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　　文/周歡 編輯/林琳

　　提供老花鏡計算器等便民設施的支行會在客戶心目中印象更好嗎？叫號機采用中英文雙語顯示是否會讓客戶感覺更便利？客戶體驗的真正意義究竟是什么？

　　Q：什么樣的服務客戶才覺得滿意

　　A：滿意度 = 體驗 – 期望

　　提供老花鏡計算器等便民設施的支行會在客戶心目中印象更好嗎？叫號機采用中英文雙語顯示是否會讓客戶感覺更便利？支行配備的便民藥箱和雨傘一年有多少人用過？這些問題都是身處網點一線的行員們在日常工作中感到疑惑的地方，而這些標準則來自于銀行業千佳/百佳服務網點的評選標準。

　　是這些標準設定得不合理？并不是。關鍵問題是各家銀行在積極提升網點服務的同時，照本宣科，誤解了客戶體驗的真正意義，陷入了構建良好客戶體驗的思維誤區---單純的累加服務種類，細化服務細節要求，高度化、標準化客戶服務流程，而從根本上忽略了客戶視角的體驗管理。

　　大多數零售業態，基本上會圍繞以下三個維度開展業務管理---營銷管理、客戶關系管理和客戶體驗管理。以零售銀行業而言，營銷管理范疇通常會包含銷售人員產品知識和銷售技能的提升、銷售行為組織、銷售渠道的建立、目標市場的營銷推廣、交叉銷售等方面的內容，其核心在于挖掘商機和提升銷售能力；客戶關系管理則通常包含基于用戶數據的整合發掘、客戶經理制度的建立、客戶關系管理系統的（CRM）、商業智能（BI）的應用、分層聯絡及管理客戶互動等方面的內容，其目的在于促進客戶關系的深化，增加用戶粘性和產品滲透，更好地促進業績提升。

　　以上是前兩個維度方面的內容，業內理論和實踐頗多，由于其可以直接提升業績表現，亦受到各級管理者的充分重視和實踐。但是談到第三個維度——客戶體驗管理，大多數銀行業管理者一直存在認知上盲點和認識上的誤區：延續了檢查評比式的官僚式管理慣性，將其簡單化理解為為客戶優質服務，單純地聚焦于服務標準化和服務項目豐富化兩個方面，并輔助于各類暗訪打分和客戶回訪，來督促一線員工客戶服務意識和水平的提升。這不僅與真正客戶體驗管理相去甚遠，亦缺乏客戶視角的服務流程設計。

　　事實上，客戶體驗管理的應用范圍非常廣泛，在企業戰略定位、目標市場選擇、產品設計、流程設計、服務標準設立等方面都有重要的意義，接下來，筆者將從分支行的客戶體驗視角，通過理論結合其他零售業實踐，淺析客戶體驗管理的內涵和外延，簡述如何構建分支行卓越客戶體驗的途徑和方法，幫助一線管理人員改善網點客戶體驗，促進長期業績的提升和客戶忠誠度的建立。

　　客戶體驗管理

　　所謂客戶體驗，是一種在客戶使用產品或獲得服務的過程中建立起來的“純主觀”感受。客戶體驗管理（Customer Experience Management）來源于體驗經濟理論，橫跨營銷管理、品牌管理、流程管理等傳統的管理學細分方向，從客戶視角提出了全新的檢視和設計客戶體驗的思維方法和實現途徑；其強調注重與客戶的每一次接觸，協調售前、售中和售后等各個階段，各種客戶接觸點，或接觸渠道；有目的地，無縫隙地為客戶傳遞目標信息；創造匹配品牌承諾的正面感覺，創造差異化的客戶體驗，實現客戶的忠誠，從而最終增加企業收入與資產價值。

　　“客戶之旅”

