文/葉 檀

　　以前中國的銀行更像是一個提著錢袋子的跟班，主人讓給誰錢就給誰錢，不承擔風險，無創新必要。但上市與開放之后，銀行得學會怎樣為自己的經營行為負責

　　近期，輿論界出現了一場關于上市銀行高管薪酬的爭論。這場爭論的實質是銀行是否通過注資、上市這些“物理”手段，如愿變身為像花旗、匯豐這樣的市場化企業，能否成為中國經濟發展的引擎。雖然商業銀行的間接融資重任有逐漸被資本市場的直接融資“脫媒”所取代的跡象，但作為中國經濟最有力的潤滑劑，以及“最富有”的企業，商業銀行在中國改革過程中的重要性不言而喻。

　　商業銀行花了大代價上市，現在應該是展現自身創新能力的時候了，只有擺脫存貸差這樣的畸形生存方式，才能撫慰納稅人那顆憤憤不平的心！為了打扮這些銀行，我們已經花了太大的代價。

　　與現在民眾普遍認為銀行仍有衙門作風的觀感不同，幾乎所有的商業銀行在公開場合都認為，自己的改制取得了極大成功，但這是一個可以證偽的命題。

　　對應改革前的狀況，商業銀行改革成功有三大表征：第一，不再依賴靠政策保護的以存貸差為主的盈利模式，這取決于銀行對于新的盈利模式的發掘熱情和能力；第二，銀行的人事制度與激勵制度同步掙脫行政體制，在完善的公司治理結構下，由職業經理人團隊負責業務；第三，銀行與政府之間的討價還價越來越少，銀行越來越具有獨立的商業品格。

　　上市不等于獲得經營成功

　　雖然我國的商業銀行一直聲稱拓展中間業務，并稱中間業務規模越來越大，但事實上，銀行的主要盈利仍然來自于保護體制下的存貸差，這部分收益可以達到總收益的90%。各商業銀行爭奪最激烈的個人房貸這一核心業務，也仍然未離存貸差模式。為了爭奪貸款份額，各商業銀行可謂無所不用其極。

　　以個人理財服務為例，一些銀行相繼推出針對高端客戶的特殊服務，甚至包括針對個人的體檢、醫療等服務，但銀行畢竟是提供金融服務的，要爭取到客戶最好的辦法是為客人量身定制適用的理財產品，醫療服務再好，畢竟不是銀行的主業。

　　提供創新型的理財產品是我國商業銀行的薄弱環節，非不為也，是不能也。尤其在境外理財方面，雖然國有商業銀行獲批了大筆QDII(合格境內機構投資者)額度，卻交易清淡。這其中，固然有以前政策對于投資范圍卡得太緊、人才太少等方面的原因，但銀行自身躺在金山上，其進取動力有多強，同樣讓人懷疑。

　　國內銀行，尤其是國有商業銀行仍停留在跑馬圈地的思路中。商業銀行在國內爭取混業經營，與證券公司、大企業交叉持股，靠特殊身份在火暴的資本市場中獲得不菲的融資與投資收入。工行、招行等還將觸角伸向了國外，在紐約設立分支機構，后續效果如何值得關注。作為在海外拓展的先行者，中行在國外經營幾十年，其影響力仍然局限于一隅，至今未能打開局面�？梢�，資本金的擴充不等于經營能力的提高。

　　以資產證券化為例，為了解決信貸時間與資金安全使用不匹配，即短存長貸的難題，為銀行回籠資金進行各種投資，提高資金使用效率所需，將收益大于成本、可以獲得穩定現金流的資產進行證券化已成世界趨勢。國家開發銀行與建設銀行曾有過住房抵押貸款證券化的嘗試，并獲得超額認購。但資產證券化進程到目前為止接近于停滯，銀行缺乏足夠的動力屢為市場所詬病。資產證券化要得到推廣，要讓購買者能夠接受，銀行應該拿出質量最好的資產先行證券化，才能贏得投資者的信任。但這樣一來，對于銀行現金流會產生一定影響，以優質資產讓投資者分享也非銀行所愿。

