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　　農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的未來

　　周慕冰

　　今年是中國農(nóng)業(yè)銀行成立65周年。65年來，農(nóng)業(yè)銀行在黨中央國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，始終全心全意服務(wù)“三農(nóng)”和實體經(jīng)濟(jì)，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)，自身也發(fā)展成為一家擁有50萬名員工、2.3萬個網(wǎng)點的大型銀行，在中國乃至世界金融業(yè)都牢牢占據(jù)了一席之地。在“十三五”規(guī)劃的開局之年，農(nóng)業(yè)銀行在認(rèn)真總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確發(fā)展方向，厘清發(fā)展戰(zhàn)略，確保在新時期轉(zhuǎn)型升級、競爭決勝，實現(xiàn)新發(fā)展。

　　堅定改革發(fā)展信心

　　農(nóng)業(yè)銀行65年的奮斗歷程，是我國農(nóng)村金融和整個金融體系輝煌巨變的一個縮影，也是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展進(jìn)步的一個映射。

　　1951年7月，為適應(yīng)土地改革和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，中國農(nóng)業(yè)銀行的前身——農(nóng)業(yè)合作銀行建立。此后，出于統(tǒng)籌管理的需要，農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)歷了三次與人民銀行合并、三次恢復(fù)設(shè)立。在此期間，農(nóng)業(yè)銀行從無到有發(fā)展起來，是當(dāng)時我國農(nóng)村資金籌集和供給的主渠道，是中國農(nóng)村金融事業(yè)的拓荒者，有力地支持了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。

　　1979年2月，根據(jù)黨的十一屆三中全會的決議，農(nóng)業(yè)銀行恢復(fù)成立。伴隨著改革開放進(jìn)程，農(nóng)業(yè)銀行相繼經(jīng)歷了國家專業(yè)銀行、國有獨資商業(yè)銀行和國有控股商業(yè)銀行等不同發(fā)展階段。在此期間，農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)歷了與農(nóng)村信用社脫鉤、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行分設(shè)等重大體制變革，在堅持服務(wù)“三農(nóng)”主旋律的基礎(chǔ)上，逐步拓展業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)建了城鄉(xiāng)并舉、覆蓋全國、融入國際的經(jīng)營格局。

　　2007年1月，全國金融工作會議確定了農(nóng)業(yè)銀行“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市”的改革原則。2010年7月15日、16日，農(nóng)業(yè)銀行分別在上海、香港兩地順利掛牌上市，以221億美元的融資規(guī)模，成為當(dāng)時全球融資規(guī)模最大的IPO。在國家的支持下，農(nóng)業(yè)銀行實現(xiàn)了從國有控股商業(yè)銀行到大型公眾持股銀行的歷史性跨越，站上了全新的改革發(fā)展起點。

　　截至2016年3月底，農(nóng)業(yè)銀行總資產(chǎn)達(dá)到18.4萬億元，各項存款余額14.4萬億元，各項貸款余額9.3萬億元；市值在國內(nèi)銀行業(yè)排名第三位，世界排名第五位；一級資本在全球1000家銀行排名第五位，在世界500強(qiáng)中排名第三十六位，2014、2015年連續(xù)兩年入選全球系統(tǒng)重要性銀行。縣域三農(nóng)貸款2.98萬億元，占全行貸款余額的三分之一；國家級、省級龍頭企業(yè)服務(wù)覆蓋率分別達(dá)82%和61%；支持農(nóng)業(yè)大戶、家庭農(nóng)場、專業(yè)合作社37.45萬戶；在832個扶貧重點縣的貸款余額達(dá)6198億元，占全行貸款余額的6.7%。

　　牢記辦行興行基本原則

　　65年來農(nóng)業(yè)銀行取得的巨大成就，離不開黨中央國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的指導(dǎo)幫助，離不開4.8億客戶的理解、信任和支持，離不開50萬農(nóng)行人的銳意進(jìn)取、艱苦奮斗。回顧65年艱辛曲折的發(fā)展歷程，我們深切地感到，辦好農(nóng)業(yè)銀行必須牢牢把握以下原則。

　　第一，始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)這個根本要求。農(nóng)業(yè)銀行是中管金融企業(yè)，是國有資本絕對控股的大型上市銀行，這個定位決定了農(nóng)業(yè)銀行必須始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，這是農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展事業(yè)不斷前進(jìn)的根本保障。要認(rèn)真貫徹落實黨中央國務(wù)院關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、宏觀調(diào)控和農(nóng)村金融等一系列重大方針部署，切實當(dāng)好金融業(yè)的國家隊和主力軍。

