Part3 他山之石

　　一、外資銀行績效考核思路淺析

　　績效目標的設定方法和設定原則

　　外資銀行一般采取自上而下的目標設定。先從公司目標開始，公司目標制定以后，根據不同部門的職能，去拆分自己的部門目標，進而拆分到個人目標。銀行是一個非常大的平臺，里面有很多的職位，通過績效目標設定的方法，根據自己所處職位的職能，去拆解公司對于這一職位的績效目標，進而明確在單個員工在他自己職位上需要做到怎樣的標準。

　　績效目標的設定需要遵循那些原則呢？一般歸類為SMART原則。

　　第一點是Specific：明確直接，容易理解。不會很復雜，直接告訴員工，賣到多少、賣出怎樣的產品、幫助銀行獲得怎樣的利潤、發展多少客戶就會有怎樣的績效表現，這些都是非常直接的。

　　第二是Measurable：可以量化的數量、時間和成本。讓員工能很容易的去比較彼此的排名、分數，實現這一點首先就是要量化。所以在提出目標的時候切忌把目標描述得過于寬泛，而應用一種實際的東西量化成分數

　　第三是Achievable：績效目標實現的可能性。在制定績效目標的時候，首先就得讓雙方認可，這一目標是具有實踐的可能性的。這就要求我們要科學、合理的去制定績效目標，要能讓員工覺得，通過自己的努力，是可以做到的，而非漫無目的地往上提。

　　第四是Relevant：個人目標同團隊目標和公司目標保持一致。這就是要在兼顧個人發展的同時要看到團隊的發展，談績效的時候并不只是在談某個個人，一個人的績效表現好壞與否，他個人的能力與表現自然是很重要的一個方面，但同時還是要把一部分的績效目標放在團隊協作和部門合作上。在這些方面的要求，可以促進一個團隊的發展。這一點非常重要。

　　最后是Time bound：明確的時限要求。也就是績效需要有明確的時限要求。在什么時間，員工要達到怎樣的效果。

　　績效目標的特點

　　外資銀行在依據上述績效目標的制定原則的基礎上，大體呈現出如下的幾個特點：

　　首先是績效考核項目的數量，外資銀行通常設置得不太多，一般都是通過一個系統來進行設定，而所需設定的項目往往不到十個。如有更多的考核項目，就只能用附件說明，但一般很少出現這種情況。五到十個指標一般就夠了。

　　然后是要明確各項指標所占的比例，財務、客戶、服務類、發展類等等大類指標的比例一定要明確。只有把這些確定好了，員工才能在工作時更清晰的了解到自己的績效目標有哪些。

　　接下來是要結合目標進行拆解和員工個人目標的設立。特別是員工個人目標的設立這一點上，是保障每一位員工都能按照績效目標的要求去做的一個很有效的方式。比如說一位客戶經理，他的目標是做到網點主任，那么在制定績效目標的時候，就盡可能的去尊重員工的個人選擇。外資銀行很注重這一點，一定會根據員工的發展來幫助員工制定自己的個人目標。一般每份績效目標里面，有百分之七八十的目標是統一的，是每個員工都要去實現的，另外的部分，就留給員工的個人目標，主管也要去幫助員工來實現這個目標。這也意味著，在主管指定目標的時候，需要去了解員工個人的希望和規劃究竟是什么，然后主管需要來幫助員工從哪些方面進行努力。當然，這些幫助都要建立在本部門的實際情況之上。

　　員工個人目標的意義就在于，能讓員工獲得“利”的同時，也要讓他們找到獲得“名”的方向。每個員工都有升職的愿望，都想更大地體現出自己的價值，在制定目標的時候，必須兼顧到這些方面。同理，在制定團隊目標的時候，我們也要留出相應的比例，用以鼓勵團隊的協作，這也是績效目標設立的一個重要的部分。

