Part 4 解決方案

　　量化科學(xué)  零售業(yè)務(wù)績(jī)效考核十招

　　以下10個(gè)方面的制定績(jī)效考核制度的原則和技巧，是領(lǐng)航分支行生產(chǎn)力研究室經(jīng)過(guò)多年的調(diào)研和觀察總結(jié)出來(lái)的，我們也相信制度必能引導(dǎo)員工的良性行為與表現(xiàn)。

　　1. 可量化的要求：所有業(yè)務(wù)指標(biāo)都需要被量化， 最后都要分解到個(gè)人所賦予的責(zé)任目標(biāo)。如此才能讓每位行員清楚自己分內(nèi)需要完成的任務(wù)。

　　說(shuō)到量化，首先我們要做的第一件事情就是定位。這里的定位是指銷售的定位，不是行員本身崗位的定位。

　　定位一：高柜定位，轉(zhuǎn)推薦；大堂經(jīng)理定位：轉(zhuǎn)推薦+銷售；低柜、客戶經(jīng)理定位：銷售。

　　定位二：擬定轉(zhuǎn)推薦的產(chǎn)品類別。1)不能規(guī)定所有的產(chǎn)品都轉(zhuǎn)推薦，例如高柜，有些東西是不用轉(zhuǎn)推薦就可以直接辦理的，比如信用卡；2)必須規(guī)定轉(zhuǎn)推薦量，筆者認(rèn)為我們?cè)诠芾碇凶钋啡钡氖蔷唧w化、明確化。不具體化導(dǎo)致最后無(wú)法衡量。

　　除了量，還要制定一個(gè)成功率。轉(zhuǎn)推薦量不等于成功率。可能轉(zhuǎn)介了十個(gè)客戶，但是這十個(gè)客戶轉(zhuǎn)介過(guò)去之后什么也沒買，這就全失敗了。所以，如果一天推薦十個(gè)客戶，這十個(gè)客戶里面成功率必須達(dá)30%。

　　2. 有計(jì)劃以及時(shí)效性的考核時(shí)間：考核績(jī)效時(shí)間應(yīng)盡量避免過(guò)于漫長(zhǎng)或是時(shí)間太短太臨時(shí)性的要求，應(yīng)該有計(jì)劃的指定一個(gè)固定的時(shí)間做考核。正規(guī)的考核可分：年度考核、季度考核、月份考核，而每個(gè)階段的考核都應(yīng)該有關(guān)聯(lián)性， 最后都會(huì)反映在年度考核的整體考慮之中。

　　3. 簡(jiǎn)單清楚的指標(biāo)定位： 如果有階段性指標(biāo)任務(wù)的考核， 建議不要太過(guò)繁瑣， 或者同時(shí)間出現(xiàn)太多項(xiàng)指標(biāo)的要求。國(guó)內(nèi)銀行的考核有一種特殊現(xiàn)象， 也就是同一時(shí)間出現(xiàn)幾十種指標(biāo)的要求， 非常頭疼的要每位行員都能完成任務(wù)， 這也是我們常聽說(shuō)的 “遍地開花”。這點(diǎn)筆者在外資銀行工作時(shí)， 指標(biāo)任務(wù)的要求計(jì)算就不同了。其重點(diǎn)在于兩大主軸， 一是AUM, 也就是評(píng)定客戶經(jīng)理本身的客戶資產(chǎn)管理總數(shù)的增長(zhǎng)，另外一個(gè)重點(diǎn)則是 CNR, 也就是針對(duì)計(jì)價(jià)銀行獲利的實(shí)際成長(zhǎng)數(shù)字，而且這兩大項(xiàng)任務(wù)一直逐月累計(jì)， 最后以年度總合來(lái)評(píng)定每位行員的年度績(jī)效， 并施以按月獎(jiǎng)勵(lì)， 其中不限定要求一定要銷售哪項(xiàng)產(chǎn)品， 科學(xué)又不復(fù)雜。

　　外資銀行比較沒有涉入 “政治指標(biāo)” 的束縛， 因?yàn)榇祟愋偷闹笜?biāo)要求容易誤導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)做出錯(cuò)誤的資產(chǎn)分配，進(jìn)而影響到客戶的權(quán)益。

