票選好銀行：由新浪網主辦的“2015(第三屆)銀行業發展論壇”定于7月9日在北京舉行。作為年度盛會的重頭戲，“第三屆銀行綜合評選”正火熱進行中。歡迎投票！

　　文/章飚

　　O2O營銷，這樣一個在互聯網業也才剛剛興起、尚無定論的名詞，已經成為銀行業急需破局的挑戰之一。這并不是筆者的危言聳聽，也不是互聯網行業對銀行業又一次的顛覆或逆襲（坦白說，包括BAT在內的互聯網巨頭們，都還處在O2O模式的探索階段），而是銀行零售業務發展至今，最真實的需要和困惑。

　　為什么這么說？近兩年來，通過與部分銀行總行相關負責人的交流，以及對部分城市標桿網點的走訪，發現大部分零售業務管理者頭疼的問題是：相當多的城市網點的客流量下滑嚴重，傳統的陣地營銷和網點協作營銷已面臨“無米下炊”的窘境，以前引以為豪的龐大的物理網點資源，儼然成為銀行發展的巨大負擔。

　　這背后的原因不外乎幾點：互聯網金融的沖擊、銀行產品和服務的滯后、銀行電子渠道對客戶的分流，以及最重要的——客戶行為的轉變。換而言之，中國銀行業零售業務已經開始步入了一個全新的發展階段，不管我們如何定義這一階段（Bank 3.0或零售金融3.0……），對于銀行來說，首要頭疼的問題有且只有一個：怎樣把已經轉移到線上的客戶，重新吸引到網點來？

　　銀行為何需要O2O

　　銀行為何需要O2O？要回答這個問題，我們首先得明白中國銀行零售業務所處的大環境都發生了哪些改變。在波士頓咨詢（BCG）發布的《完美零售銀行2020》報告中，明確指出了中國零售銀行業的六大新常態：

　　1.客戶新常態：中國零售銀行客戶金融需求強勁，但行為和預期已顯著改變；

　　2.渠道新常態：所有的客戶都在多渠道化；

　　3.產品新常態：提供的不是產品，而是生活解決方案；

　　4.技術新常態：移動互聯、云計算、大數據改變金融實現方式；

　　5.監管新常態：監管鼓勵個人金融創新，零售銀行需捕捉機遇；

　　6.競爭新常態：新的競爭對手，新的競爭格局。

　　如果用銀行一線人員較為熟悉的話語來解釋這六大新常態，那就是：

　　1.主力客戶年紀越來越輕，越來越富有，消費能力越來越強，金融需求越來越多，但客戶并不天然認可或信任銀行；

　　2.幾乎所有的客戶都已經習慣了電子銀行的服務方式，并極大降低了對網點的依賴，客戶的多渠道化并不意味著客戶的流失，問題是如何整合多渠道的服務，與客戶產生聯系；

　　3.銀行不再能以金融產品的安全性與專業性為核心競爭力，因為金融服務的主導權已經掌握在客戶這端，銀行需要把自己的金融服務和產品主動嵌入到客戶生活的方方面面，但又需要掌握好“嵌入”的方式和技巧，不能生硬地推銷；

　　4.現在是個人人在線的時代，銀行與客戶的關系由過去的物理親近轉為任何時間任何地點，只要能找準客戶的痛點，這樣的轉變有利于銀行給客戶提供真正個性化的服務體驗；

　　5.在李克強總理的直接助推下，“互聯網+”概念已成全社會各個行業創新發展的方向，加之銀行監管層面的鼓勵，銀行可以嘗試更新的方式來聯系、服務客戶；

　　6.聯系、服務客戶的基礎與前提是三個“化”：客戶獲取碎片化、服務渠道網絡化、產品運營整合化。換而言之，銀行必須對線上線下的服務資源進行有效整合。

　　這六大“新常態”中，最核心的因素在于客戶需求和行為的快速轉變，這導致銀行需要尋找新的技術或方式，來實現銀行產品、服務與客戶需求的對接，由此帶來的獲客方式、渠道建設和服務體驗的創新，將是下一階段中國零售銀行業務發展的主導力量。