　　客戶體驗管理最常用的檢視方法之一，是通過“客戶之旅”來設計或分析客戶體驗流程，并不斷優化的。談到“客戶之旅”，有兩個很重要的基本概念需要了解，即客戶接觸點（Contact Point）和關鍵時刻（The moment of truth）。客戶接觸點指的是客戶有機會接觸或面對產品或服務訊息的場所/渠道/情景等，以一家有代表性的零售支行網點為例，其對零售客戶的接觸點可以定義為以下15個方面（僅作舉例用途）：

　　? 位置

　　? 服務時間

　　? 分行/理財中心觀感

　　? 歡迎

　　? 看到的被看到的

　　? 員工態度

　　? 產品/服務種類

　　? 排隊/等候

　　? 柜臺/前臺服務

　　? 專業化意見

　　? 服務質量

　　? 服務收費

　　? 附加價值服務

　　? 信息窗口

　　? 銀行服務結束——再見

　　而關鍵時刻是指在某些接觸點上，客戶產生的印象深刻的感受（好的或不好的）。客戶的主觀感受通常來源于觀感、行為或溝通，抑或三者兼而有之——即客戶的主觀體驗建立在接觸點上看到的和感受到的，銀行員工的言行舉止以及客戶自己與銀行員工互動的過程。正因為這來自每個客戶不同的主觀體驗，因此，單純的一刀切的標準化服務用語和流程，并不一定能夠帶給客戶良好的體驗感受。為了方便銀行從業人員更好的跳出固有思維框架，我們以星巴克咖啡和宜家家居為例，分析他們如何圍繞“關鍵時刻”打造良好的“客戶之旅”：

　　（兩個圖需要重新畫，責編跟進此圖，配色需修改）

　　圖示中紅色和紫色的接觸點，就是所謂的“關鍵時刻”。我們不難看出，在一個零售服務流程中，很難做到每一個接觸點都讓客戶滿意，既有成本的考慮，也有現實的流程制約，也不可能每一個接觸點都是“關鍵時刻”。

　　從圖示中我們發現，兩家客戶體驗卓越的公司，同樣有大量的讓客戶感覺糟糕的痛點，但是為何總體而言客戶對兩家機構的客戶體驗評價是積極正面的？心理學家Daniel Kahneman經過深入研究，發現對體驗的記憶由兩個因素決定：高峰（無論是正向的還是負向的）時與結束時的感覺，這就是峰終定律（Peak-End Rule）。這條定律基于潛意識總結體驗的特點：對一項事物的體驗之后，所能記住的就只是在峰與終時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶差不多沒有影響。

　　回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不論是店員滿意的答復和專業推薦，還是用你不甚明白的咖啡用語(星巴克暗語)向制作員工大聲愉悅地傳遞顧客所點品種，抑或是富有節奏感的咖啡制作過程，此景只傳遞一個信息——他們懂并鐘愛咖啡! 同樣，當你坐在落地玻璃窗前聽著背景音樂，注視并被街道上的行人注視著，也不時地暗自從心底升騰出一種精致小資的心理滿足感。星巴克咖啡的門店體驗，拋開產品本身以外，無不圍繞著這兩個峰值體驗點設計---招聘高學歷有氣質的店員，鐘情并熱愛咖啡，外表陽光，并且要求他們在服務過程中大聲傳遞信息，店面選址無一例外在人流密集區，無一例外采用落地玻璃（方便你看見及被看見），采用晚間閱讀燈色調的照明并配合藍調歌曲。

　　再來看一看宜家家居，大部分的客戶走進宜家家居，往往都會沉迷于搭配商品的過程中而不是產品本身，宜家從多方面配合這一體驗的達成-----免費的家裝手冊、隨處可見的一次性的量尺、大量整體式的房間擺設陳列、不同類別產品的搭配展示、定制化的衣柜及廚房組合設計、可選擇的送貨和安裝服務----無不讓消費者腦海中充斥著“我家可以這么擺設”的想象，沉浸于DIY的樂趣中，而這體驗不僅僅只在賣場中感受得到，也延續到了回家自己組裝家具的過程里。在這一體驗設計中，單一的產品的功能設計被關聯化了，價格因素也變得不那么敏感，宜家成功的通過“關鍵時刻”的峰值客戶體驗的精心設計達到了差異化的目的，區別了自己和競爭對手的購物體驗。同樣，宜家餐廳和兒童樂園也為正面客戶體驗增色不少---特色瑞典食品屋、會員免費咖啡、免費續杯飲料、兒童特色套餐----宜家成功的把自己從一個家具賣場變成了周末家庭休閑目的地。