　　4. 分崗分職的績(jī)效考核特性：這個(gè)考慮還是要依不同崗位做出不同指標(biāo)的要求， 例如大堂經(jīng)理、柜臺(tái)、客戶經(jīng)理都有不同職務(wù)的特性，評(píng)估各職崗人員績(jī)效考核應(yīng)以符合崗位特性做出規(guī)劃， 切莫一視同仁不分輕重， 到頭來(lái)反倒變成功能不彰、績(jī)效不達(dá)的現(xiàn)象。例如，大堂經(jīng)理與柜臺(tái)人員主要可以針對(duì)營(yíng)銷開口率以及成功轉(zhuǎn)介率來(lái)評(píng)分， 而客戶經(jīng)理可以著重于客戶開發(fā)率， 以及成交率來(lái)評(píng)比，這樣才能促成團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的， 又不失個(gè)崗職務(wù)的功能。

　　5. 公開透明的績(jī)效考核規(guī)范：指標(biāo)訂定的內(nèi)容要公開透明， 特別是要進(jìn)化到每位員工都清楚知道自己每日， 每周， 每月， 每季甚至于每年的考核目標(biāo)，如此才能讓員工計(jì)劃自己的工作方向，并且在每次訂定業(yè)務(wù)績(jī)效考核之前， 都需要透過(guò)大量的溝通與理解， 如此才能讓員工全力以赴的奔向目標(biāo)。因?yàn)楣�開透明， 在管理上才能偏向公平競(jìng)爭(zhēng)的要求， 也可避免主管對(duì)于員工個(gè)人成見的偏頗，并且降低員工因工作情緒而引起的內(nèi)耗。

　　6. 合理及有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)：這點(diǎn)是常讓管理人員混淆的灰色地帶， 所謂“合理”偏于人性的安逸， 所謂“挑戰(zhàn)”又偏于人性的辛勞。 因此管理者必須權(quán)衡兩者間的拿捏， 過(guò)于合理的業(yè)務(wù)績(jī)效考核辦法， 常常讓團(tuán)隊(duì)無(wú)法激發(fā)更高的成績(jī)表現(xiàn)；過(guò)度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)又常常演變成行員半途而廢或是無(wú)疾而終的結(jié)果。因此這兩項(xiàng)因素， 常常考驗(yàn)著管理人員的智慧。外資銀行在此偏重于向“有挑戰(zhàn)性”的目標(biāo)前進(jìn)， 同時(shí)也持續(xù)著挑戰(zhàn)新高的態(tài)勢(shì)。例如，關(guān)于提成，就有一個(gè)階梯式管理，外資銀行有一個(gè)最低管理線，如果行員在這個(gè)最低管理線的下面，例如完成了任務(wù)的30%，那拿到的提成就是零，只能拿他的基本工資；如果完成任務(wù)的40%-80%，即介于四十分和八十分之間，我們會(huì)給獎(jiǎng)金的八成，大于八十分小于一百分，拿全部的獎(jiǎng)金。大于等于一百分，拿到的提成是120%。其實(shí)就是鼓勵(lì)行員，你只要超標(biāo)、達(dá)標(biāo)就拿全部的獎(jiǎng)金。總的來(lái)說(shuō)分四檔，即0%、80%、100%、120%。期間一并配合著優(yōu)厚獎(jiǎng)勵(lì)措施的配套原則，這樣一來(lái)， 不斷的激發(fā)工作人員的潛能，同時(shí)受益者將會(huì)是銀行獲利的事實(shí)， 以及員工成就感的推升。

　　7. 及時(shí)到位的獎(jiǎng)勵(lì)措施：在業(yè)務(wù)績(jī)效考核設(shè)計(jì)的同時(shí)， 應(yīng)該考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容的實(shí)質(zhì)性與榮譽(yù)性。如果員工對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容充滿期待， 那才會(huì)吸引大部份的員工挑戰(zhàn)指標(biāo)的熱情，這是很重要的環(huán)節(jié)。 曾經(jīng)在輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn)有客戶經(jīng)理抱怨“獎(jiǎng)勵(lì)不痛不癢， 不如不去想”、“獎(jiǎng)金發(fā)放嚴(yán)重延遲， 成就感完全消失”。以上兩點(diǎn)足以讓管理人員認(rèn)真斟酌， 免得好心最后變成驢肝肺。及時(shí)到位的獎(jiǎng)勵(lì)措施， 應(yīng)該常伴著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的氛圍， 其中常見的表?yè)P(yáng)有：獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)品、慶功宴、旅游以及職務(wù)加薪升級(jí)等的慶賀方式。外資銀行對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施相對(duì)比較高調(diào)，因?yàn)榇蠹叶枷嘈牛�好的表現(xiàn)結(jié)果就需要有好的祝福。