　　回到一開始筆者所列舉的城市一線網點的窘境上，可以想到的解決方案，也是相當多銀行已經在嘗試的解決方案，正是O2O。

　　O2O的實踐與摸索

　　核心事件：

　　工商銀行：推出融e聯，打造移動金融社交應用，打造O2O閉環

　　郵儲銀行：謀劃電商平臺，計劃將4萬網點轉成020支點

　　招商銀行：以“云按揭”為開端，全面布局零售業務O2O轉型

　　平安銀行：推出口袋社區智能平臺，通過移動端拓展社區O2O生態圈

　　交通銀行：發布小微金融O2O創新產品——“好生意”

　　興業銀行：與搜狐焦點合作，推出O2O模式個貸產品“e購貸”

　　中信銀行：與順豐[微博]合作，推出移動客戶端、聯名信用卡、O2O應用

　　北京農商行：“社區e服務”，集成金融服務的社區O2O應用

　　北京銀行：與騰訊合作，布局醫療金融O2O

　　從已有的案例來看，銀行大多選擇以下三種方向作為涉足O2O的切入點：

　　1.移動支付：在O2O模式的閉環里，支付是很重要的一環，它應該成為銀行的基礎性功能，但卻大多掌握在三方支付企業手中。所以，有的銀行不甘于在O2O的支付環節里充當“收銀員”的角色，而試圖向前端延伸，直接去接觸和服務客戶。

　　2.創新服務：用O2O的思路優化銀行現有的服務內容，強調線上選購、預約，線下體驗、交易和消費。銀行的某些業務可以利用線上與線下的結合來實現信息共享和事件協同的服務過程，通過面向客戶經理、信貸員和銀行管理層的各 類移動應用完成銀行客戶服務創新之路。

　　3.跨界整合：O2O本身是一個跨界的東西，其完整閉環是一個天然的跨界服務場所。銀行沒有必要一定要以自己為中心打造一個O2O的閉環，而應該明確具體的目標客群，選擇合適的合作伙伴，成為這個閉環中的某一個環節。

　　這三種不同的嘗試方向也已經獲得了不同的初步結果。

　　首先，在移動支付領域，銀行雖有心與各類三方支付企業競爭，但由于在入口、流量、客戶基礎、使用場景、推廣力度上的多重不足，從一開始就基本注定了失敗的結果。

　　其次，創新服務這一點并未真正解決銀行“獲客”的痛點，更多還是把已有的客戶服務環節轉移至線上，給存量客戶提供更多的方便，也減輕了銀行前端的工作壓力，這算是O2O的一種有效體現，但還說不上成功。

　　所以，銀行最應發力的O2O方向就是跨界整合。跨界整合的方式可以分為兩種：

　　1.打造特色行業聯盟。銀行基于互聯網應用，結合自身金融產品，以某一特色行業或本地優勢行業為切入點，基于該行業線上線下渠道特點推出O2O金融服務解決方案，致力于打造一個完整的O2O閉環，包括該網上商城、終端門店、移動App、內容營銷引流體系。

　　2.社區服務平臺。銀行通過整合社區資源，可以打造一個集合社區購物、銀行服務、社區便民服務于一體的智能O2O平臺，社區居民通過社區服務平臺可以得到以下服務：瀏覽社區周邊商戶和產品服務信息；查看社區銀行信息；查找各類便民服務電話和社區公告。社區服務平臺可以為社區居民提供全方位直達式的生活服務與周邊購物消費新體驗。