　　“終值體驗”同樣是兩家公司的成功關鍵，通過真誠并微笑的告別和門口的1元美味冰激凌，客戶的店面體驗過程在正面感受中結束。同樣其他一些行業的優秀公司也無不通過打造良好終值體驗來提升客戶總體印象，例如航空公司著力在到達后的行李提取環節更加有效率、餐廳在買單后送上的水果或甜品、五星級酒店在退房時贈送的小禮品，甚至是日本的銀行業者在貴賓客戶離店時在門口列隊90度鞠躬……

　　客戶期望

　　在設計零售銀行網點卓越的客戶之旅的過程中，了解客戶對銀行網點服務的內在需求和期望對構建成功的客戶體驗過程至關重要。

　　根據Delta 定律：滿意度 = 體驗 – 期望

　　不同類型的客戶對于服務的期望值不同，直接影響了體驗的主觀感受，簡單的說，構建良好的“關鍵時刻”正面峰值體驗的核心，便是針對不同類型客戶設計超越期望的體驗過程。例如我們可以將支行零售客戶劃分為貴賓、金卡和普通客戶三個層級，繼續以前文提到的15個接觸點為例，逐一觀察和檢視不同接觸點上，客戶的期望值和主觀感受。我們以1-10分評分體系（1-4差，5-6中性，7-10好），對不同個人客戶“客戶之旅”流程進行比較和總結，制表如下（評分僅作舉例演示用途，未經過嚴謹數據采集）：

　　接觸點 貴賓客戶 金卡客戶 普通客戶

　　 期望值 體驗值 期望值 體驗值 期望值 體驗值

　　位置 8 8 8 7 9 7

　　服務時間 8 9 7 7 7 7

　　分行/理財中心觀感 8 9 8 6 7 6

　　歡迎 7 8 7 7 6 7

　　看到的被看到的 9 10 8 7 6 6

　　員工態度 9 9 7 8 7 8

　　產品/服務種類 10 10 8 8 8 7

　　排隊/等候 9 10 7 2 6 4

　　柜臺/前臺服務 10 9 9 6 8 6

　　專業化意見 9 7 8 6 7 6

　　服務質量 9 7 9 3 9 6

　　服務收費 10 9 7 7 8 4

　　附加價值服務 8 8 6 7 6 6

　　信息窗口 6 8 5 4 5 5

　　銀行服務結束 6 8 6 5 5 5

　　注釋： 滿意峰值 不滿峰值

　　根據以上分析我們可以將不同類型的客戶的“客戶之旅”峰值及整體體驗總結如下：

　　客戶類型 滿意峰值 不滿峰值 總體體驗

　　貴賓 看到和被看到的 10 服務質量 7 滿意

　　 產品/服務種類 10 專業化意見 7

　　 排隊/等候 10 　

　　金卡 員工態度 8 排隊/等候 2 較差

　　 產品/服務種類 8 　

　　普通客戶 員工態度 8 排隊/等候 4 一般

　　 　 服務收費 4

　　我們可以從總結中了解到，同一個接觸點對不同分層的客戶的體驗值是不同的，關鍵時刻也出現在不同的接觸點上。除了銀行提供的服務有差異化的原因之外（例如金卡專用窗口或專屬貴賓廳），不同層級客戶對銀行網點的服務需要的側重點和期望值不同。

