沒有很大的野心要趁現在大舉收購。第一，我覺得準備不夠，第二想等這個行業再洗洗。現在便宜貨不少，我們能看得上的質量高的資產不多。”不過他也略感心有不甘，錯過了這一輪，只怕還要再等三五年。
猶豫、彷徨、試探、焦慮成為中國商界彌漫的情緒，這種景象并不常見，中國企業30年來歷經宏觀調控煎熬，逆風而行對他們并不陌生。沙鋼董事長沈文榮就是利用宏觀調控果斷擴張產能，幾次跳躍才成為國內最大的民營鋼鐵企業。然而，他們現在面對的是一個完全陌生的對手，閉門修煉的武功能否應付？沒有把握。
“中國今天才第一次面對真正的商業周期，就像少女的初潮，不懂的人看起來就是病。”萬通董事長馮侖永遠不會忘記用自己擅長使用的思路比喻，“對美國來說，商業周期是例假，是身體健康的標志，有一套體系可以應對。”
郎咸平則給企業家們躍躍欲試的“反周期”操作兜頭一盆冷水。“這個時候還有人說加大投資、收購，我告訴你，那就是瘋了，太不理解什么叫蕭條了。經歷過大蕭條的企業家才是真正的企業家。”他認為，30年來中國經濟基本上行，機緣巧合下誕生了很多成功企業家，雖然其中不乏苦出身，但他們與世界級企業家最大的不同是所有的規劃，包括戰略思維，都缺乏經濟大蕭條的洗禮。
郎咸平的真實建議可能并非消極等待，無所作為，而是要將“反周期”的起點切莫僅僅錨定在衰退降臨的時刻，而是要放到更長緯度，“反周期”的機會青睞的是有準備、有能力的人。對中國企業來說，真正的寒意從今年8月份才襲來，對商業周期的理解尚剛剛開始，“反周期”更是在混沌中摸索。
反周期的三條路徑
觀望之余，一些商業猛獸也開始小心翼翼探出繭殼，尋獵廉價資產，謀求戰略轉型，試水低谷擴張。盡管其操作細節可能尚顯幼稚，但路徑與堪稱“周期大師”的全球公司大同小異。
第一種方式是收購資產。蕭條階段，往往會出現大量的失業人口，堆積如山的原材料、閑置的機器與廠房設備，這些因素造就了低廉的生產成本。按照理想狀態，若能將這些生產要素按照有利可圖的方式組合，就可以創造出更大規模或者新的行業龍頭。
不久前逝世的“經營之神”王永慶，對經濟低谷中的投資機會把握相當果斷。1954年王永慶創立臺塑，剛入行整個塑料行業即遭遇寒冬，臺塑也難以為繼。面對危局，王永慶沒有縮手縮腳，而選擇了逆勢擴張。他準備了一個方案去說服銀行投資，邏輯很簡單：只要你給我錢，我就能去收購別人，收購了別人我就能上規模，上了規模我的成本就能降下來，降下來我就能生存。這樣我就能等到下一輪周期。下一輪周期來了，塑料行業就是我的天下了。他果真做到了，以一己之力整合了臺灣石化產業鏈。
不過，臺灣市場和大陸市場規模、營商環境不可同日而語，不同行業的市場格局也參差不齊，王氏經驗不可機械照搬。根據我們對大量企業家的采訪，經濟下行周期中，產能大、市場占有率高的企業往往受到的沖擊最大。進一步做規模擴張一定要慎之又慎。因此，基于產業鏈和全球價值鏈的整合往往要比橫向兼并同行、規模擴張的安全系數更高。地板行業的圣象即是其中一例。
擁擠著數萬家企業的地板行業，討論“洗牌”已逾10年，最近話題終于變成了“過冬”。地板與房地產關聯度超過80%，隨著房地產步入低潮，地板企業境遇可想而知。江蘇常州集聚的數百家以外銷為主的地板制造商，半年內倒閉的就約1／3。在此背景下，圣象集團董事長翁少斌的高調出擊格外搶眼。
11月12日，圣象與兩家被收購企業舉行了盛大的簽約儀式，被收購者是美國地板貿易公司Home Legend與韓國地板貿易公司WELLIAM，這之后是另一場簽約，即圣象正式加入“全球森林和貿易網絡”。如此緊鑼密鼓的布局，恰恰處于產業鏈的兩端，也是圣象“出海”的信號。
“創業近20年，我們從沒有遇到過這樣的困難，也沒遇到過這樣的機會。”翁少斌說，除了這兩家之外，在意大利、印度，圣象也已確定了數家收購目標。至于價格，“和所能帶來的價值比，太劃算了。”
