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　　文/陳一洪 編輯/徐昭榮

　　中小城商行在發展財富管理業務時，與第三方理財機構合作、與股份制銀行合作，以及為客戶量身定做金融產品組合方案是提升客戶忠誠度的重要手段。

　　Q：以客戶為中心的考核思路應重視什么？

　　A：重點考核財富客戶數、金融資產、重點產品滲透率等指標

　　當前，財富管理業務作為零售業務轉型的突破口已被國內商業銀行所認可，越來越多城商行加入財富管理領域的競爭。特別是隨著利率市場化的加速推進，發展財富管理業務成為城商行迎接利率市場化挑戰的重要工具。

　　通過財富管理業務，城商行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品，在規避利率風險的同時，為客戶獲得高收益，也為城商行留住高端客戶、優化客戶結構提供了重要保障。除上市城商行外，江蘇銀行、杭州銀行、包商銀行、青島銀行、大連銀行等非上市城商行也紛紛涉足財富管理業務，城商行財富管理進入了快速擴張期。

　　根據《2013年中國銀行業理財業務發展報告》披露的數據，截止2013年12月末，共有32家中外資銀行在我國近40個城市設立了私人銀行業務、財富管理專營機構。私人銀行客戶總數共計28萬戶，管理資產總額約為3.66萬億元。巨大的財富管理缺口和潛在的客戶群體預示著我國財富管理市場存在廣闊的發展空間。在大型銀行、主要城商行、證券公司、信托公司等多種財富管理機構競相角逐的財富管理格局中，中小城商行如何精準定位，搶灘財富管理市場值得深入研究與探討。

　　國內主流銀行財富管理業務發展現狀

　　截止2010年，國有五大銀行的財富中心基本完成了網點、人員、流程、管理辦法等軟硬件布局與配置，創建了各自的品牌，并為高凈值客戶設立了“私人銀行”。以建行為例，該行財富管理業務體系包含建行財富以及建行私人銀行兩個層次。其中，建行財富面向個人金融資產達到300萬元以上的建行客戶，提供包括“建行財富”系列專屬理財產品、資產管理服務、顧問咨詢服務、差別化傳統銀行服務、差別化定價、尊享增值服務等在內的服務；建行私人銀行則是建行服務于個人資產600萬元以上高資產凈值客戶的專屬品牌，致力于滿足客戶、客戶家族及其事業發展等全方位需求，提供以私人財富管理、綜合金融和專享增值服務為核心的全面金融解決方案，輔之以“1+1+1+N”的服務模式（“1+1+1+N”服務模式，即由1名客戶經理、1名財富顧問、1名客戶經理助理以及專家團隊共同為私人銀行客戶提供專業專注服務 做批注）。當前，國有五大行已全部建立起成體系、分層次的財富管理業務體系并初步形成自己的品牌，如除了上述建行之外，中國銀行也形成了具有自己特色的中銀理財、中銀財富管理、中銀私人銀行服務三個層次的財富管理業務體系。

　　在股份制商業銀行方面，他們目前正在緊跟國有銀行的步伐積極開拓境內財富管理市場，從最初的探索階段到初步定位，再到快速發展，不少股份制銀行已經進入到以品牌、服務及專業優勢取勝的精耕細作階段。以招商銀行為例，該行推出的“金葵花”專業財富管理，不僅包括細致全面的財富管理服務、品種豐富的投資理財產品、精準及時的財務管理咨詢，而且還優化配置債市、匯市、股市等資產組合。與此同時，隨著國內高凈值人群越來越多，以匯豐銀行、花旗銀行為代表的外資銀行也將目光投向國內財富管理市場。由于外資銀行不具有系統化的服務網絡，因而在國內開展的私人銀行業務比較局限，產品種類較少，拓展難度大，但它們在私人銀行產品研發中所呈現的創新意識，則是國內銀行短期內難以超越的。

　　國內城商行財富管理發展現狀

　　近年來，城商行理財業務發展迅速，理財產品發行數量持續攀升，募集規模屢創新高。從銀率網的數據來看，2014年上半年城市商業銀行發行人民幣理財產品9609款，占人民幣理財產品發行總量的34.16%，比國有銀行高7.65%，比股份制銀行高4.08%。從收益率來看，2012和2013年城市商業銀行發行的人民幣理財產品平均預期收益率處于領先地位。不少城商行以理財業務為核心籌劃財富管理業務，逐步占領了財富管理市場的高地。

　　以北京銀行為例，該行建立了“超越財富”、“私人銀行”兩大財富管理品牌，以及大眾理財、貴賓理財、私人銀行三級財富管理體系，并穩步推進三級財富管理網點建設。截止2014年3月，北京銀行共在北京地區設立了79家理財中心，在北京、天津、上海等8座城市設立了16家財富中心，于中關村、深圳、杭州、上海4個城市設立了4家私人銀行中心。北京銀行2013年年報顯示，該行零售客戶數量為1075萬戶，全年增長115萬戶；其中VIP客戶數增幅為25%；私人銀行達標與潛力客戶突破1萬戶，達標客戶增長了46%，高端客戶貢獻率不斷增強。

