轉(zhuǎn)自：中國金融雜志

作者｜陳長亮「百信銀行科技產(chǎn)品部總經(jīng)理」

文章｜《中國金融》媒體融合供稿

當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入國家十四五規(guī)劃，人民銀行《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》中提出要“構(gòu)建敏捷化創(chuàng)新體系”，銀保監(jiān)會(huì)《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》中提出要“推動(dòng)科技管理敏捷轉(zhuǎn)型”，“建立能夠快速響應(yīng)的敏捷研發(fā)運(yùn)維體系”。隨著金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的逐步深入，構(gòu)建敏捷交付能力、實(shí)現(xiàn)敏捷管理決策已成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要實(shí)現(xiàn)，“敏捷能力”正在成為商業(yè)銀行的新生核心競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的敏捷困境

過去十多年間，銀行的產(chǎn)品交付一直以業(yè)務(wù)需求為源頭，以科技項(xiàng)目為載體，遵循傳統(tǒng)且經(jīng)典的瀑布模型進(jìn)行項(xiàng)目管理，將軟件生命周期的各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定為按固定順序連接的若干階段，最終交付軟件產(chǎn)品。瀑布模型要求用戶需求全面清晰，而且過程中排斥變化，其優(yōu)點(diǎn)是部門責(zé)任清晰、交付質(zhì)量有保障，且適宜于大規(guī)模協(xié)助，缺點(diǎn)也顯而易見，就是交付效率低，動(dòng)輒從評(píng)審、立項(xiàng)到測(cè)試、上線都在半年以上，且多以采購的項(xiàng)目實(shí)施為主。

近幾年，金融業(yè)對(duì)“敏捷能力”的重要性已達(dá)成共識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)大廠的敏捷平臺(tái)與工具也逐步成熟且面向金融業(yè)輸出，但在實(shí)踐過程中卻往往發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屢試不爽且成熟高效的機(jī)制到了金融行業(yè)卻水土不服，總結(jié)下來，主要遇到三個(gè)難題。

一是從組織和文化上，銀行通常采用職能型組織架構(gòu)，各部門間邊界清晰、考核明確，業(yè)務(wù)人員和科技人員背景差異大、融合比較困難，這使得由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，圍繞“愿景”的混合敏捷團(tuán)隊(duì)很難實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)助，即使“部落制”“敏捷教練”等嘗試有一定效果，但傳統(tǒng)觀念根深蒂固，始終難以實(shí)現(xiàn)基于愿景目標(biāo)的融合。

二是從安全上，銀行高度重視風(fēng)險(xiǎn)防范和安全合規(guī)。銀行具有公共服務(wù)機(jī)構(gòu)性質(zhì)，銀行的穩(wěn)定經(jīng)營對(duì)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展有著重要作用，受到嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管。比如審計(jì)的維度是項(xiàng)目，而不是愿景，立項(xiàng)的流程需要制度且耗時(shí)很長。監(jiān)管檢查的維度是信息安全，要求流程明確、責(zé)任清晰。商業(yè)銀行必須堅(jiān)持敏捷與穩(wěn)健并重，在敏捷的同時(shí)嚴(yán)格保證合規(guī)，這些都與互聯(lián)網(wǎng)敏捷方式相背，使得很多銀行的敏捷體系僅僅限定在某幾個(gè)系統(tǒng)的范圍內(nèi)，很難實(shí)現(xiàn)全架構(gòu)敏捷。

三是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)上，銀行的系統(tǒng)縱深更深、專業(yè)性更強(qiáng)，系統(tǒng)數(shù)量多、調(diào)用鏈路長。銀行任何一個(gè)產(chǎn)品都涉及眾多系統(tǒng)，某個(gè)特性的修改可能級(jí)聯(lián)多個(gè)系統(tǒng)，有銀行的調(diào)用鏈路長度甚至超過500，且后臺(tái)系統(tǒng)對(duì)穩(wěn)定性的要求極高，賬務(wù)哪怕差一分錢，也是不能容忍的錯(cuò)誤。而互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)架構(gòu)則相對(duì)扁平化，產(chǎn)品類型相對(duì)單一，試錯(cuò)的成本較低，這同樣提升了銀行全架構(gòu)敏捷的難度。

