為什么他們說(shuō)散就散了，留下一堆爛攤子讓他一人擔(dān)當(dāng)，這個(gè)問(wèn)題是再次站起來(lái)(至少是正在努力)的史玉柱[微博]最需要回答的。

　　史玉柱走在主席臺(tái)上，腳步搖晃，腦后的頭發(fā)被壓扁，神色儼然。“各位朋友，大家好。與今天在座的成功企業(yè)家不同，我是一個(gè)失敗者，一個(gè)著名的失敗者。”這樣的開(kāi)場(chǎng)白出現(xiàn) 在“中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)家高峰論壇”上，如同盛宴哭聲，全場(chǎng)一片寂靜。

　　他選擇這個(gè)場(chǎng)合作為他在北京重新開(kāi)始面對(duì)公眾的起點(diǎn)，顯得低調(diào)而謹(jǐn)慎。沒(méi)有發(fā)布會(huì)，沒(méi)有資料，發(fā)言之后很快便在人們的視線中消失。但是你無(wú)法相信他在臺(tái)上的一番痛切自省是即興為之，就像他所說(shuō)的那樣——“我希望我的反省能夠給在座的企業(yè)家一些借鑒”，顯然他是有備而來(lái)。

　　無(wú)論怎樣，這位當(dāng)日唯一的“失敗者”一出現(xiàn)就成為全場(chǎng)矚目的焦點(diǎn)，蜂擁而至的鏡頭使其他代表幾成陪襯。你不得不再次感嘆于傳播機(jī)器的強(qiáng)大力量：短短一個(gè)月之內(nèi)，已經(jīng)從人們記憶中淡忘多年的倒掉的形象再次站立起來(lái)，并且迅速占據(jù)了公眾舞臺(tái)的中心位置。由于此番先抑后揚(yáng)的復(fù)出，他甚至比三年前更高大、更有魅力、更能刺激起人們對(duì)英雄的期待和想象。

　　然而，作為一個(gè)企業(yè)家，他在2月24日的“公開(kāi)反省”令人失望。在座的另一位企業(yè)家毫不掩飾地指出：“花費(fèi)如此高昂的代價(jià)、用了三年的時(shí)間，而僅僅反思出這樣的結(jié)果，這是令人不可理解的事。”通篇反思史玉柱講了四個(gè)問(wèn)題：投資失誤、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理設(shè)計(jì)和企業(yè)文化。除了第一個(gè)問(wèn)題顯出理性思索的痕跡外，其余均流于瑣碎。比如在講到巨人資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理之處時(shí)他說(shuō)“流動(dòng)性太差、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、應(yīng)收款太多(3個(gè)億)”，講到管理設(shè)計(jì)時(shí)說(shuō)“責(zé)權(quán)利不配套、管理制度流于形式”，講到企業(yè)文化時(shí)說(shuō)“不實(shí)用、上下級(jí)不信任、不敢承擔(dān)責(zé)任、律人以嚴(yán)待己以寬”等等，一串串感性的故事或許增添了演說(shuō)的現(xiàn)場(chǎng)效果，但是細(xì)一思索你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這些故事幾乎在所有企業(yè)都發(fā)生過(guò)，而把這些故事重講一遍就是史玉柱的反思成果？他到底告訴了我們什么？