　　對于銀行來說，跨界整合不僅能解決了獲客這一“剛需”，更能直接幫助銀行推動傳統網點的再次轉型。

　　眾所周知，傳統模式下的銀行網點的價值，是通過吸收存款以及基于FTP的內部資金轉移定價來衡量的，這就造成網點以追求存款和考核目標來建立單一的客戶和產品服務渠道，而并未在市場開拓和客戶維護上加以重視。這種做法的直接結果，便是銀行在開展零售業務的時候，往往缺乏客戶資源外拓的有效方法。

　　老客戶逐漸遠離網點，新客戶不知從何挖掘，這固然有銀行渠道整合不力、產品體系單一等多方面的原因存在，但最直接最致命的原因還是銀行已經被排除在客戶生活的慣常場景之外——銀行的服務仍無處不在，但通常僅在相關的產業鏈中處于“后端供應商”的角色；客戶的消費和行為最后都需要通過銀行支付的完成實現，只不過，銀行已很難抓取到客戶最前端最直接的行為和需求。

　　這就像微信對于移動通信商的顛覆。為微信這樣的產品提供渠道和流量，而將利潤值更高的通話業務拱手讓出，已經成為中國移動[微博]、中國聯通這樣的巨頭不得不接受的現實。

　　核心事件：

　　在中國移動前不久公布的2015年第一季度財報里，中國移動一季度凈利潤為238.3億元，同比下滑5.6%，已連續第七個季度下滑。

　　頗為諷刺的是，移動數據流量4903億MB，同比猛增158％，環比增長20％；總通話分鐘數為10296億分鐘，同比減少1.3％，環比減少5％；短信使用量為1462億條，同比減少4.5％，環比減少6.3％。

　　這也意味著，中國移動正用它的流量培養了越來越多的移動互聯網用戶，卻相應地減少了通話和短信兩項傳統核心業務的營收。換句話說，中國移動干苦力獲得了一點的流量費用，卻換不來被微信、微博等移動互聯網應用牢牢黏住的消費者，以及利用這些人群帶來的增值服務受益。

　　中國移動已經意識到，自己被低值化、邊緣化和管道化的局面日趨明顯。

　　所以，在可以預見的未來，成功的銀行零售業務形態將不再局限于具體消費產業和形態的后端，而是通過與消費形態結合的方式走入前端，那么對于銀行而言，O2O的零售產品渠道布局將變得不可缺少。

　　銀行布局O2O的機會在于：相對于互聯網企業，銀行有龐大的線下服務網點可以利用。目前，金融產品的整體標準化程度并不高，很多產品的銷售和交易仍然需要借力線下，目前的線上渠道更多的是在充當客戶觸點、客戶服務以及數據獲取的角色。

　　只是，要想做好客戶觸點、客戶服務和數據獲取這三項工作，銀行必須實現由做產品向做客戶的轉型，自主搭建或與三方合作構建平臺，打造或嵌入到一個完整的O2O場景中來，拓寬獲客渠道，降低獲客成本，提高客戶黏性。

　　這種變化用兩句較為通俗的話來總結，便是：

　　銀行不僅做客戶的財富管家，也要做客戶的生活管家；

　　銀行不僅做客戶的財富幫手，更要做客戶的生活幫手。

　　銀行O2O案例評析

　　 目前來看，已經有相當多銀行投入到O2O領域的競爭中來。從已有的案例來看，大多數銀行采取了自上而下推動的方式，將O2O營銷上升到了戰略高度進行操作。

　　在最近的一次采訪中，工商銀行董事長姜建清明確表示：“對于商業銀行來說，真正的挑戰并非來自跨界競爭者，而是能否跟上技術創新的步伐，以開放、合作、創新、進取的心態去擁抱新的趨勢。”從這個角度來看，O2O并非只是銀行在特定業務發展到特定階段所選擇的特定戰略，而是零售業務發展到全渠道整合運營階段的必然要求。

　　案例一：工行“e-ICBC”戰略

　　2015年3月，工行發布了互聯網金融戰略，主要包括“融e購”電商平臺、“融e聯”即時通訊平臺和“融e行”直銷銀行平臺三大平臺，支付、融資和投資理財三大產品線上的“工銀e支付”、“逸貸”、“網貸通”、“工銀e投資”、“工銀e繳費”等一系列互聯網金融產品。