　　如貴賓客戶的峰值感受在“看見以及被看見”的接觸點，這來源于銀行貴賓中心的裝修考究，營造出了一種寬松舒適、友好和私人化的環境 (糖果、咖啡、沙發、電視等) ，讓貴賓客戶體驗到獨特、優先和定制化的銀行服務（至少感覺上是）；同時其心理優越感是受到外界環境影響的，大量的普通客戶在大廳排隊會強化客戶的尊貴體驗感，在大廳空空蕩蕩的情況下使用貴賓廳不會產生顯著的“關鍵時刻”感受。在不滿峰值的服務質量和專業化建議方面，不一定是客戶經理的服務不夠好，而是由于貴賓客戶大多被多家銀行服務，其對服務質量以及專業化的期望值會被拉高了。這種情況下，這家支行維系客戶關系很可能是依賴于銀行的產品體驗（例如高息或限量產品），這對于網點經營來說是危險的。

　　另一方面，也應該看到，貴賓客戶對于服務費用的減免、排隊等候等接觸點雖然有較高的體驗，但這些項目也伴隨著極高的期望，一旦分行不能滿足其高期望值，該接觸點將有可能會變成峰值不滿體驗的關鍵時刻，抹殺正面的體驗記憶，極大地影響客戶的總體感受。這就要求我們網點的管理者在安排貴賓服務的人員和資源，技能提升，以及費用免除的權限設置方面匹配貴賓客戶的體驗期望。

　　反觀金卡客戶，雖然員工服務態度創建了正面體驗的峰值，但是排隊等候的痛苦峰值更大，根據“峰終定律”，客戶最終主觀上給予了較差的體驗評價。也許在實際的服務過程中，金卡用戶使用專屬窗口排隊等候時間遠遠小于普通客戶，但由于其在此“關鍵時刻”金卡客戶有著更高的期望值，導致其滿意度反而不如等待更久的普通客戶。

　　這個案例告訴我們客戶期望值對體驗設計的重要性，更好的服務安排不一定帶來更好的服務體驗。在評估和安排服務流程和資源時，如果沒有辦法提高正面關鍵時刻的峰值感受，就要著力降低負面關鍵時刻的峰值感受。例如使用微信公眾號、短信預約的服務延伸，或電子渠道的分流、服務流程的優化等，以降低排隊等待時間。在嘗試縮短客觀時間的基礎上，也可以嘗試影響客戶的主觀時間感受。大多數人在海邊棧道跑步比在跑步機上跑的更遠，原因在于周圍的景色弱化了身體的疲勞度，而在封閉空間的健身房，人的主觀疲勞感受更高，對勞累的容忍度更低。在客戶辦理業務的等待期，分支行同樣可以嘗試各種轉移注意力的安排。

　　在極端情況下，當業務量真的超出分支行接待能力負荷的情況下，要進一步細化區分客戶潛質和業務貢獻，必要時可以通過叫號機業務類型區分和窗口資源分配調整，犧牲一部分客戶的滿意度，以改善其他有價值客戶的體驗。

　　結合以上分析，在分支行客戶體驗設計中，我們可以將接觸點大致分為三類。第一類屬于中性接觸點，分支行應該力求在中性接觸點上提供大致與同業相當的服務安排和水平；第二類屬于正面關鍵時刻，這是客戶留下好印象的關鍵，分支行要充分挖掘自己的優勢，精心設計超越客戶期望的體驗流程，制造差異化；第三類屬于負面關鍵時刻，如果不能完全避免，要嘗試緩解，使其主觀的負面印象不超過正面關鍵時刻的峰值感受。在此基礎上，通過微笑關注道別、贈送小禮品、提供停車票、幫助叫出租車、送客戶上車等結束服務的細節安排，完善分支行之旅的終值體驗。

　　客戶體驗差異化

　　一線從業者，大多數深知提升客戶滿意度的重要性，但是方法手段大多集中于贈送禮品、請客戶吃飯等利益驅動型的單一模式。這樣的模式有兩方面隱患：一者使得銀行的經營成本不斷增高，客戶伸手要好處成為習慣；另一方面，邊際效用遞減效應逐漸顯現，如送5L的食用油相比送1L的食用油并沒有產生5倍的效果。