　　第二，始終堅持為農(nóng)服務(wù)這個光榮使命。農(nóng)業(yè)銀行因農(nóng)而生，因農(nóng)而長，因農(nóng)而強(qiáng)。在長期服務(wù)“三農(nóng)”的過程中，農(nóng)業(yè)銀行積累了資金、專業(yè)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。農(nóng)業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)覆蓋了全國100%的縣域地區(qū)，電子機(jī)具行政村覆蓋率達(dá)到75%，構(gòu)建了包含172個產(chǎn)品的“三農(nóng)”產(chǎn)品體系。更重要的是，面向“三農(nóng)”是中央明確賦予農(nóng)行的光榮使命，做好“三農(nóng)”金融服務(wù)是農(nóng)業(yè)銀行的安身立命之本。必須進(jìn)一步厘清和把握“三農(nóng)”發(fā)展的新趨勢、新特征，抓住機(jī)遇，直面挑戰(zhàn)，用心、用情、用力，把“三農(nóng)”業(yè)務(wù)做出特色、做出成效。

　　第三，始終堅持服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)這條工作主線。經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長，是金融企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最堅實保障，離開了服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)這條工作主線，銀行的業(yè)績增長將成為無源之水、無本之木。農(nóng)業(yè)銀行始終圍繞國家重大戰(zhàn)略決策，不斷加強(qiáng)服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的能力和水平，持續(xù)加大對小微企業(yè)、民生金融、重點項目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等重要領(lǐng)域的支持力度，在有效緩解實體經(jīng)濟(jì)“融資難”“融資貴”方面取得了明顯成效。在國家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的新階段，農(nóng)業(yè)銀行必須緊緊圍繞供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求，進(jìn)一步提升服務(wù)能力，優(yōu)化服務(wù)模式，加快信貸有效投放，增強(qiáng)非信貸金融服務(wù)，全力服務(wù)好實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　第四，始終堅持建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行這個辦行方向。只有不斷強(qiáng)化現(xiàn)代商業(yè)銀行理念，堅持市場化、商業(yè)化運(yùn)行，深化體制機(jī)制和管理方式改革，持續(xù)提升核心競爭力，才能確保農(nóng)業(yè)銀行基業(yè)長青。農(nóng)業(yè)銀行必須進(jìn)一步完善現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全運(yùn)轉(zhuǎn)高效、制衡有力的決策執(zhí)行監(jiān)督體系。必須進(jìn)一步完善現(xiàn)代化金融產(chǎn)品服務(wù)體系，更好地適應(yīng)日新月異的市場變化與客戶需求。必須進(jìn)一步完善現(xiàn)代化風(fēng)險管理體系，始終確保18萬億元國有金融資產(chǎn)安全。必須進(jìn)一步完善現(xiàn)代化科技支撐體系，用信息技術(shù)改造提升金融產(chǎn)品與服務(wù)，建設(shè)面向未來的信息化銀行。

　　第五，始終堅持穩(wěn)健行遠(yuǎn)這個文化基因。作為系統(tǒng)重要性銀行，農(nóng)業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營事關(guān)國家金融安全和整個金融體系穩(wěn)定。過去65年，農(nóng)業(yè)銀行始終堅持依法合規(guī)經(jīng)營，牢牢守住風(fēng)險底線，全力確保安全生產(chǎn)和資產(chǎn)質(zhì)量安全。在當(dāng)前嚴(yán)峻的風(fēng)險形勢下，農(nóng)業(yè)銀行必須強(qiáng)化協(xié)調(diào)、全面、平衡、有效的風(fēng)險管理理念，提高對風(fēng)險管理規(guī)律的認(rèn)識和把握能力，平衡好發(fā)展與控險、成本與效率的關(guān)系，增強(qiáng)風(fēng)險管理的科學(xué)性、有效性和適用性。必須把風(fēng)險防控擺在經(jīng)營工作的突出位置，向風(fēng)險宣戰(zhàn)、向案件宣戰(zhàn)，堅決守住銀行經(jīng)營的生命線。必須不斷完善全面風(fēng)險管理體系，筑牢合規(guī)經(jīng)營防線，綜合運(yùn)用多種手段提高風(fēng)險管理水平，嚴(yán)格落實風(fēng)險管控責(zé)任，確保對各類潛在風(fēng)險有防范、有預(yù)案、能規(guī)避、能抗壓。

　　贏得農(nóng)業(yè)銀行光明未來

　　2016年是“十三五”規(guī)劃的開局之年。面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入增速換擋、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換的新常態(tài)，面對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革向縱深推進(jìn)的新形勢，銀行業(yè)既面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著利差收窄、金融脫媒、利潤減速、不良反彈的多重壓力和挑戰(zhàn)。