解決組織壁壘，從文化與考核機(jī)制入手

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的部門制和考核方式?jīng)Q定了組織級(jí)壁壘的存在，而敏捷要求以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的無縫協(xié)同，溝通成本的高低決定了敏捷的效率，這在業(yè)內(nèi)一直是難題，“派遣制”“部落制”相繼證明效果有限，曾經(jīng)有國外銀行為了達(dá)成組織級(jí)敏捷，采用極端的“全行站起來，再重排后坐下”方式解決壁壘，但知識(shí)的傳承又會(huì)受損。筆者認(rèn)為要打破組織壁壘應(yīng)從三個(gè)方面著手，一是人才、二是文化、三是考核機(jī)制。

首先是人才，傳統(tǒng)銀行員工由于觀念相對(duì)成型，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)固化，所以無論如何排布，都難以達(dá)到預(yù)期效果，科技人才需要海納百川，思想需要碰撞才能取長補(bǔ)短。以百信銀行為例，其在立行之初即確定了互聯(lián)網(wǎng)人才占比應(yīng)該達(dá)到60%的要求，科技管理以“打柵欄，輕流程”為起點(diǎn)，所以第一天便形成了敏捷文化，為后來的敏捷發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

其次是文化，銀行應(yīng)建立“能創(chuàng)新、敢試錯(cuò)、有大局”的意識(shí)，遇事不從部門出發(fā)，而從企業(yè)、從全局著眼，則敏捷推進(jìn)水到渠成。百信銀行的企業(yè)文化是“簡單、激情、高效”，強(qiáng)調(diào)不同部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間的協(xié)同。人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)行“干部能上能下、人才能進(jìn)能出、工資能漲能降”的“六能”文化，打破了部門意識(shí)的同時(shí)，有效激活了行員的大局觀、積極性和能動(dòng)性。

最后是考核機(jī)制，考核是文化和戰(zhàn)略的“軌道”，合適的考核機(jī)制使得管理事半功倍。百信銀行結(jié)合企業(yè)文化和戰(zhàn)略，制定了員工的價(jià)值觀評(píng)價(jià)與跨部門協(xié)同OKR，全行通過OKR保證目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)協(xié)同合力。

跳出項(xiàng)目管理機(jī)制，自研與自主掌控逐步成為趨勢(shì)

近幾年，以金融科技建設(shè)為起點(diǎn)，各家銀行都陸續(xù)加入了科技擴(kuò)招之列，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至去年底，科技人員突破萬人的銀行有三家，分別是工商銀行、建設(shè)銀行、招商銀行，多家股份制、城商行的平均年復(fù)合增長率超過30%，中信銀行科技人員數(shù)量兩年翻兩番，而互聯(lián)網(wǎng)銀行的科技人員占比甚至達(dá)到60%。大量科技資源的投入，帶來了金融行業(yè)自主掌控能力的大幅度提升，銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐院诵哪芰ψ匝袨橹鳌⒎呛诵哪芰ν獍鼮檩o的建設(shè)方式。仍然以百信銀行為例，作為第一家互聯(lián)網(wǎng)直銷銀行，其核心研發(fā)能力已實(shí)現(xiàn)100%自主可控，65%的研發(fā)任務(wù)由內(nèi)部完成，科技預(yù)算從5年前的80%項(xiàng)目外包，逐步下降到20%，更多的預(yù)算開銷用以采購人力外包輔助行員，即由行員完成需求、設(shè)計(jì)和關(guān)鍵組件研發(fā)，而由外包資源完成非關(guān)鍵研發(fā)的模式。這種研發(fā)模式的變化，越來越凸顯傳統(tǒng)項(xiàng)目制管理下的“流程慢”與“管不全”。

如何解決這個(gè)問題呢，百信銀行探索出了一條“項(xiàng)目”與“愿景”相結(jié)合的管理機(jī)制。項(xiàng)目的核心目標(biāo)是財(cái)務(wù)合規(guī)，主體是管“錢”，百信銀行建立了與項(xiàng)目相關(guān)聯(lián)的“愿景”機(jī)制，“愿景”是科技全成本投入的計(jì)量索引，即所有的科技活動(dòng)一定歸屬一個(gè)“愿景”，而全行“愿景”的集合即等于全部“行員投入+外包投入+項(xiàng)目投入”的集合，實(shí)現(xiàn)愿景的審批“流程快”和全資源“管理全”。

