Part 2 行業現狀

　　建行 :霧里看花-買單制光環下的些許隱憂

　　“買單制更有激勵作用、更合理。”這是行內對建行考核體制的總體評價，這似乎也符合建行一直以來所示人的改革者角色。

　　那建行的績效考核是否全部是按照買單制來進行？如是那么又是如何一個買單制？買單制是否真的起到了有效激勵員工的正面作用？

　　以上都是很多對建行考核制度“霧里看花”者常想去探討的問題。而作為擁有著眾多條線、眾多部門、眾多崗位的國有大型銀行來說，其考核體系并非簡單一個買單制所能夠完全概括的。

　　買單制非簡單意義上“產品數量*產品獎勵標準”

　　以最關切員工自身利益的薪酬體系為例，建行員工的薪酬體系主要由三部分構成，即基本工資、崗位工資與績效工資(如下圖)

　　其中基本工資是體現生活保障功能，由人力資源部參照員工內部職等體系核定，其總量分配不受人數限制。而崗位工資則是體現員工的崗位機制，其總量分配是受到部門人員定編數所限制的，不足部分由部門績效工資來做一個補充。

　　而眾說紛紜的買單制則是處于績效工資這一范疇之中，實際上，其績效工資也分為了業績考核績效、戰略產品績效以及專項激勵績效三大部分，但是就不同崗位來說，其買單制的組成部門又有著不同的差別。

　　以個人客戶經理的績效考核為例，個人客戶經理的績效工資主要分成三大部分來進行，首先為基礎考核績效，其次為業績考核績效、最后為考評獎勵績效。其中三者的比例分別為30%、60%、10%，其中基礎考核績效與個人客戶經理等級掛鉤，體現上年度營銷業績；業績考核績效與個人客戶經理銷售業績掛鉤，體現本年度營銷業績，占全部績效工資的60%左右；考評獎勵績效與個人中間業務收入完成情況掛鉤，體現考核期間業績排名，占全部績效工資的10%左右。

　　其中績效考核績效為實質意義上的買單制比例，但并非賣多少就拿多少的方式，即非產品數量*產品激勵標準的模式。其中產品激勵標準中不同產品其計算口徑以及激勵標準都不一樣，這里不做贅述。但其業績考核績效=(產品銷售數量X產品獎勵標準X計劃完成系數X營銷分成系數)，這比很多簡單認為是單筆買單制的業內人士多了一個計劃完成系數與營銷分成系數，首先根據每個人的中收完成率不同，其所參考的計劃完成系數也不一樣，完成率越高的系數越高，反之亦然，其意義就在于激勵大家更多的達成業績指標，而營銷分成系數則有些兼顧“大鍋飯”的性質，以某地級市分行為例，其在營銷分成系數上規定，由客戶經理獨立操作的為65%，需網點其他員工配合操作的為50%-65%，剩余10%用作考評獎勵績效，剩余部分納入所在網點績效總額，由其他崗位人員進行營銷分成。(如下圖)

　　因此單從個人客戶經理的績效考核上，我們可以看出，買單制所牽涉到的利益分配更多的還是兼顧到了平均主義原則，但即使這樣，其在激勵員工銷售積極性上也取得了不少的正面作用。

　　網點專業分工不明下的買單制隱憂

　　誠然，在這種最大限度貼合員工銷售產能的考核方式，再加上建行的零售業務上的不斷創新，相比其余幾大行，建行員工在銷售的積極性上要高出一些，但領航財富管理在一線的咨詢工作中，也開始逐步發現其帶來的些許隱憂。

　　網點銷售流程難以真正建立

　　相對于中行的全員客戶經理制，建行在網點層面的人員分工上有著更加明晰的要求，但這些要求也僅限于要求，并未有著績效考核上的規范，這也會導致網點的很多員工為了過分的追求績效，而忽視了自己在網點整體銷售環節上的真正角色。

　　如建行的個人業務顧問(也就是低柜)其上一級的晉升通道為個人客戶經理，但由于個人業務顧問在網點現場進行辦公，所接觸的來往客戶更多，因此就會造成很多情況下個人業務顧問所銷售的業績多余個人客戶經理的現象，加上目前的正面激勵銷售產能的體系下，很多的個人客戶經理更加情愿去做個人業務顧問。

