零售業務績效考核誤區和解決方案
封面專題：
十年磨一劍 零售業務績效考核誤區和解決方案
總策劃：林巧紅
策劃執行：梁聲
支持機構：領航分支行生產力研究室
撰稿人：劉瑞麟、徐璐琳、鄧穎堅、趙亮、吳飛雄、王路遙、章飚
責任編輯：虢曉明、章飚
目前，國內銀行業正走入一個現代化的銀行時代，全球銀行業都在關注中國。資產和業務的發展固然重要，但過于細化的考核指標、模糊的執行標準等等令銀行員工無所適從，事實上，對大部分銀行員工而言，合理、公平和有效的績效考核制度更是他們在銀行工作的方向和動力。作為管理者，我們應該積極思考如何訂定一個有效的業務績效考核實施辦法， 讓我們的銀行業務團隊與時俱進、人才輩出，讓我們的團隊真正能邁向一個市場自由化競爭的無限商機。
目前國內銀行考核，尤其是零售業務方面的考核已經較前幾年有很明顯的變化，考核指標細化程度和考核接受程度都逐步提升，然而，正如大家所看到的當前銀行考核現狀，制度和執行上依然還存在一些偏差和欠缺科學的地方。
為此，我們聯合領航分支行生產力研究室專家，對中資銀行零售業務績效考核的歷史和現狀進行深度梳理，并且通過花旗和匯豐等外資銀行績效管理資深人士，對外資銀行考核體系也進行了分析對比，從而更加清晰看到一些誤區和改進的方向。
part1-全局觀
輕松回顧績效考核發展歷程
績效考核本身也屬于較為嚴謹的話題，不過，這次我們可以輕松一些來回顧它在國內銀行發展的歷程。
員工是絕對需要有精神與物質雙方面鼓勵的。這個年代可以是被解釋為“利益的年代”，別老想回顧早些年一昧要求員工刻勤刻儉的年代。畢竟經濟起飛帶動了許多企業的崛起，年輕人找工作已經不是那么忠心于單一職位的專注與賣力，畢竟工作機會變多后，人的思維就開始起了觀望與比較的漣漪，最令人擔憂的是外界同業及職場的利誘太多太多，要想留住一個真正的人才，真得下一番功夫才是。這番工夫在領導的管理與悉心照料下， 除了這個員工自我思想的堅定之外，莫不就是需要一個非常到位的“業務績效考核制度”來幫助團隊的成長與前進。曾經聽到許多領導常抱怨到自己的團隊，現在的員工在積極表現上是如何不到位…… 當筆者深入輔導觀察之后才赫然發現， 境內銀行有許多業務績效的考核辦法還是存在不少問題：有的執行不嚴謹，有的績效考核不能調動員工的向上心，有的形同虛設，也有些不能及時的實施獎勵， 有的考核體系不統一， 甚至還有部分主管說了算的…… 在筆者看來這些都是需要積極改善的地方，因為好的人才，要有效能的績效考核與獎勵才能激發能量，差的員工，也需要績效考核與輔導， 才能督促前進，加強該工作表現。所以，外資銀行老早就把業務績效考核的重視性放在很高的層級，把這個工作做好，人才才能留住， 還能激發戰斗生產力，這是一件非同小可的組織規劃工程。
筆者常開玩笑的說，管理工作最美的幻想就是：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。如果是這樣豈不就成了神話了嗎？大家都知道良馬愛配伯樂，自然的伯樂也要善待良馬，如此才能匹配相乘，才能共同前進。所以筆者玩興大發的寫了一首打油詩：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，馬兒跑啊跑，肚子餓了不能吵，到底哪家主人可以來供草。馬兒吃草可不能少， 否則等著馬兒一頭頭倒”。所以大家理當知道表現與獎勵之間的關系，其中不可或缺的就是要求好的表現，需要到位的獎勵輔助。那談到獎勵，就需要制定好一套完善的“績效考核制度”來引導團隊工作能力的持續前進。