要理解“愿景”，我們可以從科技活動(dòng)的源頭去看，比如“科技部門為何需要500行員+500外包？這些資源的使用效率到底如何？是多了還是少了？他們都在干些什么呢？是不是和我行的戰(zhàn)略發(fā)展方向一致呢？”隨著科技資源的擴(kuò)招，科技管理的難點(diǎn)由項(xiàng)目外包管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部研發(fā)管理，過去科技更多的是項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在最多的是研發(fā)人員，科技成本的大頭不在預(yù)算，而在工資，如何使用和約束好行員，發(fā)揮有效的戰(zhàn)斗力是敏捷交付的核心。那么到底如何管呢？實(shí)質(zhì)上科技所有活動(dòng)只有三個(gè)源頭：一業(yè)務(wù)提出原始需求，即業(yè)務(wù)部門說“我有一個(gè)想法，這個(gè)想法能解決什么問題，帶來什么收益”。二是科技能力建設(shè)，即架構(gòu)設(shè)計(jì)部門說“我們有一個(gè)設(shè)計(jì)，能夠提升哪方面的效率”。三是缺陷修改，即運(yùn)維部門說“生產(chǎn)有一個(gè)缺陷，會(huì)帶來什么問題或損失”。所以，“愿景”就是有明確目標(biāo)的原始訴求，他必然來自于以上三個(gè)源頭，任何脫離這三個(gè)源頭的需求都是非法的，都應(yīng)該首先回歸源頭。

愿景機(jī)制給我們帶來了哪些好處呢？第一，高效使用科技資源，極大避免浪費(fèi)。比如過去我們經(jīng)常遇到研發(fā)人員有一個(gè)覺得正確的想法，內(nèi)部討論即啟動(dòng)內(nèi)部研發(fā)，但投入生產(chǎn)后業(yè)務(wù)卻根本沒有使用的愿望，浪費(fèi)了大量的資源。第二，全行科技活動(dòng)視圖一目了然。通過愿景，我們知道科技資源都投入在哪些具體的方向上，比如對(duì)私投入占比、對(duì)公投入占比、科技能力建設(shè)占比等，通常來講，科技管理應(yīng)盡量保證60%的科技資源投入在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，30%投入在能力成長上，10%投入在創(chuàng)新上，而缺陷修復(fù)所投入的資源不應(yīng)該超過1%，通過全視圖，科技管理可更高效調(diào)配資源。第三，全行科技成本可分?jǐn)偂Ｃ總€(gè)愿景都有提出部門，愿景明確價(jià)值收益，由所屬部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，即啟動(dòng)研發(fā)，研發(fā)的交付單元為Story，Story的子功能單元為Feature，F(xiàn)eature的任務(wù)單元為Task，研發(fā)交付是跨部門的，即不論研發(fā)人員是屬于哪個(gè)部門的，是開發(fā)中心還是大數(shù)據(jù)部，他們只要為這個(gè)愿景服務(wù)，那么任務(wù)會(huì)以卡片的方式體現(xiàn)在這個(gè)愿景下，最終計(jì)算成本后也會(huì)核算在提出部門。成本的可分?jǐn)偞蟠筇岣吡诵枨筇岢龅挠行裕苊饬瞬槐匾睦速M(fèi)。第四，基于愿景的后評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)反饋閉環(huán)。部門負(fù)責(zé)人在愿景審批時(shí)需要權(quán)衡預(yù)期收益與科技預(yù)計(jì)投入，當(dāng)認(rèn)為收益大于成本時(shí)啟動(dòng)研發(fā)，交付后系統(tǒng)會(huì)計(jì)算實(shí)際成本（包括行員工資），結(jié)合上線后的實(shí)際效果，由PMO定期組織后評(píng)價(jià)回顧會(huì)議，回顧愿景的投入是否如預(yù)期，從而快速調(diào)整產(chǎn)品策略。

這套管理機(jī)制是如何實(shí)現(xiàn)的呢？這需要一整套工具體系來支撐，百信銀行通過建設(shè)一站式納米平臺(tái)來完成全流程管控，實(shí)現(xiàn)了100%系統(tǒng)納管、100%科技資源納管、100%外包納管。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了由“人找流程”到“流程找人”的轉(zhuǎn)變，使得業(yè)務(wù)方僅關(guān)注愿景提出，一旦提出后，所有的流程都會(huì)以“彈出卡片任務(wù)”的方式在平臺(tái)上流轉(zhuǎn)，形成“流水線作業(yè)”，大大降低了使用門檻、提升了交付效率。

嘗試安全合規(guī)與敏捷的平衡，行穩(wěn)致遠(yuǎn)