　　最值得關注的是工行對于“融e聯”的重視。工行目前有4.65億個人客戶，4萬名客戶經理，“融e聯”將幫助客戶經理與客戶實現有效聯接，在簡單的即時通訊的概念之外，還提供準確的金融資訊，及時的優惠信息，貼心專業的客戶經理服務，即時交易信息提醒、高層次的商務金融社交圈等服務。工行不僅希望依靠這一平臺密切與客戶之間的聯系，也希望“融e聯”能對實體網點、“融e購”等平臺起到互相引流的作用，凝聚人氣，提升黏性。

　　工行的數據顯示，“融e購”電商平臺，對外營業14個月時間，注冊用戶已達1600萬人，累計交易金額突破1000億元；工銀e支付的賬戶數超過5000萬戶，交易額650億元，并發交易處理能力達到每秒1120萬筆；基于客戶線上線下直接消費的信用貸款產品“逸貸”余額超過1700億元，去年累放2300億元，與全國P2P網貸成交額之和基本相當；契合小微企業“短頻急”融資需求的互聯網貸款產品“網貸通”，已累計向6.9萬客戶發放貸款1.6萬億元，余額近2500億元。

　　案例二：平安銀行“口袋社區”

　　平安銀行“口袋銀行”在業內首家推出口袋社區智能平臺“口袋社區”，通過O2O生態圈的模式來聚合移動金融和社區金融。用戶可以通過口袋社區瀏覽周邊的商戶和產品服務信息，在線預約下單，選擇送貨上門或到店消費；商戶可通過該平臺免 費在線開網點，線上向居民推送商品和服務。

　　與此同時，平安銀行也開始在各地開設大量的社區支行。這類社區支行營業面積一般為80至120平方米，除了較為常見的自助服務、業務體驗、客戶洽談等業務模塊區域以外，還會設有快遞寄存區、綜合低柜區等特色模塊，并會根據所處社區特點，設置兒童娛樂區、學習交流區、沙龍講座區等，以盡可能提高客戶體驗滿意度。

　　平安銀行社區金融的經營策略是，針對社區周邊居民和商戶設計綜合產品解決方案，建立社區金融生活圈，批量帶動社區財富客戶增長。

　　從平安銀行社區支行的具體業務來看，一方面，圍繞社區商戶，通過O2O支付方案、貸貸平安卡和萬里通積分服務等提供線上平臺與移動支付平臺解決方案，提供優惠方案為商戶引入消費人潮，并從中獲取小微客戶和零售客戶；另一方面，圍繞社區居民，通過社區IC卡、平安金領通和多樣的理財產品提供全方位金融和便民服務，包括貸款授信、財富管理、結算繳費、消費優惠等。

　　案例三：招商銀行“掌上生活”

　　招商銀行“掌上生活”App已經成為了銀行業最羨慕的流量入口之一。

　　一開始，“掌上生活”不過是招商銀行信用卡客戶用于信用卡管理的工具而已，但招行很快開始探索特惠、積分、電影等內容經營，提高用戶的使用黏度。如今，“掌上生活”全面轉型成為連接千萬人生活?消費?金融的綜合平臺，聚焦用戶關注的吃、喝、玩、樂等生活消費與信貸、支付、理財等金融需求，將“移動支付”與“刷卡體驗”完美結合、將“線上購買”與“線下享用”有效連接，堪稱銀行業O2O營銷的典型成功范例。

　　關于“掌上生活”的最新數據是：安裝量3000萬、綁定用戶突破1000萬、每天的活躍用戶逾200多萬、月新戶名單20萬、月還款140萬筆、累計上線品牌超過9000個、參與活動門店超過14萬家、優惠券下載量近700萬張、戶均優惠券下載7.5張。這樣的數據不僅傲視銀行業，即便放在互聯網企業中，也絕對算得上“超級應用”。