　　同樣，近年來持續推進零售業務戰略轉型、提升零售金融服務品質的青島銀行于2011年成立財富管理中心，定位于個人金融資產超過200萬元人民幣的高端客戶，提供專屬產品、理財產品定制、財富系列等產品，并為高端客戶提供“支行理財經理+財富管理中心金融理財師+專家團”的尊貴服務。

　　城商行財富管理業務拓展的新舉措

　　綜上所述，國有銀行、全國性股份制銀行和主要城商行目前均已建立了財富中心或私人銀行。盡管各家銀行對服務對象和服務內容定位有所不同，但都體現了“高標準、嚴要求”的特征，從服務對象來看一般是滿足一定金融資產要求的VIP客戶，而服務內容則具有優質專屬、專業全面、私人訂制等特征。可以說，建設財富中心已經成為商業銀行轉型零售的必然趨勢和業務增長的必經階段。在各家銀行競相角逐財富管理市場的同時也暴露出了老客戶流失易、新客戶開發難等問題。如果沒有持續的產品創新和財富增長，財富中心很難鎖定高凈值客戶。

　　當財富中心走過“跑馬圈地”的初級階段，與第三方理財機構合作、與股份制銀行合作，為客戶量身定做金融產品組合日益成為提升客戶忠誠度的重要手段。尤其是中小城商行，由于金融業務牌照不足、市場準入受到嚴格限制，依托第三方開展相關資產管理服務成為財富管理業務拓展的重要突破口。以福建海峽銀行為例，2014年7月和11月，該行分別與招商銀行、平安銀行簽訂戰略合作協議。在財富管理方面，招商銀行的金融理財產品將逐步在海峽銀行網點銷售；在同業合作方面，海峽銀行將依托平安銀行的“行E通”平臺為客戶提供豐富的金融產品包括三方存管、理財產品代銷、貴金屬代理、保費代收付等。不僅如此，該行還與中融信托簽署全面合作協議，中融信托將推薦優質客戶至海峽銀行開戶、結算、理財等，海峽銀行也將推薦財富管理客戶認購中融國際信托發行的產品。通過建立合作機制，福建海峽銀行在財富管理領域邁出了堅實的一步。

　　中小城商行財富管理建設方略

　　作為地方銀行，中小城商行應以轉型零售為契機著手籌劃財富管理中心，為本地高端客戶提供更具個性化、差異化的品牌服務。當前，中小城商行財富管理業務仍處于規劃階段，怎樣建設才能避免同質化？如何實施才能最終落地？這些問題的解決有賴于準確定位財富中心的運營模式、總體架構、客戶群體、服務功能、產品創新等方面。

　　一、確立運營模式

　　它的構建可以參照兩種模式，第一種是總行主導管理推進、分支機構主導業務發展的模式，由支行貴賓室升級改造為財富中心，進而打造為高端客戶的營銷服務中心；第二種是組建相對獨立的財富中心掛靠總行零售業務部，由零售業務部負責指導和管理財富中心日常運營、業務開展和績效考核。然而，以零售部門為主推動財富中心建設面臨客戶開發維護難、人員配置不足等問題。此外，脫離網點平臺的財富中心也不能很好地為客戶提供基礎的金融服務如個人存取款、資金結算等。

　　因此，中小城商行建設財富中心可以采取第一種模式，即把分支機構貴賓室升級為財富中心，主要依托分支機構進行業務拓展和客戶服務，并集中于總行零售部統一管理。前期，可以選取規模較大、理財客戶較多的網點進行試點，將貴賓室區域重新布局，賦予新的功能。

　　二、搭建總體架構

　　1.財富管理組織架構

　　當前，多數中小城商行尚未建立起財富管理組織架構體系，因此，如前所述，在財富管理業務推出的初期階段，為最大程度獲取零售業務條線積累的產品與客戶資源、并避免部門利益的摩擦，可將財富管理中心掛靠在零售業務部下，作為總行二級業務管理部門。在此組織架構體系下，財富管理中心作為二級部門負責財富管理業務的規劃指導管理、產品研發、市場推廣、財富管理團隊建設與績效考核等，由各分支機構零售營銷團隊負責具體業務的經營與營銷推廣，而分支機構無法維護的財富客戶及部分高凈值客戶則由財富管理中心直接進行維護與服務，打造“產品及管理中心+營銷團隊”的扁平化業務模式，共同推動貴賓客戶金融服務。