　　筆者就曾經在一個建行的大型網點遇到這樣一個現象：該網點的一名個人業務顧問一個月的營銷收入甚至超過了網點經理，更無需提個人客戶經理了。在這種情況下，要求個人業務顧問將一些高凈值的客戶轉介至個人客戶經理，便成了空談。

　　同理，在柜員層面也是這種狀況，因此在這樣的背景下，要推行更加合理的銷售流程，并配套以合理的轉介制度便難上加難。

　　缺乏客戶經營過程管控機制

　　以上的買單制考核機制，更多意義上是一種對結果的激勵機制，相反對于行員在客戶經營上的過程監控則缺乏有效的措施。如在這樣的激勵機制下，對一名個人客戶經理是否優秀更多意義上考量的標準在于其結果，即賣了多少產品，誠然數量是一個很重要的指標，但非唯一的指標。在這種情況下，很多的行員為了追求高收益、高績效，就會在銷售環節中出現只找容易銷售的熟客來經營，并在客戶服務上也僅以銷售為唯一的目的，而忽視了在真正的客戶經營上，應該更多地是提供給客戶銀行全方位的服務，以提升客戶對銀行的整體滿意度。

　　還是以個人客戶經理為例，雖然建行在二代轉型等綱領性文件上已經明確要求出個人客戶經理在客戶經營上的過程要求，如每日的電訪通數、服務的客戶數量、對不同級別的客戶的服務頻率等等，但由于缺乏相對應的考核體系，或說這些要求并沒有納入也無法納入以上的考核體系中，因此很多的個人客戶經理還是只將行里的客戶關系管理系統變成了簡單的找客戶途徑，而并沒有按照要求真正的去維護其客戶。

　　中行：拉直考核-全功能型網點下的阿喀琉斯之踵

　　如果說建行在零售業務的考核上更多采取的單筆計費的話，那么中行在零售業務的考核上則是采取了單筆計分，即將每筆考核內的業務達成情況采取計分的方式來進行。

　　而這點與中行在網點定位上則有著莫大的關系。

　　全功能型網點是中行近幾年在網點渠道建設上的重點，即將越來越多的網點打造成集各項業務于一身的綜合性網點，有別于建行在某些地區實行的打造純零售網點趨勢。因此在這種趨勢下，很多的中行對行員采取打分的制度，并且分值與網點的綜合經營狀況息息相關，將員工的個人業務拓展情況與網點的總體運營緊密聯系起來。

　　季度考核按分值計算激勵

　　無論是對網點還是對個人，中行在績效考核的方式上，多數采取的都是計分的方式來進行，如以網點來說，上一級的機構會將對網點的考核分為幾大區塊，如財務類指標(如存款、中間業務收入等)，市場與客戶類指標(客戶經營狀況、中間產品指標等)，工作類指標、學習成長類指標。并且每個區塊所對應的總分值與權重都是不一樣的，一般采取季度打分的方式來進行。

　　同樣以理財經理為例(即建行的個人客戶經理)，部分中行對采取了機構聯動指標(與機構個人業務績效考核得分掛鉤)、個人業務拓展指標、加減分項指標三類指標來進行，三部分相加為理財經理的績效的分數。在個人業務拓展指標中，其考核的范圍與建行則大同小異，主要分為客戶拓展指標與產品銷售指標，不同的是，中行將理財經理在這兩項上的銷售成績折合成了分數，而非建行的清晰買單制，然后根據分行或網點制定的分值(即每分對等于多少具體的獎勵數字)，每季度計算理財經理的績效工資。

　　考核分值與網點總體運營息息相關

　　與網點運營息息相關、兼顧過程類的管理指標，以上的計分制考核方式在表象上看來，很多時候是能夠滿足到網點的整體運營與綜合發展目標，但筆者走訪我國東部的部分中行發現，該種考核體制下卻出現很多令人詫異的情況。

　　網點運營好  業績欠佳激勵卻增加

　　雖然各崗位采取了一致的考核指標、考核分值來執行，但真正與員工的銷售激勵相掛鉤的還在于統一的分值激勵標準，即每分所獲得的具體激勵值。而在某些支行網點，這樣一個激勵標準則是與網點的業務收入息息相關。