　　第一，突出三大定位，打造國際一流商業(yè)銀行集團(tuán)。方位決定定位，定位決定地位。在保持戰(zhàn)略定力、堅持戰(zhàn)略穩(wěn)定性和政策連續(xù)性的基礎(chǔ)上，農(nóng)業(yè)銀行將突出“服務(wù)‘三農(nóng)’、做強(qiáng)縣域，突出重點、做優(yōu)城市，集團(tuán)合成、做高回報”三大經(jīng)營定位，努力將農(nóng)業(yè)銀行建成一家經(jīng)營特色明顯、服務(wù)高效便捷、功能齊全協(xié)同、價值創(chuàng)造能力突出的國際一流商業(yè)銀行集團(tuán)。

　　一是堅定不移做好服務(wù)“三農(nóng)”這個“規(guī)定動作”。始終高舉服務(wù)“三農(nóng)”、做強(qiáng)縣域大旗不動搖，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大“三農(nóng)”和縣域業(yè)務(wù)陣地，強(qiáng)化和提升“三農(nóng)”和縣域優(yōu)勢。堅持服務(wù)到位、風(fēng)險可控和商業(yè)可持續(xù)三大商業(yè)銀行原則，依托政府增信帶動模式、產(chǎn)業(yè)鏈金融模式、農(nóng)地金融模式等服務(wù)模式，著力服務(wù)好大三農(nóng)、新三農(nóng)、特色三農(nóng)。深化三農(nóng)金融事業(yè)部改革，做實六單管理，提升縣支行的服務(wù)能力和管理水平，努力做到讓中央放心、社會滿意、自身發(fā)展。

　　二是有所取舍地做好城市金融服務(wù)這個“自選動作”。有取有舍、有進(jìn)有退，將稀缺資源配置到最能創(chuàng)造價值和效益的用途上。以大企業(yè)、大項目、個人住房及消費(fèi)升級、小微企業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)等為重點，有選擇地“進(jìn)”。落實國家“去產(chǎn)能”和出清“僵尸企業(yè)”的政策要求，有選擇性地“退”。既要把握“去產(chǎn)能”中的增量機(jī)會，支持優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)型升級，又要堅決退出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的落后企業(yè)。

　　三是通過集團(tuán)合成提高綜合回報。強(qiáng)化“一個農(nóng)行”意識，提高總分合成、城鄉(xiāng)合成、境內(nèi)外合成、行司合成、業(yè)務(wù)合成、線上線下合成等六大合成能力，建立跨越區(qū)域、行業(yè)、業(yè)務(wù)類型、虛擬與現(xiàn)實的全方位聯(lián)動服務(wù)能力。發(fā)揮一級法人管理優(yōu)勢，做好頂層設(shè)計，建立信息共享、政策協(xié)調(diào)、分工合作和利益分配機(jī)制，著力破解總分行、母子公司、境內(nèi)外之間指揮不靈、協(xié)調(diào)難度大，以及對跨區(qū)域、跨行業(yè)大客戶服務(wù)能力不足等突出問題，根除利益沖突的制度土壤，提升綜合效益。

　　第二，實現(xiàn)六大轉(zhuǎn)型，培育經(jīng)營發(fā)展新動力。在新形勢下，農(nóng)業(yè)銀行將把握住機(jī)遇，保持住戰(zhàn)略定力，知難而上，開拓創(chuàng)新，努力實現(xiàn)經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、盈利方式、業(yè)務(wù)流程、動力機(jī)制和商業(yè)模式六大經(jīng)營轉(zhuǎn)型。一是推動經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型。以理念轉(zhuǎn)型帶動發(fā)展轉(zhuǎn)型，推動全行從“以自我為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型，從“單一信用中介服務(wù)商”向“全面金融服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，從“重資本型業(yè)務(wù)”向“輕資本型業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型。二是推動組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。針對大型銀行層級多、鏈條長、傳導(dǎo)慢、效率低、成本高等突出問題，逐步改革體制、創(chuàng)新機(jī)制、厘清定位、落實責(zé)任，使總行、分支行、網(wǎng)點、子公司和境外機(jī)構(gòu)等各級各類機(jī)構(gòu)煥發(fā)出新的生機(jī)與活力。三是推動盈利方式轉(zhuǎn)型。重規(guī)模更重效益，重利息收入更重營業(yè)收入，重節(jié)流更重開源，大力發(fā)展投資銀行、金融市場、資產(chǎn)管理、同業(yè)、托管、健康養(yǎng)老、私人銀行等不嚴(yán)重依賴?yán)睢⒉贿^快消耗資本和對經(jīng)濟(jì)周期不過度敏感的新興業(yè)務(wù)。四是推動業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型。按照“適度放權(quán)、放管結(jié)合、提高效率”的原則，優(yōu)化授權(quán)管理和審批控制方式，縮短決策鏈條，提高經(jīng)營管理集約化水平。構(gòu)建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程，加快實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變。五是推動動力機(jī)制轉(zhuǎn)型。健全激勵與約束相平衡的動力機(jī)制，高舉干事“風(fēng)向標(biāo)”，用好考核“指揮棒”，充分激發(fā)全行各級各類機(jī)構(gòu)和全體干部職工的干事創(chuàng)業(yè)熱情。六是推動商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融個性化、實時化、智能化、場景化特征，探索建立相應(yīng)的商業(yè)模式，贏得未來競爭的先機(jī)。