　　2.財富管理團隊建設

　　很大程度上，人員配備對財富管理業務的發展至關重要，所以要發展財富管理業務，需要高度重視財富管理中心的人員配備及財富業務團隊建設，將優秀人才充實到財富業務團隊。而具體操作上可以從如下兩點進行：

　　一是，要加強財富客戶經理選拔及培訓工作。一方面從現有客戶經理中選拔擁有豐富經驗、持有理財規劃師等職業資格認證的員工充實到財富客戶經理團隊；另一方面，挖掘同業優秀人才加盟。與此同時，還應加強財富客戶經理的培訓，針對客戶需求挖掘、產品營銷推介、綜合理財規劃、資產業務等實戰技能進行專項培訓。二是，組建一支專家團隊，支持財富中心客戶經理的客戶關系維護與營銷工作。選拔優秀的客戶經理與條線業務管理人員組成支持團隊，負責搜集、整合轄內金融市場信息，為財富管理中心與財富客戶提供區域性金融理財與產品資訊，整合、研發區域性的財富客戶專屬理財產品與金融服務方案。專家團隊以項目組的形式組建，不作為常設機構，后期產品及服務整合、跟蹤評價由財富管理中心承接。

　　三、開發客戶群體

　　建立客戶群體是財富中心業務開展的基礎。與其他銀行一樣，財富中心的主要客戶群體是企業主、企事業單位領導等。進一步地，按照資產總量可以分層為初級、中級、高級理財客戶和私人銀行客戶。目前，中小城商行已經逐步建立了貴賓客戶的差異化服務體系，制定了貴賓客戶 劃分標準，并以“公務卡”、“金卡”、“白金卡”為載體進行客戶識別，只需將財富中心會員納入貴賓體系，便可以為其提供相應的增值服務。

　　客戶群體的開發應堅持“穩定原有VIP客戶，挖掘潛力客戶，吸引高端客戶”的原則。按照會員的層級分別配置相關的營銷人員（包括理財師、理財規劃師、客戶經理、分管行長等）。具體而言，對資產在5-20萬元的優質客戶由理財師維護；對資產在20-50萬元的貴賓客戶由理財師和客戶經理共同營銷和維護，其中，客戶經理進行關系維護和日常業務辦理協助；對資產在50-500萬元的高端客戶由理財規劃師和分管行長維護；對資產500萬元以上的高凈值客戶由私人銀行專家維護。財富中心建立初期，如果不具備成立私人銀行的基礎，可以將最高層級的客戶維護外包給第三方合作機構。

　　四、完善服務體系

　　財富中心功能設計包括結算功能、個人業務功能、財富管理功能和增值服務功能。其中，支行已經搭建好一站式服務平臺，可以快速為VIP客戶辦理基礎業務（結算功能、個人業務功能）。目前，還需要完善財富管理功能，進一步將理財服務拓展至整個家庭，涵蓋家庭財富管理、子女教育儲備、養老計劃等。財富管理功能能否實現直接關系到財富中心的運行。而發揮財富管理功能則需要依托專業的理財團隊及強大的產品創新。目前，中小城商行所提供的增值服務比較有限，特別是策劃和組織財富俱樂部等專題活動缺乏經驗。而沒有特色產品支撐的財富中心在發展中很容易演變為網點貴賓室。

　　在增值服務功能不斷強化的同時，提升客戶忠誠度仍要圍繞“價值增值”，短期內，突破客戶群體不足的瓶頸可以從提高理財投資收益入手，這也是搶占市場的必要手段。而中小城商行收益率較高的理財產品已經形成了良好的市場口碑。因此，強化財富中心功能可以采用“1+N”模式，即以理財產品特別是專屬理財為基礎，前期依靠增值服務支持和專題活動維護客戶，后期通過為客戶設計個性化、高品質投資產品，進行一對一的理財，以產品優勢吸引目標客戶，打造高端客戶“朋友圈”。

　　五、激勵約束機制

　　在既有模式下，財富管理中心作為總行二級部門只負責財富管理業務的規劃指導管理，由分支機構財富中心負責業務的經營與市場推廣，由于前期并未對財富管理業務設定具體的盈利目標，主要著眼于市場認知和品牌打造，因此，在此模式下如何加強對財富管理部門及分支機構財富中心的考核和激勵至關重要。一方面，改變目前產品中心的考核思路，轉向以客戶為中心、重視客戶基礎建設的考核思路，重點考核財富客戶數、金融資產、重點產品滲透率等指標，謀求與客戶建立長期穩固的關系；另一方面，在分支機構財富中心考核方面，引導建立“財富管理中心+支行財富管中心”的服務體系，明確財富管理中心與支行財富中心的雙重考核模式。按照賬戶體系不變、客戶介質不變、收入分配還原、考核雙重體現的原則構建考核體系，解決財富管理中心與分支機構的利益分配問題。

　　本文作者現任職于泉州銀行董事會辦公室