　　筆者曾經遇到這樣一個情況：A網點的零售業務開展情況較好，但由于周邊的對公客戶較為缺乏，因此其對公業務開展情況欠佳，B網點由于周邊的資源較好，其對公業務往往一直在全行處于優勢地位，但零售業務欠佳。由于對網點層面的考核是以網點的綜合業務為對象，因此在網點層面的績效獎金上，B網點常常大幅超過A網點，按照分值進行計算，B網點的理財經理季度得分往往70分的所得便能超過A網點理財經理80分的所得，可是按照實際狀況，A網點的理財經理的營銷能力與成績都超過了B網點的理財經理，因此便開始抱怨行里的考核制度不公。

　　以上的現象便與網點渠道建設中大力推廣全功能型網點有著分不開的關聯。

　　拉直考核下 理財經理管理成難題

　　在這種情況下，很多行開始考慮將某些崗位進行拉直考核，如很多行便將理財經理崗位進行了拉直考核，所謂拉直考核，便是指將理財經理的考核由分行來統一進行，網點只負責少部分或不負責。

　　如上表的考核指標中，機構聯動指標一項由網點負責人進行打分，權重為30%，而個人業務拓展指標與加減分項則由分行相關部分來統一進行統計與打分，權重為70%，而每分的分值狀況則由分行來統一進行制定。在一定情況下，很多行解決了全功能型網點定位下理財經理積極性不高的現象。

　　但問題依舊隨之而來。

　　“支行網點管不住理財經理。”當理財經理的大部分考核權重拉直至分行進行統一管理的時候，很多的支行網點負責人便開始如此抱怨到，甚至筆者曾經遇到這樣的現象，該行的理財經理在實行拉直考核后，部分網點的理財經理薪資開始大幅超過了網點負責人，于是很多的網點負責人開始抱怨無法對理財經理進行日常的管理，因為即使做了管理，也無法考核到他們或者說考核的力度有限(支行網點的打分權重僅為30%)。于是一場理財經理究竟歸誰管理的爭論便由此展開。

　　是否進行拉直考核，也就成了在全功能型網點定位下的阿喀琉斯之踵(古希臘諺語，指致命的弱點，要害)。

　　農行：層級、地區差異大 難顧全員考核

　　目前農行堅持“以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變”的原則，探索建立以崗位價值為基礎、以市場為導向、充分激勵和有效約束相結合的薪酬管理體系，實施全員績效管理，健全薪酬福利管理體系，構建以業績為導向的績效管理體系，引導員工不斷提高履職能力和業績貢獻。

　　績效指標設置

　　營業網點員工績效考核指標分為關鍵業績指標和行為考核指標兩類，以業績考核為主、行為考核為輔。關鍵業績指標根據崗位職責和網點綜合效益綜合確定，區別崗位類別設置不同權重。其中： 對網點負責人的績效考核根據網點類型不同分別設置不同的考核權重。即劃分為綜合型網點正職、綜合型網點副職和零售型網點負責人。下面以某農行網點考核指標為例：

　　崗位類別 網點綜合績效考核指標 崗位職責考核指標 行為能力考核指標

　　綜合型網點正職    50%          40%               10%

　　綜合型網點副職    40%          50%               10%

　　零售型網點負責人  50%          40%               10%

　　低柜柜員          30%          60%               10%

　　高柜柜員          20%          70%               10%

　　1、營業網點負責人

　　網點負責人業績考評以網點綜合績效考核為主，個人崗位職責考核為輔，主要體現網點負責人作為營業網點經營管理的牽頭人職責。崗位職責考核根據網點類型不同設置不同的指標。

　　(1)綜合型網點正職

　　設置三項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點員工全面實施績效考核。

　　(2)綜合型網點副職、零售型網點負責人、涉農型網點負責人

　　設置七項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點員工全面實施績效考核、網點現場管理、大堂崗在崗率、大堂經理(副理)在崗率、目標客戶戶數增量。

　　2、低柜柜員

　　低柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為輔。個人崗位職責考核主要體現辦理低柜業務和識別推薦客戶、營銷優質客戶的核心崗位職責，設置四項指標：業務量考核、識別推薦貴賓客戶、目標客戶戶數增量、制式產品銷售。