　　績效目標的確定流程

　　績效目標的制定流程上，也有相應需要注意的地方。首先，當一個主管知道了自己的目標之后，他應該及時的告知自己的員工，而非隱而不宣。在外資銀行里，主管需要把自己的目標非常清楚、毫無隱瞞的告訴給自己的下屬，這種目標的分享與告知，其實也就是目標分解的第一步。只有讓員工知道主管需要達成怎樣的績效目標，才能讓員工知道分解下來之后，自己要做哪些。

　　同樣，前面提到的員工的個人目標，也是需要以主管的目標為依據的。在員工制定好自己的目標之后，有一個上報主管的過程，主管會根據實際的情況予以溝通，然后予以批準。這里溝通的目的主要還是讓員工知道主管的期待和重心在哪里，主管需要員工去達成一個怎樣的績效。這并非簡單的分任務的做法，而是一個不斷溝通、互相協助的過程。

　　輔導和反饋的作用

　　外資行另一個績效考核上的細節是輔導和反饋。首先輔導和反饋是貫穿于整個績效考核的過程之中的；其次，輔導和反饋是幫助員工改善績效表現的有效手段；再次，輔導和反饋是加強團隊管理的有效手段。

　　在外資銀行，一般都有一個績效改善計劃。一旦某位員工出現了持續一段時間的績效不好的情況的話，這一計劃就能派上用場。這一計劃，也是由員工和主管共同來參與的，雙方必須明確，在目前的情況下，需要采取怎樣的措施進行補救，如何在補救的過程中進行回顧與確認，并保證補救的后果是否達到了計劃的標準。這里的意思是，當員工的績效不好的時候，主管是有責任的。外資行處理員工績效低下問題的時候，首先問的是主管究竟有沒有采取對應的措施，日常的輔導和反饋究竟有沒有做到。同樣，把這一點放大到一個團隊管理的過程中，輔導和反饋無疑也是幫助主管樹立威信、加強團隊凝聚力的有效手段。

　　績效考核的確定和應用

　　與績效考核目標的制定不同，績效考核的確定流程是從下至上的。也就是從員工到主管，再經過上級的批準、主管與員工的溝通之后，得到最終的確定。

　　在績效考核的應用上，首先的一個要素是，績效考核的完成并不等于經濟利益上滿足，不能以如此簡單的方式來理解績效管理的整個環節。績效考核的應用，是很重要的落實員工對他過往工作的認可的一個階段。這種認可首先體現在職位和職級晉升的依據上，其次也是基本工資調整幅度的依據。績效考核作為調薪的依據也是績效考核結果不公開的原因之一。因為績效工資是根據員工的業務成績來確認的，公開透明，大家都知道，但基本工資互相之間是保密的。

　　同樣，考核結果在外資銀行也可以被當做員工留任、外部培訓、重點培養、儲備干部等等計劃的參考依據。

　　二、外資銀行績效考核實務簡介

　　外資銀行零售網點崗位設置

　　首先，在零售網點的設置上，外資銀行有自己的一套方法。渣打銀行(微博)將網點分成三大類，根據客戶數、AUM來分；花旗只看存款，就按存款規模來分，存款是用來干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利潤導向型，全部講的是利潤增長、新增客戶數、AUM的增長，這也是日均存款的增長、新增客戶的成長還有費用收入，都非常現實。

　　外資銀行在零售網點的崗位設置也有一些獨到的地方。比如，外資銀行在行長之下分別設置了零售副行長和運營副行長。所謂運營，就是指的后臺的一些業務。外資銀行并沒有高柜、低柜這樣的稱呼，而統一稱之為運營。零售副行長與運營副行長這樣分開的設置，是出于風險考量的因素。

　　零售副行長下轄客戶服務經理、客戶服務助理和大堂經理。有一些銀行因為業務開展比較好，所以還有一些外拓的駐點營銷人員，由他們來負責向外拓展客戶。運營副行長下轄的員工比較簡單，只有柜員。