外資銀行一般被認為“福利”比較好，但依筆者的認知，應該是他們的“業務績效考核制度”比較完善。在制度的執行規劃之前，相對著重于人才培養以及利潤分享的大前提。所以只要隨便一比較，不難發現同樣的業務表現結果，外資銀行與中資銀行業務同仁的收入與獎勵就有明顯的差距。當然好的績效獎勵制度留住好的人才，相對殘酷的現象也就是，外資銀行對于表現不好的員工，也會因績效考核制度的要求，沒做好業務基本要求的員工，將會遭到裁撤的命運。這點可能是中資銀行所謂“社會責任”包袱底下的一個糾結。所以在筆者看起來在外資銀行失業的壓力，相對比中資銀行大許多。所以你說到底哪家銀行“福利”好， 筆者看那就得見仁見智了！而筆者在外資銀行有20多年的工作經驗，當然是相當認同外資銀行業務績效考核的做法。筆者總覺得雖然外資銀行制度里有些不盡人情之處，但是筆者還是強調銀行工作本身就是一個營利單位，真的無法以“大鍋飯理論”來延續營業的精神，它必須是建立一個可以膳養精銳，汰弱求強的發展模式，那才是一個正確且長遠的方向。
綜觀境內零售銀行的業務績效考核與發展階段，我們可以追朔并且了解其中歷史過程， 再透過筆者銀行經驗的觀察，把它簡單的分為以下四個階段：共生階段、徘徊階段、圖強階段、競爭階段，在此筆者做了以下簡單分析：
第一階段，共生階段。大約發生于25年前，相當于員工進入了銀行，只要不犯錯，大概就可以安身立命的把銀行當作自己一輩子的工作。而且銀行行員地位崇高，要進入銀行非得要有點背景能耐，是一份令人稱羨的“金飯碗”。當時也不講究服務的思維，通常只要在銀行內等客戶上門，給人一副“店大欺客”的刻板印象，就發生在當時的階段。所以當時有人形容進了銀行就像闖入了衙門。那時的業務指標簡單又輕松，多半只在存放款之間業務，對于所謂專業含金量要求甚低。所有行員職務與任務分配也沒有多大差異。對于績效考核更是無所適從，大概就依年資與職務做直接配額式的獎賞。對于各單位的績效表現，通常就是領導說了算，反正當時比起一般社會大眾，銀行行員已經是高高在上了，其中管理考核也沒太多可以計較的。如果以筆者的了解，當時的行員免不了有配房，配福利的多項措施。所以筆者說當初進銀行的人算得上命好八字重，好一個令人稱羨的工作啊！因而“大鍋飯”的理念在當時深深地在中資銀行奠定了一種特有的文化基礎。業務績效考核在當時應該發揮不了多大作用，那時的管理是一種“人治”的管理思維，所以那時產生了“只要與領導關系好，勝過能力樣樣好”的有趣組織文化。可想而知，那種環境與考核機制應該創造不出什么令人喜悅的績效才是。
第二階段，徘徊階段。這個階段大概發生在10年前，中國正在力求經濟改革開放的新階段。當時許多外資銀行紛紛的布局中國這一個廣大的市場，再加上社會經濟同時的起步繁榮， 經濟的活動力度加劇，強烈的影響了境內銀行的體質改變，因此許多銀行內，傳統的制度受到了正面的沖擊。特別是“服務， 質量， 專業”的要求，開始有了新的認識。正當此時銀行營業項目也悄悄的萌芽，“中間業務”相關投資產品的植入，相對銀行高層也開始重視銀行營利的市場重要性，不再是停留于單純的從事存放款的操作罷了！因此銀行方面正進入了一個新的里程碑。前衛人士也開始引入不同的銀行工作人員管理策略。當時雖然還沒有全面開放外資銀行，但是相對成熟的外資銀行管理規范，已經暗地里影響著中國這個廣大的傳統銀行思維。
因此當時銀行行員開始要面對新的產品知識學習與操作，工作要求也開始走入分崗分職的劃分，以此應付逐日加重的業績指標。開始之初，感受得到銀行營業體質的轉變，但是當時還沒有全面性的兌變。原因是來至于銀行人員配置的老舊，以及專業人士不足的現象。所以當時銀行人員還懷念著舊體制的特殊性，但也覺悟到市場變化的必然性。于是銀行人員開始進入了徘徊階段，因為當時境內銀行尚處于專業不成熟的啟蒙期。
對于當時的業務績效的考核也已經開始有了新的改變，并且力求掙脫當時只有存在 “大鍋飯的理論”的現象，同時在當時已經開始有針對員工獎勵制度的形成，管理層面也認識了， 績效考核必須配合著獎勵才能推動更有效的結果，只是當初設計績效考核上， 常常闖入了一個誤區，就是把指標要求掛勾著團隊的成績上面， 而比較沒有在針對個人卓越成績形成獎勵。所以常常會造成另一種新的“小鍋飯理論”的形成， 只要是同一團隊分不出誰好誰差， 甚至于對于表現不佳的成員也無法管理。此時銀行員工對于獎勵所受到的力度， 常常會覺得不痛不癢，甚至于調動不了多少工作的熱情。這段時間領導還是比較偏重于命令式的管理，對于數字管理以及績效管理還偏向摸索階段，再加上當時考核制度偏重于短程指標的要求，常常會因為領導本身的要求而有所變化，以致目標常有所扭曲，或成效質變的一些怪現象。當然值得可喜的是，當時這已經是一大進步了， 畢竟那個階段要如此改變， 在體制上已經是有所創新。再加上先天上人力及專業度的不成熟…開始重視業務績效考核， 應該是一件好事，畢竟這也算得上是一種學習必經的過程。