商業(yè)銀行無論科技再重要，我們首先是銀行，銀行的首要使命是維護(hù)國家金融安全，所以不論敏捷發(fā)展到哪兒，都不能脫離安全的“牽引”，這也是我們與互聯(lián)網(wǎng)公司最大的區(qū)別，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段明確科技安全要求。近兩年，部分銀行提出了雙模IT的概念，即通過應(yīng)用架構(gòu)的分層來滿足兩種模式的管理，模式一專注可預(yù)測(cè)性，其目標(biāo)是安全、可靠的建設(shè)要求，比如存款系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等。模式二是探索迭代性工作，適合敏捷交付場(chǎng)景，比如APP、小程序、開放平臺(tái)等。但在實(shí)踐的過程中發(fā)現(xiàn)效果有限，因?yàn)楦嗟男枨笫切枰鐑煞N模式的聯(lián)合研發(fā)，碰到產(chǎn)品類系統(tǒng)，比如核心，前端再敏捷也一樣會(huì)被后臺(tái)建設(shè)節(jié)奏所拖累。

百信銀行從架構(gòu)上未區(qū)分雙模IT，通過納米平臺(tái)實(shí)現(xiàn)100%的系統(tǒng)納管，在應(yīng)用安全和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面，通過流水線來區(qū)分需求類型，從而匹配不同的審批流程；在研發(fā)方面，通過集成自動(dòng)化檢查至流水線規(guī)則中來部分替代代碼走查；在測(cè)試管理上，通過自動(dòng)化測(cè)試和代碼覆蓋度模型來審視測(cè)試程度；在運(yùn)維方面，通過“一包到底”和自動(dòng)化發(fā)版來減少人工介入，實(shí)現(xiàn)配置與研發(fā)分離和可控流水線自動(dòng)部署。比如百信銀行結(jié)合JCoCo開源工具，申請(qǐng)了“增量代碼覆蓋率獲取方法與裝置”“高效多系統(tǒng)測(cè)試代碼覆蓋率的管理方法”兩項(xiàng)發(fā)明專利，研發(fā)了基于增量代碼覆蓋情況的工具，從而可清晰觀察哪些異常分支測(cè)試未覆蓋，大大提升了測(cè)試效率，目前全系統(tǒng)測(cè)試覆蓋度達(dá)到80%。

實(shí)現(xiàn)敏捷的技術(shù)基礎(chǔ)，云化、分布式與灰度發(fā)布

敏捷是建立在科技交付的基礎(chǔ)上，金融行業(yè)的科技交付對(duì)質(zhì)量的要求從未降低，那么要全面推進(jìn)敏捷實(shí)現(xiàn)，核心是要通過技術(shù)能力降低銀行的試錯(cuò)成本，這離不開云化、分布式與灰度發(fā)布的實(shí)現(xiàn)。

灰度發(fā)布通過A/B testing，使限定范圍內(nèi)的用戶采用新特性，并逐步擴(kuò)大范圍，使新特性平滑過渡的一種方式，基于電子渠道的灰度能力是金融降低試錯(cuò)成本的有效方式，灰度能力通常實(shí)現(xiàn)在渠道層，比如APP采用灰度的方式嘗試新特性對(duì)用戶體驗(yàn)的變化趨勢(shì)，從而決定“回退”還是“推廣”，但金融產(chǎn)品的推出涉及應(yīng)用眾多，“功能”灰度容易，而“數(shù)據(jù)”灰度難，全鏈路灰度能力的建立離不開云計(jì)算和分布式，“云計(jì)算+分布式”的組合更好的支持了數(shù)據(jù)的分片獨(dú)立性，使得新產(chǎn)品的推出可以限定在獨(dú)立分片上，實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)據(jù)級(jí)灰度能力，通過錯(cuò)誤隔離，從而降低試錯(cuò)成本。

為“敏捷”插上“智能”的翅膀，高效協(xié)作與持續(xù)創(chuàng)新

敏捷應(yīng)該與智能結(jié)合，通過持續(xù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)同。金融業(yè)的科技能力在所有行業(yè)中一直處于領(lǐng)先水平，圍繞金融科技的創(chuàng)新層出不窮，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈等新技術(shù)在金融行業(yè)基本已經(jīng)面向業(yè)務(wù)成熟應(yīng)用，但新技術(shù)在內(nèi)部運(yùn)營效率提升方面卻鮮有亮點(diǎn)，商業(yè)銀行應(yīng)該不僅將新技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)，同時(shí)應(yīng)該加大在內(nèi)部的應(yīng)用，應(yīng)該將“間接效益”同樣納入等同于直接利潤的考核體系，從而鼓勵(lì)內(nèi)部運(yùn)營效率創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)利潤的間接增長。