實際上，直到2008年初圣象95%以上的資源、精力都放在國內市場。翁少斌對“出海”顧慮重重，“任何成熟市場的格局在相對穩定的情況下，如果要去破壞這種平衡，付出的代價很高。”他說。然而近期他來到歐洲、美國、東南亞，卻發現平衡消失了。“大家都亂了，今天賣家找不到買家，明天買家找不到賣家，不知道誰會出問題。”他判斷此刻海外擴張相對代價較小，幾個項目做下來，也不足1億美元。
到2015年，產業鏈規模進入全球前5名，是翁少斌在金融危機中選擇的航標。翁說，地板看似第二產業，但圣象第三產業的特征明顯，在渠道、終端、品牌上投入最大，選擇海外目標也側重成熟的銷售網絡。在產業鏈上游，2002年行業走入低谷時，圣象已向擁有亞洲最大森林工廠的大亞集團出讓控股權，大亞不僅為圣象提供了70%以上的原料，同時也掌控著強化木地板行業20%以上的原料供應，如果形勢繼續惡化，不排除大亞與圣象聯手，進一步擠壓對手的利潤空間，然后再橫向兼并，打造一個地板帝國。
“現在在國內我們不知道要收購什么，我們也排了一下，發現不管是銷售型企業還是制造型企業，對圣象來講都沒有價值。”翁說，“因為這個市場特別分散，我們的市場占有率是10%，還有一個4%，還有一大堆3%、2%，你收一個4%回來以后也不一定能做到14%，還是那么小。但假如你明天到了20%，還有一個15%的，把它收下來，兩個加起來就能到35%了。現在收購這些企業，像我們這種能力收購一個半個還可以，再多了，你都不知道從哪頭整合起來。”
第二種方式是擴大產能，招兵買馬，產業升級。這種內生式的“反周期”旨在瞄準市場未來增長點，為下一輪繁榮積累力量。經濟下行期，新建而不是收購產能的“反周期”特性還體現在，不僅投資成本低廉，而且擴充產能屬于固定資產投資，從投資到達產需要相當一段時間，到產能釋放的時候，正好可以擁抱新一輪市場增長高潮。
經濟學家周其仁最近在倡導周期管理的“斜坡理論”，他分析經濟周期到來時，企業都不在地平線上，而是在斜坡上，要迎著斜坡爬上去，“生存競爭就是如此，只要行業里有公司不行了，剩下的公司向上爬的動力就更強。”太陽能多晶硅片生產商賽維可以說是這方面的典型。
2008年底達到1.2吉瓦、2009年底達到2.2吉瓦、2010年底達到3.2吉瓦(1吉瓦=1000兆瓦)，這是賽維LDK的擴產計劃，可以將這些數字所包含的意義理解為，一個中國工業產品制造公司，將以超越Google的成長速度，成為世界級企業。
賽維董事長彭小峰的雄心似乎難以抑制，他同時還投資120億元建造規模1.5萬噸的硅料生產基地。硅料是硅片的上游，如硅料能如期投產，則賽維能在明年生產出全世界最便宜的硅片。彭小峰處在一個典型的規模制勝的行業，放大規模不但可以大幅砍掉成本，而且能夠在晦暗的環境中聚攏資金。一手擴張硅片，一手擴張硅料，這是他與自己的賽跑。
招工本來是賽維的一大難題，為配合擴產，賽維用工量幾乎每日遞增。地處偏僻的江西新余，要招到所需的2萬工人并非易事。但現在長三角、珠三角大批工廠裁員，回到江西的打工者蜂擁而至，其中包括大批熟練產業工人。新余市的另一支柱產業是鋼鐵，數位鋼鐵公司的車間主任都跳槽到賽維，成為業務骨干。
地產公司最近都很忙，忙著到處“抓錢”，萬通卻是少數忙著看地的公司之一。馮侖稱每天都有新項目談，他認為上一輪地產行業的“蜜月”，中國貢獻了一個全球最大的住宅企業萬科，萬通將布局迎接商業地產釋放的時代。“繁榮時候賣產品，蕭條時候買土地，繁榮時候在郊區買地，蕭條時候在城區買地”，馮侖說，“平時沒把勁頭用足，別人多做的時候我少做，別人不做的時候我多做一點，特別是度假、養老等高端項目，盤子不一定很大，但種類多。”
還有一種路徑是直接在二級市場上收購股票。A股累計最大跌幅超過70%的慘況，令多家公司收購成本已明顯低于重置成本，伺機而動者大有人在。和君咨詢有限公司董事長王明夫多次聽朋友談到，原本想在產品上和對手決一死戰，現在覺得沒必要了，還不如把原來的投資計劃、廣告計劃、渠道計劃、研發計劃統統取消，干脆從二級市場上把競爭對手控股權收了。