　　長此以往的結果便是：一方面拉高了客戶對回饋的期望值，使得客戶經理疲于應付客戶提出的“別家銀行XXX，你們怎么沒有”的要求。另一方面，高度標準化的服務設計的結果使得客戶的體驗感降低。例如當客戶生日當天，系統會自動發送祝賀短信成為標配時，這個關鍵時刻就變成了中性接觸點了，對客戶的感受幾乎沒有任何正面或負面的影響。

　　事實上，客戶體驗的好壞，跟絕對花費的成本并不一定有關聯。結合前文所述，其成功關鍵在于 “獨具匠心，期望之外”。外資機構普遍在這方面有良好的范例，例如渣打銀行[微博]會在大客戶過生日的時候找借口約客戶來分行網點，在客戶不知情的情況下關燈捧出蛋糕，全體職員唱生日歌為客戶慶祝生日，將蛋糕分給在場的其他客戶。這種情景式的氛圍營造，不止對過生日的客戶本身有觸動，在場的客戶也會產生積極的觀感。除此之外，渣打銀行也曾經要求客戶經理在客戶開戶的周年紀念日或者重要節日，手寫一封感謝信寄給客戶，感謝其對銀行一貫的支持和信任，當客戶收到有行長簽名的手寫信件，其驚訝和感動會創造一個極佳正面體驗峰值，因為如今已經幾乎沒有人手寫信件了。

　　花旗銀行香港分行曾將了解到某大客戶熱衷于慈善活動，客戶的女兒喜愛畫畫，分行安排了一次特殊的畫展，將貴賓理財中心的墻壁上掛滿客戶女兒的畫作，并允許其他客戶購買，所得款項捐助慈善用途，客戶收獲的贊許和滿足感使得銀行和客戶關系得到了的深化。

　　在臺灣的銀行業，也不止一家銀行要求貴賓廳的大堂經理熟悉所有貴賓客戶的姓氏，并在CRM系統登記每位客戶的飲品習慣——愛喝咖啡還是茶水，喝咖啡放不放糖等，當客戶到達貴賓廳被不熟悉的銀行雇員稱呼姓氏并喝到中意的飲品時，客戶的驚訝感和尊貴體驗達到瞬時峰值。

　　又如日本東京三菱銀行的一些行長，會每天親自打5個客戶回訪電話，感謝客戶的選擇并了解其服務感受。在通常由電話呼叫中心負責客戶滿意度調查的行業標準下，收到行長親自來電做滿意度調查，這遠遠超過普通客戶的心理期望，因而也創造了正面客戶體驗和口碑效應。其實這些客戶體驗設計都不花費太多的經費，時間和精力，但其效果是影響長遠的，其成功的核心便是在客戶的期望之外創造了差異化的體驗。

　　分支行客戶的良好體驗，不僅僅是客戶專屬的客戶經理或者大堂經理的工作，而是需要整間支行通過核心的正面體驗——“關鍵時刻”，到達服務的無縫配合。這正如我們在海底撈用餐時，遇到的每一個工作人員都會跟我們熱情的打招呼一樣，這就是海底撈的一個客戶峰值體驗。而對于銀行來說，一個溫暖親切的服務態度，并不僅僅通過客戶經理和柜臺人員來傳遞，而是包括所有跟客戶有接觸的工作人員。

　　傳統的銀行服務正在逐步電子化、網絡化，在眾多的銀行服務的接觸點中，分支行物理網點依舊是零售銀行向客戶呈現體驗的最佳場所，也是銀行展現差異化的主要平臺。眼下銀行業的零售產品同質化情況嚴重，因而獨特又卓越的客戶體驗是至關重要的。出色的品牌化客戶體驗能夠使銀行掌控“出色體驗”的定義，并且還能進一步指導和改變目標客戶的期望。

　　唯有滿意的客戶是忠誠的，只有忠誠的客戶具有提升的潛力。當客戶對銀行的服務體驗極為滿意時，他們便不僅只是在交易上忠于銀行，在情感上亦同樣忠于銀行，他們將成為銀行的長期忠實客戶并創造絕佳的回報。