“變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。壯士斷腕也好，背水一戰(zhàn)也好，蘇寧轉(zhuǎn)型是社會經(jīng)濟發(fā)展的縮影。”蘇寧董事長張近東說。

　　新時代零售革命就在眼前，中國乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下進入了一片全新領(lǐng)域，都在擔(dān)憂如何不為這次浪潮淘汰。作為中國過千億的傳統(tǒng)企業(yè)，蘇寧深陷轉(zhuǎn)型陣痛，正在窮盡一家零售型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。

　　就像原本在直道上加速開著車，突然面臨一段彎道，你在轉(zhuǎn)彎的時候，要注意校準賽道與方向，更要踩準腳步，才能穩(wěn)健加速。對蘇寧而言，這不僅是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更是一次經(jīng)營管理能力的轉(zhuǎn)型，最終還要落實到知識結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。而且，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏是不一樣的。

蘇寧所處的賽場

　　這些年來，蘇寧的轉(zhuǎn)型一直備受矚目。

　　五年前，蘇寧易購上線運營，蘇寧提出轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，以“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”為核心，進行戰(zhàn)略探索。

　　蘇寧真正開始全面轉(zhuǎn)型則是在2013年。當時正值天命之年的張近東在蘇寧總部宣布“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，去“電器化”。

　　“店商+電商+零售服務(wù)商”，張近東用這樣一個公式詮釋蘇寧云商。既不同于阿里系的電商服務(wù)平臺，也不同于京東燒錢模式，他要構(gòu)建一套自己的游戲規(guī)則，實現(xiàn)差異化競爭，成為真正的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商。產(chǎn)品涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產(chǎn)、餐飲、云計算、大數(shù)據(jù)、營銷等。

　　張近東進而明確了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略得以定型。其轉(zhuǎn)型過程甚至被賦予了“中國零售業(yè)新方向”的標桿意義，開啟中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先河。

　　“在互聯(lián)網(wǎng)時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。互聯(lián)網(wǎng)的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標領(lǐng)先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰。”張近東說。

　　面對消費復(fù)蘇緩慢、渠道競爭激烈等外部環(huán)境，蘇寧2013年度沒能交上滿意的業(yè)績單。年報顯示，蘇寧2013年營業(yè)總收入達到1054.3億元，較上年增長7.19%，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，較去年跌86.32%。 

　　當進入加速轉(zhuǎn)型期時，張近東自檢中猛然發(fā)現(xiàn)：一方面在新興專業(yè)領(lǐng)域上照搬了傳統(tǒng)的經(jīng)驗和做法。另一方面在管理機制上，還保留了連鎖時代的集約管控、標準化復(fù)制和大兵團作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競爭和小團隊自主管理不兼容了。 

　　除了面對莫測的未來，一頭大象公司原有優(yōu)勢或成負擔(dān)，加上新老對手的挑戰(zhàn)，張近東要求員工回歸狼性文化。“這里所說的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來都是強不凌弱、弱不畏強，強要強到骨子里。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們不能妄自尊大、閉門發(fā)展，要打開眼界，去研究所有的對手和同行，針對性的制定競爭策略。” 

 

從彎道轉(zhuǎn)向直道

　　布局有了，下一步關(guān)鍵是具體執(zhí)行和深化。2014年則是蘇寧戰(zhàn)略的執(zhí)行年，也是蘇寧轉(zhuǎn)型落地、成效突顯之年。

　　對此，繼去年商品經(jīng)營總部成立之后，蘇寧再次調(diào)整公司組織架構(gòu)，將線下門店和線上易購兩個運營體系進行整合，成立線上線下融合的大運營總部，由蘇寧易購負責(zé)人李斌執(zhí)掌，并升任集團副總裁。此外蘇寧旗下PPTV創(chuàng)始人姚欣、CEO陶闖和滿座網(wǎng)CEO馮曉海等多位互聯(lián)網(wǎng)人才都進入了蘇寧核心高管層。