　　上述三個案例分別代表銀行踐行O2O的三種不同努力方向。工行是把O2O作為整體互聯網金融戰略的一部分，自上而下地開始推動自身業務的轉型；平安銀行則試圖以“口袋社區”作為社區銀行建設發展的破題之道，實現客戶資源的O2M轉化；招商銀行則精確把握信用卡客戶的消費需求，快速迭代、精準深耕，打造出了一個銀行業的“大眾點評”。

　　目前來看，工行舉全行之力來推行的“e-ICBC”戰略的宗旨是實現全產業鏈的布局，自己搭建、整合一個獨立的平臺，完成從客戶獲取、渠道接觸、產品服務供給、客戶數據抓取等一系列工作，從而將客戶牢牢地掌握在自己的手上。

　　換而言之，工行在應對互聯網金融挑戰的時候，并沒有刻意去取舍任何業務，而是很快做出了自己的應對戰略：基于工行現有的龐大而深厚的客戶和業務基石，然后在此基石上實現變革和創新。

　　所以，盡管有批評的聲音說，工行“e-ICBC”戰略下的三大核心產品都很難戰勝各自領域內的標桿性產品（天貓[微博]、微信、陸金所），何不選擇異業聯盟的方式呢？但從工行自身的角度來看，推出自己獨立掌握的產品和平臺又實屬必然，對于工行來說，挑戰從來都不在于自己行內資源或技術，而在于國有大行是否能夠克服自身體制上的弱點，以更靈活的機制應對互聯網+大潮的襲來。

　　平安銀行和招商銀行的案例則是典型的通過在客群、渠道、產品、技術等領域內進行選擇，充分利用自己的優勢，打造真正差異化的業務模式和交付模式。

　　平安銀行通過“口袋社區”，搭建了自己的移動社區平臺，通過提供社區購物和社區便民服務的功能，一方面抓取了社區周邊商家的服務和數據，另一方面也直接吸引了目標社區的住戶成為平安銀行的客戶，完成了獲客過程前移這一步驟，不是被動等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應用場景，在生活中獲取客戶，破解了國內社區銀行發展至今“客從何來”的難題。

　　在“口袋社區”的基礎上，平安銀行可以基于用戶行為大數據分析，實現產品差異化、渠道差異化，并最終做到客戶個性化定制、客戶需求定制。

　　“口袋社區”需要擔心的是：每一個社區都有其特殊性和獨立性，因此，除了在移動端需要盡可能給出針對性的產品和服務之外，在線下的部分也需要投入相當的人力物力進行地推與客戶維護，這對社區支行的員工能力和素質提出了更高的要求。

　　招行的“掌上生活”實現了移動支付、商戶聯盟和生活服務三大核心功能的高度整合，是典型的“應用場景化”的產物。所謂“應用場景化”，就是把看起來相似無關的應用跟具體的場景連接在一起，以用戶場景為出發點，把用戶的需求改進成“應用場景化”的合理有效的組合，最終給用戶一體化的服務體驗。這也是為什么“掌上生活”能夠獲得如此高的安裝量和活躍度的直接原因。

　　嚴格來說，“掌上生活”并沒有破解如何“獲客”這一難題（因為只有掌上生活的用戶首先是招商銀行信用卡持卡人），它的O2O模式中，Offline的一方也更多是異業合作的商戶，而并未直接為銀行網點引流。只不過，“掌上生活”解決了銀行業在互聯網沖擊下更為頭疼的一個問題：對客戶行為數據的獲取，而不僅僅做互聯網生態鏈中最底層的“出納”。

　　眾所周知，互聯網對銀行的沖擊主要在兩方面，一是支付，二是應用場景。銀行在支付這一環節上已經逐漸被邊緣化和管道化了，在場景構建上更是無從下手，普通的互聯網用戶，聊天用微信、購物用淘寶、吃飯用大眾點評、打車用滴滴……現在，“掌上生活”至少成功地成為數千萬用戶生活消費的平臺，意義不可謂不大。