百信銀行通過一站式納米平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了基于流水線的智能作業(yè)，逐步釋放科技產(chǎn)能，投入應(yīng)用以來需求交付效率持續(xù)提升。比如百信銀行將智能客戶能力應(yīng)用于納米，推出了“米博士”，通過對(duì)企業(yè)長期積累的知識(shí)、流程、規(guī)范、制度、最佳方案等的歸類、打標(biāo)、建模，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的智能推薦。通過動(dòng)態(tài)感知模型，根據(jù)不同的用戶、不同的流程、不同的工作內(nèi)容和歷史操作，感知用戶所需要的知識(shí)類型，實(shí)現(xiàn)了 “米博士”的智能推薦，讓需要的知識(shí)“隨手可見”，同時(shí)通過多輪文本對(duì)話，“米博士”也能智能回答員工的具體問題。

商業(yè)敏捷，敏捷成長的未來方向

敏捷不是一蹴而就的，需要拾級(jí)而上，筆者將敏捷能力成熟度劃分為5個(gè)階段。

一是項(xiàng)目敏捷，即銀行挑選部分項(xiàng)目進(jìn)行敏捷試點(diǎn)，從各個(gè)部門抽調(diào)人員建立敏捷項(xiàng)目小組，并按矩陣式管理。這一階段銀行嘗試建立敏捷能力。

二是團(tuán)隊(duì)敏捷，即銀行建立某業(yè) 務(wù)條線的敏捷團(tuán)隊(duì)，將特定業(yè)務(wù)條線所有系統(tǒng)納入敏捷體系，基于DevOps工具持續(xù)按照敏捷方式實(shí)施項(xiàng)目，比如將電子銀行類系統(tǒng)納入敏捷體系，這一階段銀行具備了團(tuán)隊(duì)或部門級(jí)敏捷交付能力。

三是科技敏捷，即全組織按照敏捷方式開展科技研發(fā)活動(dòng)。科技敏捷的標(biāo)志是有完整的支撐需求、項(xiàng)目、資源、研發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維的一體化工具支撐，實(shí)現(xiàn)100%科技活動(dòng)納管、100%系統(tǒng)納管、100%科技資源納管，它帶來了需求快速迭代能力、流程自動(dòng)化能力、運(yùn)維自動(dòng)化能力的提升，同時(shí)具備科技效能度量與科技運(yùn)營的基礎(chǔ)能力。

四是業(yè)務(wù)敏捷，即將全組織科技活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和商業(yè)愿景對(duì)齊。將引起科技活動(dòng)的商業(yè)愿景（產(chǎn)品、功能、優(yōu)化、數(shù)據(jù)等需求）與科技活動(dòng)納入統(tǒng)一的流程平臺(tái)內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)從商業(yè)愿景到科技活動(dòng)的流程一致性、數(shù)據(jù)一致性、標(biāo)準(zhǔn)一致性，通過全科技運(yùn)營數(shù)據(jù)的入倉與建模，實(shí)現(xiàn)科技加業(yè)務(wù)的全視角分析能力。

五是商業(yè)敏捷，即建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的全組織商業(yè)迭代閉環(huán)。是將引起科技活動(dòng)的商業(yè)愿景、科技活動(dòng)、產(chǎn)品運(yùn)營、分析決策納入統(tǒng)一的流程平臺(tái)內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)從商業(yè)愿景、產(chǎn)品運(yùn)營到分析迭代的全場(chǎng)景閉環(huán)。

絕大多數(shù)銀行已經(jīng)做出了嘗試，走在團(tuán)隊(duì)敏捷、科技敏捷的路上，但金融敏捷之路絕不是DevOps體系或停留在科技自己的敏捷上，隨著數(shù)字化的推進(jìn)，業(yè)務(wù)與科技越來越密不可分，金融敏捷的目標(biāo)是站在企業(yè)運(yùn)營甚至商業(yè)大環(huán)境下的敏捷，是從戰(zhàn)略出發(fā)，貫通商業(yè)愿景、科技實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品運(yùn)營、商業(yè)收益的全場(chǎng)景閉環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)市場(chǎng)的“神經(jīng)反射”閉環(huán)。

百信銀行已經(jīng)在業(yè)務(wù)敏捷之路上積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，通過一站式納米平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了全活動(dòng)的數(shù)據(jù)化與度量體系，下一步除了建立全視角分析能力外，會(huì)在商業(yè)敏捷上做出探索，希望能夠在敏捷的持續(xù)探索之路上為行業(yè)做出貢獻(xiàn)。

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