來源：當代金融家

　　文/袁吉偉

　　信托行業進入新常態，來自外部環境變化和來自信托公司自身績效下降、領導者對于環境認知力、變革決心等內部因素的驅動，需要信托公司做出戰略變革。

　　戰略變革在我國已不是一個新管理名詞，然而對于年輕而處于成長期的信托業來說，這確實又是新時期發展管理的新命題。信托公司自身資源和能力的差異性決定了其變革的速度、方式、路徑可能各異。不管怎樣，整個行業需要更多關注戰略管理和戰略變革，解決好發展目標和發展路徑的關鍵問題。

　　新發展與新課題

　　自2012年下半年資產管理市場加速開放以來，信托業經營發展的外部環境呈現出較快而巨大的變化，原本經營環境下的戰略模式已經不能適應新常態下的可持續發展需要，要求信托公司改變發展目標、發展路徑以及發展動力，以此適應外部經營環境的變化，獲得競爭優勢。

　　中國現代信托業歷經五次行業調整，然而每次都是以行政干預為手段，可謂“快刀斬亂麻”，信托公司沒有經歷完整的行業周期，因而也沒有面對下行周期或者行業發生劇變后應對戰略變革問題的經驗。自2007年各家信托公司重新注冊以來，適逢行業上行周期及市場高收益理財產品稀缺階段，信托市場呈現需求大于供給的特征，加之對于國內信托業本源業務和資管市場開放改革認識不足，很多信托公司沒有什么戰略可言，更多是跟隨市場熱點組織產品，發展多以短期利益為主，存在一定盲目性。

　　當前，即使信托公司對于轉型的認同度很高，但也不得不承認，其對于轉型的認識更多停留在業務層面，尤其是業務創新層次，而從根本上看，信托公司首先需要解決的是關于發展目標、如何發展以及發展依靠什么等的戰略發展和變革問題。面對日益變化的宏觀環境、客戶需求以及日益激烈的市場競爭，信托公司過去針對市場熱點組織產品的營銷管理已不能適應現階段發展需求，當前信托公司管理已經進入戰略管理時期，尤其需要做好戰略變革，充分關注行業變化趨勢，認真評估自身資源和能力，利用好市場機會，創造競爭優勢。

　　戰略變革不是一時興起，外部經營的快速變化將會持續進行，同時為有效應對市場競爭，更多信托公司需要從頂層設計角度考慮發展定位、核心競爭力培育以及資源優化配置等方面，才能在新常態的行業背景下做好自身發展與市場環境的有效匹配，實現又好又快的發展。因而，信托公司必須高度重視戰略變革，否則將錯失市場機遇，逐步被市場淘汰。

　　內部動因與外部動因

　　戰略變革不是憑空產生的，而是由內外部動因共同推動的，其中外部動因形成信托公司戰略變革的必要條件，而內部動因則決定信托公司戰略變革的實施起點、路徑以及規模等具體情況。

　　從外部動因來看：宏觀經濟周期的波動、中國社會經濟改革以及信托業監管政策的完善突出了信托公司戰略變革的外部驅動力。

　　宏觀經濟周期波動影響了項目營銷，加速了風險暴露，逐步暴露了信托業“剛性兌付”的弊端，突出顯示了現有經營模式的瑕疵。中國社會經濟改革加速瓦解了信托業原有制度優勢，尤其是資管市場的大開放，使得市場競爭更加激烈，信托公司不僅面臨同業競爭，更面臨銀行、券商、基金子公司等金融機構的競爭，核心競爭力的塑造顯得更為關鍵。信托業監管政策的完善，進一步重塑信托業游戲規則，實質則是通過資本、風險責任約束逐步引導信托公司回歸信托本源，脫離原有粗暴簡單的經營和盈利模式。

　　從內部動因來看：信托公司業績變差、領導者更迭、領導者對行業趨勢的預見和反應，以及憂患意識是重要的內部推動力。

　　信托公司業績變差是戰略變革的最直接、最有力的內部動因。2014年有不少信托公司經營業績變差，而這種趨勢還將在2015年延續，無論是現實需求還是過往經驗都表明，這種情況下需要更為徹底、快速的戰略變革。古語云：變則通，不變則壅；變則興，不變則衰；變則生，不變則亡。近兩年信托公司高層領導有不少更迭，新領導上任無論是為了推動業績還是為了證明自身能力，都會有“三把火”，也更傾向變革原有的治理體系和經營思路。領導者對于行業趨勢的預見，會通過其企業家精神以及對企業發展的關切等因素最終通過戰略變革反應出來。

　　路徑分析

　　信托公司實施戰略變革會碰到諸如變革內容、變革程度、變革持續時間、變革實施時點等重要問題。

　　從變革內容看，資管市場的開發以及后續市場規則的重構，決定了信托業變革可能不僅僅是服務、定價等方面的小修小補，而是對于經營模式、內部組織結構等的重大手術，這決定了變革程度是較為強烈的、涉及組織內部核心系統變革的突變變革。由于對信托的認識在我國尚不深入，加之信托公司自身定位仍處于摸索過程中，信托業的這輪戰略變革可能會持續較長時間，未來3～5年都會是處于持續變革的關鍵階段。