　　成功企業(yè)各有不同，失敗的企業(yè)則定有相通之處。導(dǎo)致巨人當(dāng)年瞬間倒塌的關(guān)鍵原因是什么，思考這個(gè)問(wèn)題不僅對(duì)史玉柱而言十分必要，對(duì)廣大的中國(guó)其他企業(yè)家而言同樣意義重大。正如史氏所言，最直接的導(dǎo)火索是錢(qián)，是2000萬(wàn)元的缺口導(dǎo)致了惡性連鎖反應(yīng)。作為局外人我們不防做一個(gè)簡(jiǎn)單的推理，一個(gè)總資產(chǎn)上億元、員工近千人的企業(yè)，手中有即將封頂?shù)耐顿Y數(shù)億的“巨人大廈”，怎么會(huì)被2000萬(wàn)的資金缺口瞬間打垮？即便做最壞的假設(shè)，銀行、業(yè)主、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商等所有環(huán)節(jié)都陳戈相向(實(shí)際上這種假設(shè)并無(wú)合理依據(jù)，因?yàn)閺母�本上說(shuō)這些環(huán)節(jié)同巨人之間是利益一體關(guān)系，他們沒(méi)有一棒子把巨人打死的理由)，近千人的員工即使湊錢(qián)，也不可能湊不出區(qū)區(qū)2000萬(wàn)！

　　事實(shí)上他們沒(méi)有，一夜之間他們就食盡鳥(niǎo)投林，樹(shù)倒猢猻散。從人情上說(shuō)，這恐怕是對(duì)史玉柱最大的打擊，以此推斷出人性之不可靠亦并非沒(méi)有理由。但是如果僅僅停留在這個(gè)層面上，恐怕史氏這輩子再也無(wú)法站起來(lái)。為什么他們說(shuō)散就散了，留下一堆爛攤子讓他一人擔(dān)當(dāng)，這個(gè)問(wèn)題是再次站起來(lái)(至少是正在努力)的史玉柱最需要回答的。

　　史的遭遇讓人想起了另外一個(gè)曾經(jīng)同樣著名的人物——胡志標(biāo)和他的“愛(ài)多”。“錢(qián)散人聚、錢(qián)聚人散”，這句話在“愛(ài)多”全盛期常掛在胡的嘴邊，用以表達(dá)他對(duì)人才的態(tài)度。除了散發(fā)出一種人生得意時(shí)的鋒芒之外，更顯露出一種埋藏在傳統(tǒng)文化中多年的“江湖意識(shí)”——聚則呼嘯山林，散則隱入市井，其基本的原則和動(dòng)力就是錢(qián)。而靠錢(qián)來(lái)組織和維系企業(yè)，就是這些輝煌一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)的倫理基礎(chǔ)。“巨人”和“愛(ài)多”的倒下則是這種企業(yè)倫理之荒謬的明證。

　　做企業(yè)不是呼嘯山林。因此史玉柱需要面對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求組織起一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，正是導(dǎo)致其失敗的最關(guān)鍵原因。曾創(chuàng)立實(shí)達(dá)集團(tuán)、后又創(chuàng)立新大陸集團(tuán)的胡鋼對(duì)此指出：“制度創(chuàng)新和利益共同體的營(yíng)造，關(guān)系民營(yíng)企業(yè)的生死存亡。”如何把企業(yè)的員工納入利益共同體，使其成為穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的基點(diǎn)之一，其中的關(guān)鍵就是不斷進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的再調(diào)整。說(shuō)白了就是用法律的形式確定員工在企業(yè)內(nèi)的利益主體身份，用法律的形式確定錢(qián)的走向。“把員工變成你的合作伙伴和拍檔，他們就不會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻離你而去”，這是胡鋼對(duì)自己兩度創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

　　這樣的判斷應(yīng)該出自史玉柱之口。這位當(dāng)年個(gè)人股權(quán)高達(dá)90%的老板現(xiàn)在如何考慮這個(gè)問(wèn)題？在2月24日的“公開(kāi)自省”中我們無(wú)法找出答案。也許他是故意有所保留，也許他已經(jīng)在著手做此方面的改進(jìn)，但鑒于其復(fù)出的猛烈態(tài)勢(shì)和不斷拔高的形象，我們還是有必要向史先生進(jìn)一言：英雄固然可愛(ài)，但時(shí)代已經(jīng)不同。只有重心不斷降低的、嚴(yán)密有效的組織才是企業(yè)安身立命的根本。龐義成