　　中資銀行的崗位設置其實與外資銀行比較接近，但在職責的劃分上有些不一樣的地方。以柜員為例，中資銀行的柜員還是承擔了一定的銷售的任務的；但在外資銀行，銷售助理、大堂經理、柜員都完全不用承擔銷售的指標，而是承擔轉介的指標。

　　再進行比較的話，如以外資銀行的這一崗位設置模型與農行某中部省區分行進行比較，我們可以發現，農行網點主任的指標可能有七八十個，其中有一項重要的指標是存款，這種指標并非落在客戶經理的頭上，但客戶經理的績效卻有百分之三十是要和網點的整體績效掛鉤的。因此，當網點主任不能完成自己網點的業績指標時，他會先要求客戶經理來協助完成整個網點的業績。這就會產生一種現象：為什么有那么多的網點中間業務的銷售情況都不太好？答案可以從兩方面來找，除了客戶經理自身的銷售能力上的問題之外，另外一個就是整體導向的問題了。因為網點主任一直都要求客戶經理首先要幫助他們完成整個網點的業績，那么客戶經理自然也就沒有動力來進行自己的工作了。

　　在外資銀行，銷售指標是完全交給零售副行長處理的，網點主任不用承擔，只需給自己的副行長以支援。整個銷售層面的活動、人員的管理、指標的分解，都由零售副行長負責。另外，與中資銀行相比，外資銀行設置的銷售人員更多。比如，一家較大的外資銀行的支行，可能有多達十三到十五位客戶經理，全部面向零售業務，這就在銷售任務的完成上保證了足夠的人力配備，而中資銀行相對不會設置這么多的客戶經理、理財經理，也自然會有一些兼顧不到的地方。

　　外資銀行的績效考核指標

　　首先，外資銀行指標下達方面和中資銀行采取同樣的方式，逐層分解。考核指標分核心指標與非核心指標。核心指標產生錢，為公司帶來利益的；非核心指標增值類的，服務類的。

　　另外，外資銀行在支行層面，支行行長和零售副行長的銷售指標完全一致，但所占比重不同。

　　再次，客戶服務經理的銷售指標在同一支行內，同一城市內保持一致。這一點中資銀行就有明顯差異，同一銀行在同一城市內的不同支行的銷售指標和考核指標都有區別，這個網點可能黃金的指標比較高，但在另一個網點黃金可能就會占得很少，這就容易導致在對客戶進行營銷的時候，出現口徑上的不一致。這對于VIP層級的客戶影響是比較大的，因為他們會很敏感的察覺到同一家銀行在同一座城市的不同網點，跟客人作介紹的時候的口徑居然會有差異。

　　最后，營運副行長，柜員屬于后臺人員，不帶銷售指標。這一點前面也已經提到過。

　　接下來，外資銀行通常會采用平衡計分卡的考核方式來對包括網點主任在內的全體崗位進行考核。

　　相比而言，中資銀行目前考核得比較多的是客戶類的指標，以存款、網上銀行、信用卡、基金、保險等等指標為主。但在外資銀行，客戶類指標只是考核的一個組成部分而已，還會有財務類指標、運營管理類指標、學習發展類指標。中資銀行目前也考核財務類指標，但較少下放到網點的層面。運營管理類指標里面的部分款項，中資銀行也有考核，但處理得不太規范。以客戶等候時間為例，中資銀行大都籠統的提出要“做好服務”，但卻沒有具體的指標，而處于一個很模糊的狀態。但在外資銀行，好的服務標準則規定得非常細致，從走進網點有沒有人為客戶開門、有沒有人主動咨詢客戶，并將客戶引領至不同的業務分區、客戶平均等候時間是多少、不同的業務究竟要在多少的時間標準里面完成等等。這就有一個很細化的貫徹到整個流程的標準。