同行之間公開收購容易結怨，有人就委托中間機構一點點吃進，最后再一次性轉交。“很多企業正在把對手一家家分析，如何打，如何拉，先收掉哪家再收掉哪家，產品結構怎么調，渠道怎么整合，都已經完全計算清楚了，這樣的事如今每天都在發生。”王明夫說。
8月，平安證券上海零陵路營業部的一個交易席位引起了水泥企業的注意。從14日到27日，該交易席位投入兩億元大量吃進祁連山水泥(600720)、福建水泥(600802)和華新水泥(600801)股票。找出幕后推手毫不費力——海螺水泥，通過二級市場大量吞進同行股票正是這家亞洲最大水泥供應商的習慣打法。早在競爭對手冀東水泥6月份股價下跌時，海螺就曾悄然增持，成為冀東第三大股東。至9月30日，海螺共耗資14.73億元持有7家水泥類上市公司股票。
“投資者非常關心海螺為何這么做。”曾在8月參加海螺投資者見面會的渤海證券建材行業研究員唐笑說，“海螺認為這次危機和其它幾次不一樣，首先政府手里有錢，又想保增長，如果經濟滑落，必定會啟動大量的基礎建設來支撐。再者，根據他們對行業的估值，覺得目前已經物有所值了。”
海螺算對了下一步。最近，國務院啟動數萬億的基礎設施投資，水泥行業股票暴漲。
切記三則“軍規”
臺灣卓越的飛行員傅慰孤將軍曾告誡學生，越是錯綜復雜的天氣，越要克服本能的驅使，相信儀表板顯示的數字。“反周期”也需要一個儀表板參照，它有三個刻度：財務狀況是否支持；與長期戰略能否配合；離金融資本遠點更安全。
庫里無存貨，賬上少欠款，兜里有現金，借款有長性具備這樣財務狀況的企業，“反周期”才不是奢論。甚至可以說，這是反周期成功與否的最大前提。是為“軍規一”。
沒有庫存壓力是一種幸福，原料積壓，產品積壓，兩頭受堵，血脈不暢，高庫存捆死了周轉率。這與8月份前后，資產從增值周期驟然降到減值周期有關，對通漲的預期造成所有企業在3-6月份開始搶庫存，一直搶到8月份。這時房地產開工量大幅減少已成定局，汽車銷售也不再順暢，家電除了洗衣機之外乏善可陳，所有支撐因素一下子回落，到10月份就更明顯。此刻企業開始恐慌，8月原料庫存高，到了10月份就變成了產品庫存高。所有企業又開始減產、降價、減庫存、減應收賬款、減預付賬款，一下把資產價值拉下來了。
鋼鐵行業對此最有切膚之感，寶鋼剛剛計提了11億元的存貨跌價減值,而這僅占存貨的2.2%。6月中旬鋼價下跌之前，沙鋼大規模清理庫存產品，回款規模達數十億元，這助其目前不至過于窘迫。
在令人記憶猶新的繁榮期，負債率并不是一個受寵的指標，那時負債率過低，還容易被斥為杠桿用得不夠充分，過于保守，如今那些沒有過分揮霍金融資源的企業才可能贏得下一輪機會。
10月下旬，李嘉誠旗下和記黃埔提出所謂的“持盈保泰”策略，決定要凍結全球新投資，正在進行的投資項目也將大規模評估。李嘉誠早就公開稱“最壞時候仍未到”，現時只宜觀望，投資不應過勇，因為“愈撈愈低”。和黃在資本開支方面向來審慎，沒有參與任何投機性外匯衍生工具，也沒有參與任何類杠桿式或結構性外匯掉期合約。
“我們上市公司的資本負債率是多少？100%-300%，資產負債是50%-70%。你看看李嘉誠為首的香港四大天王，他們的資本負債率是20%，難道李嘉誠借不到錢嗎？不可能，我們借不到錢是真的，那為什么人家負債率這么低？因為他們經歷過大蕭條，隨時隨地保持大量現金流，隨時隨地保持最低負債，立于不敗之地。一個真正的企業家不是能賺到多少錢，而是在大蕭條的時候能夠賺到錢。”郎咸平評價。
從2003年起，馮侖天天喊著要“反周期”，賣資產，減少負債。外面的人認為他神經病，公司內部的人抗拒，他自己則心如明鏡：不可能天天都是“蜜月”。就在這一年，他把所持有的民生銀行股份都賣給了史玉柱，很多人都覺得賣錯了，但他自己心里清楚，要盡可能變現非房地產資產，然后用這些現金減少債務。“我是從海南地產泡沫中逃出來的人，對傷痛有記憶。”他說。
萬科在去年率先掀起降價促銷風暴，加速回籠資金，這是目前環境下，它比大多數資金鏈吃緊的地產商顯得從容的重要前提。冬天中現金為王是不變的道理，沒有現金儲備，即使能夠在低谷中再融資，代價也相當巨大。