　　破局O2O營銷

　　在麥肯錫發布《四大趨勢塑造未來中國零售銀行市場》報告中，麥肯錫指出，互聯網金融服務正在成為主流。銀行應打造所謂的純物聯網銀行，即不經營現金業務，不設網點。這種模式不受時間、地域限制，可以在任何時間、任何地點，以任何方式為客戶提供服務。

　　換而言之，與其說銀行需要實現O2O營銷的突破，還不如說銀行應當以此為契機，真正實現零售業務的全渠道整合運營。

　　這意味著，銀行應該更加積極地參與或建立各種生態系統，通過內外合作、價值鏈專業分工、跨界聯合等，迅速實現業務規模和專業性的提升，甚至孵化出全新的業務，以適應不斷變化的客戶行為，在互聯網+的大潮中獲得一席之地。

　　從目前來看，銀行已經采取的破局O2O營銷的模式大致有以下三種：

　　1.自建平臺：如建行的善融商務、工行的“e-ICBC”；

　　2.垂直應用：如招行的“掌上生活”、平安的“口袋社區”、中行的“中銀E商”；

　　3.三方合作：如通過高度定制開發的微信服務號搭建O2O平臺，或者像中信一樣同順豐合作，利用順豐的渠道和電商平臺獲取客戶。

　　這三種方式并沒有高下對錯之分，因為每家銀行都有自己的固有客戶群體和發展方向，沒有必要武斷地說誰一定得按照哪種模式的方式來做。

　　通常來說，大行更愿意自建平臺，搭建一個完全由自己掌控的生態鏈，不僅從O2O營銷的角度出發，而站在互聯網金融發展大戰略的層面進行謀劃。對于大行們來說，這種做法無可厚非，但若想在與跨界競爭者的比拼中勝出，大行們需要有更靈活的機制運作、更多樣化的人才儲備和長期艱苦投入的心理準備。

　　大多數股份行和地商行則選擇從某個特定的領域入手，選擇一個具體的合作伙伴或業務落腳點。股份制銀行之前并非沒有嘗試過自建平臺，民生電商就是一個不太成功的案例。坦白來說，眼下銀行所開展的每一項業務，在互聯網領域都能找到直接的非銀行機構的競爭者，而且在客戶感受的那一端，往往還是那些“門外的野蠻人”們占據了上風。所以，股份行和地商行們更多采取在現有業務中進行取舍，以合縱連橫的方式強化自己的專業性，快速提升自身業務規模的方式。

　　值得注意的是，相當多的股份行和地商行紛紛開始利用O2O的方式盤活現有的或待建的社區網點，在此風潮之下，包括中行、建行在內的大行，也開始嘗試通過O2O來吸引更多的客戶。這體現出在一二線城市的“獲客”之爭中，大行們已經意識到，擁有地利之便的地商行和風格靈活務實的股份行已經成為它們最大的競爭對手。

　　根據麥肯錫的調查，在國內市場上，不同類型的銀行已經擁有了各具特色的主力客群。四大行的客戶分布于各個年齡段和各級城市，無明顯收入、學歷和職業特征；外資銀行的客戶居住于一線（40%）及二線（44%）城市，以年輕富裕客戶為主（54%在35歲以下），80%以上受過高等教育，58%的客戶是女性；股份制銀行的客戶中，一線城市的公務員和白領占主流，大都處于家庭財富積累的高峰期（50%在25-45周歲），70%以上受過高等教育；城商行的客戶中，以一二線城市的中老年客戶為主（65%在45周歲以上），這部分客戶大都也是社會的富裕階層（46%）。

　　從這個結果來看，股份行和地商行們紛紛發力社區金融是必然之路，通過提供高回報的產品、建立社區支行、打造社區O2O營銷閉環等方式，大量的一二線城市客戶轉投股份行、地商行的懷抱，而這部分客戶之前的主辦銀行往往是四大行其中之一。