　　3、高柜柜員

　　高柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為輔。個人崗位職責考核主要體現辦理高柜業務量和識別推薦貴賓客戶的核心崗位職責，設置二項指標：業務量考核、識別推薦貴賓客戶。

　　執行中存在問題：

　　1) 由于大部分的網點轉型尚未到位，導致員工崗位職責不清，一人兼多崗，特別是在營銷環節，眾多基礎網點尚未配備有專職個人客戶經理，營銷業績多由網點負責人，大堂經理和柜員貢獻，在最終考核中就出現了問題。由于實際網點人員崗位職責難以與績效制度設定相匹配導致制定的考核指標難以落實。

　　2) 針對個金條線的考核存在困難，農行是一級法人，三級管理，一級經營，也就是說只有支行才是經營實體單位，如果經營的有好有差，就要用好的補差的，原來年初定的標準就要打折。比如一個二級分行管轄10個支行，有6個經營的好，4個不好，年初定的績效標準就很難兌現。到了支行個人條線問題就更多，網點也普遍存在這樣的問題，就是經營好的部門需要補貼差的部門，這就對員工的積極性造成了打擊。

　　招行：結果導向過重 易陷片面性泥潭

　　作為招行零售業務斐然成績的內在助力，招行在零售業務方面的績效考核制度究竟有怎樣的特點呢？

　　五維設置，財務為先

　　首先，在績效考核的維度上，招行一般設置財務、客戶、流程、新興業務和浮動分值五個維度，總分一百分。其中財務指標占比最大，超過六成，客戶指標次之，接近三成，流程與新興業務占比不到一成。大體而言，招行的績效考核是明顯以財務指標為主，但也注意財務指標與非財務指標的相互協調。

　　具體在各個維度的細節上，招行也進行了詳細的設置。例如，占比最大的財務維度，一共分為五大塊指標，十九小項具體考核內容，每一塊每一項都有明確的計分權重和計分方式。五大塊里面，招行對于重點新興中間業務發展、個人貸款業務和零售中間業務收入這三項的重視程度是最高的，三者相加占比超過七成。儲蓄存款與客戶總資產拓展這兩項指標則相對比重不大。在考核細節的設置上，招行主要采取貢獻度與完成率雙重考核的方法，但在具體的類目與產品上劃分得相當明確，例如在新興中間業務這一塊，保險、外匯、黃金、基金、基金戰略產品、權益類產品等，均有不同的比例分配。在個貸這一塊，招行劃分了房貸定價與發放額、非房貸定價與發放額、個貸交叉銷售率、個貸資產質量控制、個貸中間業務收入五種類目，其中又以房貸業務與個貸交叉銷售的權重最大。這些績效指標都極為明確的體現了招行在經營方面的重點目標所在。

　　在客戶這個維度上，招行也劃分成十一個不同的考核類別，以針對客戶的極為詳細的層級劃分為主要特點，另外也將諸如理財產品、信用卡、第三方存管等業務涵蓋在內。招行著重強化了不同層級客戶的權重比例，金葵花客戶的比重最大，鉆石客戶和私人銀行客戶的比重次之，金卡和代發客戶分列其后。另外一個與金葵花客戶完成率權重不相上下的，是信用卡計劃的完成率。這也從另一個側面體現出招行主要針對的客戶群體和核心業務產品。

　　至于流程這一維度，招行主要強調兩個方面，第一是積極推動交叉銷售，以此來促進自己零售產品的銷售，這也是招行在流程這一維度所要主推的項目；第二是增值服務及活動，這就主要指的是分支行具體進行的單項增值活動了，由于其并非常規項目，因此在評分上具有一定的靈活性。

　　新興業務這一維度，招行設置了手機銀行和電子商務兩種類目，兩者權重均等，各占一半。由此我們也能看出招行在新興業務的前瞻性和均衡性，招行2011年高達85.38%零售業務電子銀行替代率，便直接證明了這一點。

　　在附加分值的設定上，招行考核的重點是高端客戶和重點業務推動這兩項。特別是在高端客戶的管理上，招行設置了私人銀行客戶集中管理率和鉆石客戶集中管理率兩項內容，而且是直接設定為扣分項。顯示出招行一直以來對于高端客戶的重視程度。