第三階段，圖強階段。這大概發生在近5年的時間里。這是一個很特別的階段，也算是一個很難得的經歷， 雖然從2007年中間業務產品的狂銷，一直跌落至歐美次貸金融風暴的泥沼中，當現今金融市場再次蘇醒，境內銀行體驗到了幾個特殊的重點；1.專業知識的重要性；2. 專業人才的需求性；3.業務績效考核制度的相對重要性。這3項工作如果沒有落實， 將對銀行組織發展造成極嚴重的阻礙，再加上外資銀行的全面開放，相對地加速了銀行之間競爭的白熱化。也就在這些年當中，各銀行積極的展現出改變的決心，大量的引進專業顧問公司的輔導，不管人員的訓練，制度的更新，都走進了一個圖強求變的主動階段。在此同時中間業務的營業目標也在逐年攀高，所有加入銀行的人員也感受到銀行指標的多元及復雜性增加，在這樣的工作要求下，業務績效考核對于各崗位的實質性變得相當重要，因為業務績效考核已經主導了團隊生產效能的重要管理手段。
經筆者的發現， 這個階段雖然許多在設計上還依然存在著瑕疵，但總體上，已經開始進入銀行工作團隊專崗專職的業務區分，在獎勵上也加重對性優秀表現者的鼓舞，對于表現差的同仁也有逐步管理的輔導及改善，甚至于有銀行在于近幾年內紛紛提出幾個階段的轉型，這也相對呼應了銀行的環境真的在轉變中， 銀行的體制開始進入了一個真正汰弱求強的經營階段。
在此同時，業務績效考核辦法在各個銀行出現了許許多多的版本。當然還有許多是拋不開境內銀行體制上的束縛，再加上指標任務的千頭萬緒，人員的新職到崗，或是人力分配不均以及管理體系的多頭性，讓此時業務績效考核辦法出現了許多難題。當然主管們因為相當重視績效考核的實施，這個階段已有許多銀行都把“員工績效考核”列入一個非常重要的重點工程。最令人喜悅的是，這件事情被大量的重視，而且高調的重申，績效考核不是以從前的“多勞多得”來論賞，已經進化到“多功多得”的思維上斟酌，相信假以時日，這種制度施行的工程會全面性的完善。
第四階段，競爭階段。這個階段很可會發生在不久的將來，這也就是各銀行都進入劍拔弩張的競爭階段，一個真正公平競爭的環境，大家積極地經營市場生意，進入到一種白熱化的階段。在各銀行都使出渾身解數做生意的同時，相形之下公司制度也已趨于完善，人員專業素質升華到成熟的境界。此時銀行業務績效考核的重點，應該就偏重于市場開發客戶的需求上，以及銀行人員維護客戶的能力上。最重要的當然是取決于該銀行行員能幫銀行賺多少錢的計算上。在外資銀行的經驗中，財富管理人員的績效考核在此階段強調： Pay by performance。它的重要內涵就是強調工作人員的獎勵與收入取決于自身的表現， 而表現的好壞相對著重于為銀行賺錢的多寡。這種階段的考核制度開放又自主， 表現越好支領越多又不設上限。因此許許多多的理財人員愿意把工作當成事業經營， 因為收入與獎勵完全看表現的結果論定。在以往筆者在花旗銀行，瑞士銀行的管理經驗中， 這樣的導向，業務人員的打拼熱情就自發性的激發出來了，而且能創造了真正的三贏局面， 因為員工投入又能自主發展，客戶受到照顧，銀行也相對賺錢。其中還有在制度上強化了員工表現上的要求， 如果員工連續數月表現無法達成目標，在勞動合同上， 也相對地執行對該表現不好的員工有免職的約定，這樣下來，在管理上相對簡單多了，雖然有一點點不盡人情，但是為了組織良性發展，筆者到覺得這是一個很好的規范。
這個階段是一個成熟的里程碑，在筆者看來銀行為了營業目標的體現，也因為要獲利才能夠回饋給客戶更好的服務質量。建立在此基礎上，這將是銀行所共同追求的一個方向。
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