　　大行不僅流失了大量的客戶，在產品和服務的提供能力上也逐漸被股份制銀行甩在后面。這就需要大行們重新調整自己的業務模式。除了直面其他銀行的競爭之外，大行們已經意識到，通過O2O的方式獲取價格敏感度更低的、富裕的互聯網金融客戶，是一條可行的道路。在傳統網點的銷售競爭中，大行的產品往往很難吸引到那些高價格敏感度的客戶；在傳統網點的服務比拼中，大行們也很難像中小型銀行那樣面面俱到。大行的優勢是什么？是品牌和體量，在此基礎上加入O2O的營銷模式，給予目標客戶個性化的服務體驗和易用性的服務感受，不失為重新獲取客戶關注的良策。

　　最后，雖然不同類型的銀行在制訂自己的O2O策略的時候會有不同的立足點和戰術打法，但由于銀行自身的特性，在構建自己的O2O營銷生態體系的時候，還需要注意以下三點：

　　1.不要為了O2O而去做O2O

　　傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，都難免有所謂“互聯網焦慮癥”。在互聯網遍布的“風口”和“顛覆”面前，傳統企業一方面擔心自身的發展前景，另一方面也開始不由自主地跟風追逐，沒有根據企業自身的情況去制定自己的互聯網競爭策略。

　　其實，O2O堪稱是中國獨有的一個概念。因為在其他國家的市場中，通過線上線下的打通，給客戶提供全渠道、全流程的良好的消費體驗，本就是企業應當去做到的，而不必單拿出來作為一個概念進行強調。從這點意義上來說，與其說O2O是一種新興的商業模式，還不如說是中國的各行各業在為之前服務與渠道的缺失而進行的“補課”。既然是“補課”，就很容易過激、過度、過量。

　　簡而言之，銀行在涉足O2O的時候，要考量的是自身產品的熟悉是否符合O2O的營銷范式、自身產品的購買與交付情景是否可以納入O2O的營銷環節中來，沒有必要為了O2O而去做O2O。對于絕大多數銀行來說，提升自己的電子銀行、手機銀行的運營水平遠比做O2O更重要。

　　2.不要強迫自己的客戶向銀行打造的O2O閉環上遷移

　　對于銀行來說，O2O最大的意義在于將互聯網、移動互聯網與銀行傳統的服務于交易過程進行了重新定義，但實質上客戶接觸與購買銀行產品及服務的流程并沒有革命性的變化。

　　但是，需要提醒的是，不要用行政的方式強迫自己的客戶向銀行打造的O2O閉環上遷移。O2O的主要目的是解決銀行現有產品與服務交付的痛點，而不是給客戶制造更多的痛點。更何況，對于絕大多數銀行來說，O2O營銷的定位和作用應當定位在“獲客”上，而非“遷移”。

　　簡單總結：客戶在哪里，銀行的營銷就應該在哪里。

　　3.選擇合適的O2O戰略或O2O異業同盟，循序漸進

　　市場環境一直在變，但是銀行的服務本質一直未曾改變。只是在不同的年代和市場環境下，銀行需要變換不同的服務技巧。那些失敗或倒下的機構，只是忘記了該怎么樣服務客戶，忙著去追求所謂的市場、變革以及模式。

　　換而言之，銀行要明白，一個新戰略的成功，一定是基于市場、客戶本身的需求的，它本身就存在于市場之中，銀行要做的就是選擇合適的方式切入并執行這一套戰略。不管是自建平臺，搭建完整的互聯網生態也好，還是與異業合作，在特定的市場領域中展開合作，只要出發點都是基于利用互聯網、移動互聯網的力量給客戶更好的服務、更有價值的產品，并隨之慢慢趕緊固有的公司價格和產品體系，最終都一定能獲得成功。