　　第三，構(gòu)建四大支撐，夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)。為實現(xiàn)基于三大經(jīng)營定位的六大經(jīng)營轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)銀行將著力構(gòu)建四大經(jīng)營支撐，全面夯實經(jīng)營管理基礎(chǔ)。

　　一是構(gòu)建風(fēng)控案防支撐。在風(fēng)險管理方式方面，強(qiáng)化風(fēng)險的前瞻性管理、剛性控制和差異化管理，加快創(chuàng)新新興業(yè)務(wù)風(fēng)險管理方式。在風(fēng)險管理手段方面，做實風(fēng)險偏好傳導(dǎo)機(jī)制，完善風(fēng)險計量工具，創(chuàng)新風(fēng)險管理和監(jiān)控手段，綜合運(yùn)用多種手段和技術(shù)提高風(fēng)險管理水平。在風(fēng)險管控責(zé)任方面，嚴(yán)格落實不良貸款的管控責(zé)任，把從嚴(yán)治貸上升到關(guān)系全行生死存亡的高度，強(qiáng)化不良貸款責(zé)任追究，層層落實好不良貸款防控目標(biāo)責(zé)任制。在案防機(jī)制方面，構(gòu)建“不敢作案”的問責(zé)機(jī)制、“不能作案”的防范機(jī)制、“不想作案”的自律機(jī)制三大案防機(jī)制，筑牢依法合規(guī)經(jīng)營底線。

　　二是構(gòu)建人才隊伍支撐。堅持黨管干部和黨管人才為原則，控制人才總量、調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提升人才素質(zhì)。堅持市場化改革方向，健全完善人力資源管理機(jī)制，調(diào)動好、保護(hù)好、發(fā)揮好全行50萬干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。把“一把手”建設(shè)作為班子建設(shè)的重中之重來抓，適度加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔力度。適應(yīng)人才專業(yè)化趨勢，抓好信息科技、投資銀行、資產(chǎn)管理等急需和緊缺人才隊伍建設(shè)。推動基層隊伍轉(zhuǎn)型優(yōu)化，適度降低基層行、一線柜員等人員招聘的專業(yè)學(xué)歷要求，酌情放寬定向招聘人員使用限制，持續(xù)釋放低效簡單業(yè)務(wù)占用的人力資源。

　　三是構(gòu)建科技系統(tǒng)支撐。順應(yīng)信息化銀行建設(shè)新趨勢，進(jìn)一步完善科技治理，強(qiáng)化制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范建設(shè)，整合信息系統(tǒng)資源，加快推進(jìn)信息化銀行建設(shè)。切實做好業(yè)務(wù)與技術(shù)的銜接融合，強(qiáng)化前臺部門在產(chǎn)品創(chuàng)新中的主體作用，鼓勵總分行部門共同開展新產(chǎn)品的聯(lián)合攻關(guān)和營銷推廣。加快推進(jìn)大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，深入開展數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)服務(wù)體系建設(shè)，推動大數(shù)據(jù)技術(shù)在精準(zhǔn)營銷、風(fēng)險防控、運(yùn)營優(yōu)化和資金計財?shù)阮I(lǐng)域的應(yīng)用和推廣。

　　四是構(gòu)建公司治理支撐。充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理兩個優(yōu)勢，不斷提升公司治理水平。充分發(fā)揮黨委在公司治理中的作用，將黨建工作總體要求納入公司章程，明確黨組織在經(jīng)營管理決策、執(zhí)行和監(jiān)督各環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)，以及與其他治理主體的關(guān)系，使黨組織成為公司法人治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分，使黨組織發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用和政治核心作用組織化、制度化、具體化。切實發(fā)揮公司治理各主體的職能作用，按照科學(xué)、規(guī)范、有效的要求，發(fā)揮好董事會的戰(zhàn)略引領(lǐng)職能、監(jiān)事會的監(jiān)督作用和高管層的經(jīng)營管理作用。■

　　作者系中國農(nóng)業(yè)銀行董事長

　　（責(zé)任編輯　植鳳寅）