　　上述五個指標維度的設定，基本同時兼顧招行在經營過程和結果所倚重、所強調的重心業務， 也反映了招行在銀行競爭策略上的鮮明特點， 做到了短期效益與長期效益相結合， 從全局角度來說，是比較完備的。

　　特別是在非財務指標的設定上，招行為避免非財務指標主觀性和易于操縱的特點， 強化了非財務指標的可執行性和可控制性。使其在招行的整個績效考核的體系中發揮出獨特的作用，并成為財務指標的有益補充。

　　全員考核，注重細節

　　當然，招行的績效考核體系并非只有上述五個維度上的設置。以這五個維度為核心內容，招行針對整個零售條線的相關人員，都分別制定了對應的考核制度，從主管行長、營業室經理、貴賓理財經理、低柜理財專員、市場開發部經理，一直到客戶經理、個貸人員、大堂助理等等，基本上所有與零售業務直接相關的人員，都有自己對應的一套完整的考核制度。招行各地分行在執行這套制度的過程中，在指標設計和考核方式上是大同小異的，只需要根據各地不同的市場情況，調整相關指標的權重。

　　以招行對理財經理的考核為例，首先是貴賓理財經理的考核。招行為貴賓理財經理這一職位的考核設置了客群類、規模類、創收類、私鉆客戶輸送數、交叉銷售率、綜合評價六種不同的指標，每種指標細化的考核計分方式也劃分得相當具體。例如，客群類就有三大考核指標，一是支行凈增客戶數，二是自行拓展客戶數，三是客戶流失率。第一種指標其實與個人考核關聯不大，屬于客觀保底性的指標，第二、第三種指標則有明確的數量或底線設置。招行某中部地區分行，就將自行拓展客戶數的門檻明確為三戶，低于門檻不計分，高于門檻則加分；每季度客戶流失如超過十戶，即按一戶一分予以扣除。

　　而在低柜理財經理的考核上，招行則首先將考核指標劃分為定量與定性兩大類，以定量指標為主要依據(占比約為八成五)。定量指標又分為客戶量、客戶管理資產總量、中間業務收入、交叉銷售四個方面。客戶量和中間業務收入所占權重相對較大，交叉銷售次之，客戶管理資產總量再次之。每一個細節的指標都有自己單獨再細分的考核內容和計算方式。如對于客戶量的考核就分為支行凈新增金卡客戶數和金葵花客戶輸送數兩種，金葵花客戶輸送數的權重更大，在分數上的計算方式和上浮比率也高(金葵花客戶輸送數得分最高上浮100%，其他指標最高上浮60%)。

　　定性考核由于占比不大，相對比較簡單，以支行、分行各自的考核評分為主，支行所占權重更大。支行考核的重點是產品銷售、團隊協作、合規銷售等內容，偏重于業績方面，由支行營業室經理評分，零售主管行長確認即可。分行考核的重點則為中間創收貢獻度、政策執行情況、月度分析報告、會議、培訓的考勤等，偏重于管理方面，由分行零售銀行部負責。大體而言，定量的結果便于數學處理， 有助于提高評價的精確性也有助于提高評價的客觀性。定性的結果則帶有主觀的色彩，但也是評估者運用自身知識， 參照有關標準， 對評估對象做出的一種比較客觀的評判。

　　在考核結果的運用上，招行的規定體現出一貫的嚴格、扎實、高效作風。首先，考核結果與考核人員季度獎勵直接掛鉤，按序列按月通報考核結果、按季兌現。其次，根據各序列月度考核結果，各序列凡連續三個月處于最后三名(或后5%)人員將自動成為被淘汰對象。但如果各序列人員月度考核最低分值如果達到60分，即便位居后三(或后5%)，可暫免于淘汰。這些規定，明確的體現出招行在績效考核與激勵制度上極高的聯動程度。這一聯動所要起到的效果，用馬蔚華的話說，就是“打破高水平的大鍋飯，讓該高的高起來、不該高的降下去，做到真正意義上的‘同工同酬’和‘按勞取酬’。”

　　雖然，我們也可以看到，招行在整個績效考核體系的設計上，仍處于結果性評價的層面。也就是說，帶有過分追求績效的傾向，從而具有一定的片面性。