20世紀50年代，控制中東石油資源的西方七大石油公司中，殼牌是最小的一個，它就是通過逆周期現金并購才脫穎而出。1970年代，殼牌就開始現金儲備，1973年到1974年石油禁運，油價飆升時，殼牌成為惟一一家有足夠資源儲備過冬的大型石油公司。1980年代上半期，各大石油公司利潤飆升，紛紛進行大規模油田收購，但殼牌卻沒有參與，仍著力儲備現金，降低負債率，1986年石油價格崩落，其它石油公司紛紛陷入財務危機，急于出售資產，殼牌以低價大量收購，這些資產為他奠定了未來20年的成本優勢。
據此，清華大學經濟管理學院博士杜麗虹提出了中國企業的“兩宗罪”：一個是順周期現金并購，在行業高峰總忍不住要將企業的現金花出去。二是金融資源儲備不足，金融渠道不暢通。
自尋死路的捷徑是什么？就是看到資產貶值便漫天撒網，即便是手握重金。這時候，對長期戰略的堅持尤顯重要。是為“軍規二”。
“我不太認同所謂的‘抄底’。”中歐國際商學院副院長張維炯說，“產業投資價值并非在見底時才出現，你低價買的東西最好恰恰是長期戰略的一部分。”
海螺在二級市場上大舉收割時，曾有投資者建議水泥類股票還可能繼續下探，不妨等等再說，但海螺水泥是從產業投資者的角度衡量，看重市值與產量比，即噸EV，而不單純考察市盈率和市凈率。“從噸EV看，當時買非常合適。”渤海證券建材行業分析員唐笑說。
實際上，海螺水泥對自己需要什么很清楚，并不想在二級市場將對手納入囊中，它的擴張實際在資本和實業兩個層面雙管旗下，投資股票除了分紅考慮，未來以大股東的身份，獲得對手動態，甚至提提反對意見也很方便。同時它也在不停的建新線，把那些小水泥廠擠垮。“海螺在業內最出名的是管理效率高，人均噸水泥產量居全國之首。它有一套成熟的手法，成本控制能力已發揮到淋漓盡致。”國都證券建材行業分析員馬琳娜說，“它不愿意因為控股收購‘地方諸侯’背上管理包袱。”
壞消息是投資者最好的朋友，但消息太壞，朋友也會翻臉。
經濟低谷中，金融投資者與獲得投資的企業因為市場轉為清冷，對賭協議、上市計劃無法實現，不歡而散甚至陷入僵局的不在少數。金融資本的短視在此暴露無遺，雖然不能把金融資本就此一棍子打死，但當前，企業離產業資本近，離金融資本遠無疑更為穩妥、更具長性。是為“軍規三”。
圣象在金融海嘯來臨之前曾與財務投資者分道揚鑣，也陰差陽錯將自己拉出泥潭。2008年初，亞洲最大的私募股權基金之一花旗CVC收購持有圣象40%股權的新加坡上市公司亞洲創建，由此間接持股圣象。CVC收購亞洲創建的目的就是為了整合地板業(但3個月后，在翁少斌支持下，圣象的控股股東大亞集團又從CVC手中收回了亞洲創建持有的這部分圣象股權)。
雙方迅速分手，源于理念不同。“金融資本進入這個行業，主要是投制造環節，因為制造只要有錢，產能一年擴大10倍都可以，到處去開工廠嘛，而我注重市場，這不是一夜之間能做起來的，金融資本沒有耐心等那么久。你可以看到這個行業很多資本進來，卻很少流入市場建設這個環節。”圣象從亞洲創建剝離后，CVC只保留了亞洲創建剩下的人造板制造部分。
而在此前后，金融資本大量涌入地板業。這些企業現在的日子都不大好過。凱雷資本以2.3億元人民幣入股上海安信地板，聯想投資協同數家海外投資機構向新四合木業注資2000萬美元。當市場景氣、自然增長時，雙方彼此相安無事。然而，市場走低，那些被PE推高的產能就成為彼此的包袱。業內人士預計，崇尚產能的數家企業可能將因此走向衰落。前不久，凱雷資本在次貸危機中倒下，對安信的沖擊已經近在眼前。
“變革是令人痛苦的，需要冒風險，需要做大量艱苦卓絕的工作。”管理學大師彼得·德魯克在90歲高齡寫下的這段話，可能是對當前中外企業家所面對挑戰的最好描述。“然而，在一日千里的結構性調整浪潮中，惟一能夠幸免于難的只有以引導變革為己任的管理者。”
(本刊記者張寧、侯燕俐、黃秋麗、潘虹秀、魯菲對本文亦有貢獻)
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