　　外資銀行相對中資銀行另一個比較大的特點就是對于學習發展類指標的重視。中資銀行目前也會在網點安排很多培訓，但在成效方面的管理考核并不系統，很多培訓在進行時效果非常明顯，但一旦培訓結束，就還是回到原來的運行的方式了。而如果把這樣的培訓也當做一種考核指標來看待的話，特別在網點主任的層面，他就會比較重視培訓效果的保持，而不會任由上述情況的發生。

　　當然，外資銀行在具體考核指標比例的分配上是各有不同的。柜員在運營管理類上的指標會多一點，達到百分之五十，網點主任和零售副行長在客戶指標上是一致的，都有百分之三十，但網點主任會占有更多的財務類指標，而零售副行長由于擔負了培訓、指導所屬員工的責任，更多學習發展類的指標。客戶經理沒有太多財務類的指標，而在其它三項指標上都有相對平均的要求。

　　外資銀行前線崗位考核KPI特點

　　外資銀行幾乎都把客戶經理分成了好幾個級別，針對不同級別都設置了獎金的最低分數線和銷售相關產品對應的獎金系數。

　　具體在客戶經理這一崗位上，外資銀行的KPI考核各有特點。如匯豐銀行，2012年客戶經理不考核新增客戶和存款，但新增QDII，保險產品中10年期繳年金比重大于樓宇按揭存款。星展銀行更注重新增客戶和存款，保險和其他理財產品不計入考核項目，但每筆銷售都可以獲取相應獎金。

　　例如，匯豐為理財經理設置了紅、黃、綠燈這樣的考核方式。這三個加起來的權重分數是100，如果小于60分，屬于不及格，紅燈；大于等于60分，小于70分，要警告，屬于黃燈；大于等于70分是綠燈，說明可以拿獎金，可以享受升職。所謂的升職就是從初級升到中級，中級升到高級，甚至，分行如果要培養網點的零售主管，甚至是分管行長，一般就是在綠燈里面挑。設紅、黃、綠燈是一個升職的依據，也是一個加薪的依據，更是一個淘汰的依據。在一個局域中連續紅燈超過三個月就淘汰，淘汰有兩種方法，第一種是轉崗，第二種是直接辭退。

　　總的來說，外資銀行的客戶服務助理、大堂經理、柜員這三個崗位人員不帶銷售指標，但背負轉介類指標。如客戶服務助理需每月成功轉介3筆保險銷售，大堂經理需每月成功轉介5位新晉VIP客人，柜員需每月成功轉介10筆理財產品銷售等等。

　　中資銀行方面，前面提到，理財經理的業績有一部分是與網點的業績掛鉤的。理財經理之所以也愿意這么做，是因為在薪酬制度上，理財經理能拿到的底薪里面已經包括了一部分的績效。如果網點業績沒有達到目標，很多網點主任會直接扣掉底薪的一部分，這也是為什么理財經理會比較愿意來配合網點目標的達成，而忽略了自己中間業務的銷售。

　　但在外資銀行，薪酬架構是有明顯區別的。首先基本工資起到的是一個保障的作用，保證一個員工能夠長期在一個崗位上開展自己的工作。激勵部分，則直接與自己的表現掛鉤。這種激勵會采取正面，而非負面的方式。

　　以外資銀行的客戶經理薪酬為例。如果他百分之百完成自己的目標的話，目前的提成水平維持在六、七千左右，完成度超過百分之兩百的話，提成最高可以達到兩萬四千。這就能引導客戶經理往更高的表現層級努力。但在中資銀行，可能會更愿意采取一些中庸的做法，即把超額完成的這部分獎金扣下一些，平分給其他員工，這就很容易影響員工的工作積極性。

　　當然，在客戶經理獎金的計算方式上，中外資銀行都是非常清晰的，只是中資銀行不太會把這種計算的結果清晰的落實到客戶經理的手中，這就有一個不太積極的導向。具體改進的方式，首先是需要流程透明化，并將相關數據進行統籌管理，由總行、分行通過一個簡便可行的系統來執行。