　　目前，從銀行到理論界，一提到銀行資產證券化，首先提及的就是分散銀行風險。但矛盾之處在于，最適宜證券化的住房抵押貸款，恰恰是銀行爭奪最激烈的一個領域，是銀行的核心優質資產，這就導致銀行動力不足，表面上支持，而實際行動卻不多。標準普爾中國區總裁扈企平對中資銀行坐吃息差，不思進取，只顧眼前利益的行為頗感困惑。他提倡了很久的資產證券化主張只得到了一些商業銀行的表面應和，

　　激勵制度超前于人事制度改革

　　我國商業銀行津津樂道于上市之后財務的透明、經營結構的完善與利潤率的提高。這也許是在國際市場上市受到嚴格監管以及海外投資機構入股所帶來的變化。以外部約束內部，是否一定會將我國商業銀行鎖定在開放與市場的路徑上，現在仍是未知數。外部壓力是否能刺激銀行產生足夠的創新動力，外資銀行是鲇魚還是寄居蟹？只有一點是肯定的，在開設分支機構成本過高時，外資銀行要想進入中國市場，參股控股中資銀行顯然是最佳選擇。在這方面，招商銀行是個特例，蛇口改革先鋒碩果僅存的出身與二十年的市場化磨煉讓他們知道，引進外資戰略投資者不一定是市場化。

　　在銀行人事制度上，激勵制度顯而易見地超前于人事制度改革。簡言之，我國銀行在沒有實行職業經理人制度的前提下，就以此模式進行了市場化的激勵制度，并引起社會輿論的關注。高薪與期權激勵固然能留住人才，反過來也能使既得利益者盤根錯節，從而影響人才土壤的培育。

　　到目前為止，國有商業銀行的高管仍進入政府的行政等級序列。這些高管當然有在銀行從業的經歷，不過，這并不能證明他們就有能力成為大型銀行的高管。有銀行業專家稱之為一種“撞大運”的人才選拔方式，找到人才是一種幸運，找不到銀行的合適管理者才是常態。

　　據報道，中央擬在國有商業銀行實施除行長外其他人員“非國家干部化”體制，這種政、企人員分離體制近年已在個別國有商業銀行試行。同時，“外來的和尚”也陸續進入國有商業銀行體系，如香港胡關李羅律師行的合伙人楊志威擔任中國銀行董秘，曾在花旗工作近二十年，在香港、韓國、英國等地任職的理查德為深圳商業銀行行長，這意味著專業化初見端倪。但這僅僅停留于試點，并非制度性的市場人才選用機制，如果遭遇強大的既得利益集團的阻礙，零星幾個專業人才很難說不會成為象征性的花瓶擺設，甚至在各方權力的干預下，就地將老人們重新聘用一遍，換個頭銜走馬上任，也未必沒有可能。在董事會與管理層內部人控制的情況下，這個擔憂有經驗為依據。

　　職業經理人機制沒有形成，激勵機制先行，實行高額年薪制，高管期權激勵與職工分等級持股制，無非是讓既得利益集團更牢固，更有抵御市場化選擇機制的動力和借口。

　　我國銀行曾經缺乏獨立的商業品格傳統，中國

人民銀行的研究數據可以證明這一點：在中國國有商業銀行所有的

不良資產中，由于銀行內部原因所造成的不良資產僅占20%，而由于外部原因所造成的占到了80%。形象地說，以前中國的銀行更像是一個提著錢袋子的跟班，主人讓給誰錢就給誰錢，不承擔風險，無創新必要。但上市與開放之后，一個最根本的區別顯現了，銀行吸納存款對央企政策性注資的使命已經完成，國家沒有過多的政策性要求，銀行也就不會再承擔相應的成本。銀行得學會怎樣為自己的經營行為負責，他們的大腦才有可能發育，才會表現出進取心，才會有獨立的商業品格。目前，由于襁褓仍在，他們的進取心并不充分，有的是剛脫離母體的嬰兒，離真正獨立還有很長的路要走。

　　所謂銀行重大改制已經完成，那是鼓勵之語，實際上，真正的改制才剛剛開始。