　　在執(zhí)行法則方面，蘇寧則提出了“三效法則”，即“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，聚焦O2O門店升級、供應(yīng)鏈整合變革和用戶體驗的快速改善，以專業(yè)人才體系的搭建和內(nèi)部創(chuàng)新激勵體系的建設(shè)，加速高效執(zhí)行，加速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　6月11日、世界杯即將到來之際，蘇寧宣布作為巴薩在中國區(qū)第一家官方合作伙伴，將在蘇寧運動戶外頻道、中國青少年足球、巴薩官方粉絲陣地等多個領(lǐng)域展開合作，借勢“營銷體育”。對于具體贊助金額，蘇寧并未向外透露。

　　隨后，蘇寧易購則陸續(xù)推出了“瘋狂射門”贏積分換錢、足球盛會囤貨專區(qū)、世界杯中槍休息搶購、食品飲料夜間送、蘇寧門店觀球區(qū)等一系列服務(wù)和促銷。6月28日至7月13日期間，蘇寧易購?fù)瞥隽耸澜绫�“夜間送”服務(wù)，為球迷朋友連夜送去選購的“夜宵”。

　　據(jù)蘇寧易購市場人士介紹，在世界杯淘汰賽期間，夜間送服務(wù)自推出以來已經(jīng)累計惠及了10萬名消費者，共賣出了8.3萬箱啤酒，5.9萬箱涼茶，4.2萬包薯片，3.1萬包泡椒鳳爪。 

　　而蘇寧易購物流之所以能夠推出“夜間送”這樣的服務(wù)，在業(yè)內(nèi)人士看來，主要依托于其線上線下協(xié)同配合的優(yōu)勢，通過其對門店覆蓋范圍內(nèi)的有效把控，實現(xiàn)對消費者看球“補給”需求的快速滿足。

　　營銷路數(shù)創(chuàng)新背后，則是蘇寧力圖改變過去在談判桌上去實現(xiàn)零供關(guān)系的模式，向以用戶需求為驅(qū)動、共同去把握用戶需求的商品合作模式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)環(huán)境下的以生產(chǎn)驅(qū)動市場，以采定銷的模式對供應(yīng)商和零售商而言，在互聯(lián)網(wǎng)零售背景的當下已經(jīng)行不通了。

加速與時間賽跑

　　在張近東看來，互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上就是運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競爭力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗上。然而，在撲面而來的移動互聯(lián)大潮之中，過去一直沉溺于傳統(tǒng)零售時代的蘇寧，真能踏準觸網(wǎng)的節(jié)奏嗎？ 

　　“如果一個決定將讓數(shù)以萬計的人失去工作，這事該不該做？但是這事能讓上億人受益！”沒錯，今年5月19日起，蘇寧線下門店啟動“免費為全國人民手機貼膜”活動。據(jù)悉，該活動將在全國60個大區(qū)300多座城市陸續(xù)展開。

　　“醉溫之意不在酒”，在業(yè)內(nèi)人士看來，此舉措將充分激活蘇寧線下門店的服務(wù)優(yōu)勢，形成與純電商根本無法企及的差異化競爭壁壘。同時，有利于將蘇寧人性化的服務(wù)植入到虛擬運營商層面，從而獲得更多用戶。據(jù)中國IT研究中心(CNIT-Research)5月底檢測數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購在安卓分發(fā)平臺上的下載量已經(jīng)超過2211萬，環(huán)比增長率高達93.2%。

　　此招數(shù)，將是蘇寧未來屢試不爽的一種策略。據(jù)悉，6月12日，蘇寧在全國10個大城市還啟動了“空調(diào)清洗保養(yǎng)計劃”，無論空調(diào)是否買自蘇寧，無論空調(diào)的使用年限，只要用100蘇寧積分就可以兌換含機器檢查、室內(nèi)機清洗、性能檢測等清洗保養(yǎng)服務(wù)。