　　從變革實施時點看，信托業外部環境的巨變已經吹響行業轉型和戰略變革的號角，但是這種外部驅動力還需要經過信托公司領導者認知和反饋的過程，以及變革規劃、決策和實施的流程。因而，很多信托公司戰略變革仍在持續醞釀當中，已對當前外部環境變化有所反映。但是也有較為超前的信托公司在預見到市場將有大的變化之前，提前開展了相關戰略變革，成為行業發展的引導力量。

　　從變革流程看，哈佛大學教授約翰?波特教授在研究企業變革失敗案例后，提出了成功進行變革的八個步驟：營造緊迫的氣氛、建立聯合委員會、構建一個愿景和戰略、把變革的愿景傳遞給企業中的每個人、授權、獲取短期收益、鞏固變革成功并實施新的變革、將變革的方法扎根于組織文化之中。

　　上述都是談論行業戰略變革的共性問題，實際上各個信托公司的差異也決定了其戰略變革的個性化。如經營業績下降壓力越大，越易于進行戰略變革；現有戰略未來導向性越強，越易于進行漸進的戰略變革；市場占有率較高的信托公司更可能采用基于削減成本或者資產效率的導向性戰略變革方式；市場機會越大或者投入變革資源越多的信托公司越可能采取較激進的變革方式等。

　　從當前信托行業發展趨勢看，能夠從公開渠道觀察到的信托公司戰略變革已經有所顯現，這些戰略變革都是旨在抓住市場新興機遇而且都是行業內的大中型信托公司，在長久發展中已有較高的研發和創新業務累積。如北京信托聘請了國際知名咨詢公司波士頓開展新時期戰略規劃，中融信托、平安信托在業務戰略、內部組織改革方面也有一定行動。

　　阻力與風險

　　戰略變革是打破信托公司內的舊系統、建立新系統的過程，必將存在路徑依賴、內部抵制等種種阻力，面臨戰略變革失敗的風險，實證研究也表明部分戰略變革對于提升業績沒有明顯作用，60%～80%的流程重組都是失敗的，所以需要做好戰略變革阻力分析和風險管理。

　　戰略變革如同其他形式變革一樣，注定不會是一帆風順的，會遭遇來自信托公司內部的各種阻力。

　　一是信托公司領導者認知束縛，這主要在于領導者對于行業、信托公司固有管理模式的認知固化，難以形成新的突破，從而無法適時進行戰略變革。

　　二是資源和能力專用性束縛，主要在于信托公司很多現有的人力資源、制度流程等都是依照現有業務發展需要而累積和設計的，具有較高專用性，可轉移性的可能性不高，導致戰略變革缺乏可以依賴的有效可使用資源。

　　三是戰略變革風險恐懼束縛，戰略變革具有一定不確定性，失敗的案例也很多，可能促使信托公司變革過程中從領導者到一般員工對于戰略變革的風險性形成一定憂慮，進而產生一定抵抗情緒。

　　四是企業文化束縛，企業文化是企業員工共同遵守的價值、行為準則等，一旦形成非常難以改變，在原有戰略發展模式下所形成的企業文化必將對新戰略變革形成很大程度的排斥和抵抗。

　　因此，無論是內部阻力還是外部波動，都可能對信托公司戰略變革形成威脅，從而導致戰略變革結果的不確定性，對企業經營發展構成沖擊，這就需要加強戰略變革過程中的風險評估，及早制訂應對措施，確保戰略變革的順利進行。

　　對策分析

　　實際上，信托公司做好戰略變革是有依據可循的，實證研究也表明，領導者的認知和推動、組織學習能力、企業文化、企業柔性等因素都對促進戰略變革具有積極意義。

　　領導者認知和推動。信托公司戰略變革首先需要領導者認知外部形勢的變化和走勢，形成一定反饋，并下大力度促進戰略變革的實現。在這個過程中，信托公司領導者把控行業未來運行的能力以及提前做出反應的能力就顯得非常重要。如果信托公司領導者不能有效預見行業發展變化，或者應對反應過慢，都會致使信托公司在戰略變革過程中陷入更被動的局面。

　　組織學習能力。從認識論角度看，戰略變革就是信托公司新知識累積和應用的過程，以形成動態競爭優勢。這就需要強調組織學習能力的重要性，需要較高的問題解決能力、團隊學習和分享機制、外部新知識的包容性等方面，從而打造出能夠通過不斷學習快速適應內外部環境變化的信托公司。其中還要指出一個關鍵問題，即研發作為信托公司組織學習能力的一個重要方面，長久以來并沒有得到應有的重視，很多信托公司都沒有研發部門，這將使其在戰略變革過程中處于不利地位。

　　企業文化。企業文化作為信托公司非制度環境的重要組成部分，對于企業經營和戰略變革能夠形成潛移默化的影響。戰略變革也談及了企業文化的阻力因素，需要培育支持信托公司戰略變革的企業文化，如形成共同愿景、領導者示范效應等，將戰略變革深入到企業文化的根源，才能鞏固變革成果，否則短期的成功還會因為企業文化發展滯后而重新回到原有狀態。

　　企業柔性。企業柔性主要在于企業整合現有技術、資源、管理能力等應對外部環境變化的能力。企業柔性在很大程度上決定了企業進行戰略變革的速度和效率，也就是說企業柔性越高，戰略變革實現速度就會越快，成本越低；企業柔性越低，戰略變革實現速度就越慢，成本越高。因而，信托公司要主動提高企業柔性，以適應未來動蕩的市場環境。

　　（作者單位為華融國際信托有限責任公司研究發展部，本文刊載于《當代金融家》雜志2015年第3期）