　　8. 有賞有罰的規(guī)范：這點(diǎn)是需要加注的部分， 因?yàn)橐粋�(gè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就如一支作戰(zhàn)的軍隊(duì)。上一則談到獎(jiǎng)勵(lì)， 在此我們應(yīng)該對(duì)于做不好的同仁也要有所規(guī)范。大家都知道，賞罰不均將讓士氣潰乏， 讓團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力下降， 因此在業(yè)務(wù)績(jī)效考核中應(yīng)擬定罰則， 對(duì)于表現(xiàn)不好的同仁給予輔導(dǎo)與規(guī)范，這也警惕著團(tuán)隊(duì)力爭(zhēng)上游的良性原則。國(guó)內(nèi)銀行在這點(diǎn)上比較沒有具體辦法，反觀外資銀行的做法就是：輔導(dǎo)改進(jìn)、轉(zhuǎn)崗調(diào)職， 最差的地步還會(huì)人員裁撤。這樣就保證了大堂經(jīng)理不會(huì)只顧自己銷售而不去轉(zhuǎn)介這些做法體現(xiàn)著去蕪存菁的制度規(guī)范，因此強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者淘汰。

　　9. 統(tǒng)一的考核體系：我發(fā)現(xiàn)有部分銀行評(píng)核業(yè)務(wù)績(jī)效的管理體系錯(cuò)綜復(fù)雜， 也就是一位銀行員工所面對(duì)的指標(biāo)任務(wù)由不同的管理系統(tǒng)評(píng)定， 因此該員工對(duì)于管理人員的認(rèn)定無(wú)所適從，對(duì)于日常生活中管理上增加了難度， 這錯(cuò)綜復(fù)雜的管理體系中， 難免出現(xiàn)重點(diǎn)營(yíng)銷方針的偏頗， 也容易造成領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御上的漏洞。因此，統(tǒng)一的考核體系管理， 才是團(tuán)隊(duì)人員整合的必然良方。

　　10. 數(shù)字管理追蹤的要求：管理人員必須要學(xué)會(huì)數(shù)字管理的科學(xué)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)績(jī)效考核內(nèi)涵就是以量化數(shù)字表現(xiàn)結(jié)果來(lái)做評(píng)定，應(yīng)避免用“感覺”或抽象的描述來(lái)論定一個(gè)行員的功績(jī)， 再加上業(yè)務(wù)績(jī)效考核本來(lái)就是一項(xiàng)追蹤輔導(dǎo)的管理工具， 其中必須在過(guò)程中就能夠完全使用具體的數(shù)字管理與員工溝通，如此一來(lái)才能讓業(yè)務(wù)績(jī)效考核方案順利執(zhí)行。國(guó)內(nèi)銀行主管普遍對(duì)于這項(xiàng)工作沒有落實(shí)到日常管理生活上， 一般只等待結(jié)果發(fā)生為管理原則， 卻忽略過(guò)程管理的重要性， 其原因不外乎管理人員覺得麻煩， 或是缺乏要求人員管理的能力。在業(yè)務(wù)績(jī)效考核的附加條件上， 以我的經(jīng)驗(yàn)都會(huì)加入管理階段的追蹤，  其中當(dāng)然就以數(shù)字管理為第一參考的要求了。

　　以上10點(diǎn)提供給零售銀行管理人員層面， 針對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效考核的原則作參考。筆者也希望所提內(nèi)容， 能夠貼近國(guó)內(nèi)銀行實(shí)際業(yè)務(wù)，同時(shí)也能讓讀者清楚的了解到， 國(guó)內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)績(jī)效考核發(fā)展歷史階段， 以及下一階段有可能發(fā)展的方向， 并且提早讓銀行同仁有個(gè)心理準(zhǔn)備的思考路徑。