　　近日，蘇寧推出“眾包”項目。蘇寧給它的定義是，借助O2O全渠道為核心載體，提供從創(chuàng)意—作品—產(chǎn)品—商品—用品各個轉(zhuǎn)化階段所需的眾包服務(wù)解決方案，實現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品孵化、品牌放大及市場的加速擴張。

　　蘇寧方面表示，2015年“蘇寧眾包”的銷售額目標是250億元，2017年將達450億元。而這些目標將首先聚焦于3C、家電以及互聯(lián)網(wǎng)化智能硬件產(chǎn)品，后期會陸續(xù)將產(chǎn)品延展到母嬰產(chǎn)品、百貨日用品等產(chǎn)品中去。

　　由零售商發(fā)起的眾包式創(chuàng)新，著實讓人眼前一亮。沒有選擇自己最擅長傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理，而是用用戶思維來顛覆，可以看出蘇寧在推進供應(yīng)鏈全面變革的決心。

回歸零售的本質(zhì)

　　如今，蘇寧正努力提升物流用戶體驗，推出層出不窮的微創(chuàng)新，但依然面臨很多問題。相對光鮮的數(shù)據(jù)背后，很大程度上源自不計成本投入，當質(zhì)疑蘇寧到底能堅持多久，張近東會說，蘇寧已經(jīng)看到從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光，“我們需要時間”。

　　從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看，大體經(jīng)歷了三個階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。

　　按照張近東的看法，前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。蘇寧的壓力也在于此。

　　“我們的速度還不夠快，我們希望再快一些，真正的讓蘇寧全國18萬員工都能夠了解互聯(lián)網(wǎng)零售到底應(yīng)該怎么干。”在蘇寧云商集團運營總部執(zhí)行副總裁李斌眼中，速度太慢是轉(zhuǎn)型的最大困難。

　　不過，在技術(shù)的快速變化中，蘇寧人認為某些東西是不會變的。“零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。”張近東把這個稱為“回歸零售的本質(zhì)”。

　　轉(zhuǎn)型之路，從來不是一帆風(fēng)順的，會有挫折，會有犧牲，比如蘇寧坦承去年沒有實現(xiàn)理想的業(yè)績正是因為處于轉(zhuǎn)型陣痛期。

　　“但是我們從未放棄過，也從未退縮過。面對互聯(lián)網(wǎng)的大勢所趨，我們沒有回避，而是大膽的擁抱、融入，始終堅定的投身互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。”不管最終能否轉(zhuǎn)型成功，變革的勇氣與決心還是值得肯定。(文/姚 歡)

李斌：我們轉(zhuǎn)型速度還不夠快

　　“最大困難是我們的速度還不夠快。”在蘇寧云商集團運營總部執(zhí)行副總裁李斌看來，蘇寧如今的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，讓全國近18萬蘇寧員工真正了解互聯(lián)網(wǎng)零售到底應(yīng)該怎么干，這是最困難的，也是需要時間的，“我們希望以蘇寧的強執(zhí)行力能把這個時間縮到最短。”

　　在連鎖時代，蘇寧的快速擴張得益于制度的標準化，各項工作有章可循。然而在互聯(lián)網(wǎng)零售時代，蘇寧的轉(zhuǎn)型路上，沒有任何成功的經(jīng)驗可以參考與借鑒。蘇寧的那些經(jīng)驗和知識結(jié)構(gòu)均來自于連鎖，面對大量的新業(yè)務(wù)，和大量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要求，存在著大量的模糊地帶和探索空間。

　　“可能去年四季度、今年一季度業(yè)績并不是太好，這就是我們沒有把銷售放在最最核心的位置去考慮，而是把很多基礎(chǔ)的工作做扎實，做牢。” 在李斌看來，了解用戶需求、轉(zhuǎn)變運營思維是蘇寧18萬員工都應(yīng)該認真考慮的事情。

　　傳統(tǒng)零售壯士能否在線上線下融合的O2O模式上安全著陸呢？蘇寧這個千億級體量的“大象”要脫胎換骨，只能“斷腕”，快速賽跑。【對話完整版】