文/本刊記者 王莉

　　只有將監管部門的試點目的、客戶需求和自身盈利最大化加以統籌考量，逐夢的民營銀行才能最終圓夢。

　　 2014年“兩會”期間，5家“民營銀行”試點獲批。隨后，銀監會又公布了發起設立這5家民營銀行的10家民營企業，分別為浙江的阿里巴巴[微博]和萬向控股有限公司，溫州的正泰集團和溫州華峰集團，深圳的騰訊和百業源投資有限公司，上海的均瑤集團和復星集團，以及天津的天津商匯投資有限公司和華北集團，前后兩兩組合，形成了5個試點方案。

　　這5家“民營銀行”成立后，將采用四種不同的經營模式開展業務：分別是“小存小貸”、“大存小貸”、“公存公貸”和“特定區域存貸款”。

　　“小存小貸”是指限定存、貸款上限，主要發展零售業務，服務小企業和個人；“大存小貸”指限定存款下限和貸款上限，吸收大額存款，發放小額貸款；“公存公貸”指只服務機構法人，不做零售業務，主要為中小微企業主服務；“特定區域存貸款”模式是在限定區域范圍內開展限定的業務。

　　記者聯系了上述5家銀行的十大股東，均被以“處于靜默期”為由婉拒。但作為民銀行未來的目標客戶：社區、小微企業和個人，他們又是怎樣想的呢？記者隨機采訪了幾位相關人士。

　　張女士說，自己最關心民營銀行能否會給自己帶來比其他銀行更高的利息收入，但她丈夫則擔心這類銀行是否安全可靠，如果倒閉了，錢就打水漂了。

　　趙先生在溫州自主創業，原來通過民間借貸進行流動資金的拆借周轉。他說，民間借貸可上門服務且靈活高效，現在如果找民營銀行貸款，是否能更便捷？同時他還關心貸款利率水平。

　　吳先生從事種植業，他曾在小額貸款公司貸款。他關心的是，民營銀行能提供怎樣的銀行產品來滿足他的經營需求？

　　可見，未來的目標客戶對于民營銀行的到來，更關心的是：安全、服務與優質產品。

　　正如民營企業從不被看好到如今占據了市場的半壁江山一樣，人們也對民營金融寄予了希望。尚福林主席在“兩會”期間表示，不僅寄望于試點民營銀行能為民營企業助力，也寄望于不同資本在經營管理、經營效率、風險防控方面有不俗表現。民營銀行業務開展在即，如何貫徹監管當局意圖、實現目標客戶的要求并使自身盈利最大化呢？

　　穩健經營的追求

　　從采訪中記者發現，小微企業、個人和社區，這些目標客戶對于民營銀行最大的顧慮，就是是否安全，會不會像有些民營企業那樣說倒就倒？轉換成對試點銀行的實質要求，就是要穩健經營。具體而言則涉及三個層次，即銀監會副主席閻慶民指出的：有風險意識、有制度安排、有承擔實力。

　　此次試點，銀監會對申請成立銀行的股東資質條件和抗風險能力進行了全面考察，擇優選擇出了10家凈資本充足，主營業務突出，有良好經營記錄的民營企業。只有資金雄厚的民營資本，才有能力承擔未來經營中的風險，從而從源頭上控制資不抵債的風險。

　　通過制度安排，熨平風險也是重要的一環。此次試點的特色之一，就是要通過事先設立“生前遺囑”，即有合法可行的風險處置和恢復計劃，使儲戶的利益得到保障。另外，未來存款保險制度的推出，亦能使民營銀行自擔風險落到實處。

　　上述方式，將由監管部門主導，起到的是“安全氣墊”與“最終兜底”的作用，從而也就打消了張女士丈夫之類的客戶怕錢存到民營銀行打水漂的顧慮。然而，試點銀行的初衷并非是為了立“生前遺囑”，而是為了激發金融市場的活力，切實服務實體經濟。實現這一目的的前提，是銀行能健康地可持續經營。

　　新生的民營銀行，由于知名度不高，儲戶不放心，所以業務開展的初始階段，會以相對較高的利率水平吸收存款。這樣張女士們有可能出于利差的考慮，將錢存入銀行。但這對銀行如何進行風險定價和進行風險控制提出了考驗，同時也對銀行的經營戰略提出了考驗。最早的一批民營銀行之所以大多折戟沉沙，就是因為僅僅以利益為唯一導向，選錯了經營戰略。特別是“關聯交易”的開展（其負責人兼跨工商企業和金融企業，并違規向自己的工商企業大量放貸），形成了大量壞賬與不良貸款，使一批民營銀行就此倒下。

　　此時設立自擔風險民營銀行，將面對更為嚴峻的經營環境：金融改革進入了深水區，利率和匯率進一步市場化，經濟周期效應顯現，金融脫媒如火如荼……這也呼喚更好的經營戰略。而這些都與試點銀行的內部治理結構密切相關。內部治理結構直接決定了內部管理水平和經營戰略。這種內部治理結構主要包括股權結構，組織架構，資本結構，激勵和制衡機制以及信息披露機制。董事會作為所有者與經營者的平衡機構，應能有效行使股東大會授予的委托權，對銀行經營者實施有效控制和監管，同時提高監事會地位，將風險意識得到強化和細化。其中信息的及時與正確披露，是強化市場約束、增加民營銀行經營透明度和保護客戶權益的重要手段。這樣張女士就可以更加全面地考慮哪家銀行能真正滿足自己的需求，從而讓市場對金融機構進行優勝劣汰的進一步篩選。

　　經營效率的提升

　　如何滿足目標客戶的不同需求呢？全國人大常委、人大財經委副主任委員、清華大學五道口金融學院院長吳曉靈認為，民營銀行未來的發展前景就是錯位競爭。能夠找到自己的準確定位，能夠辦出特色，能夠比別人提供更好的服務，就能夠有前景。如果是同質競爭，且不能提供更好的服務，失敗的概率就比較大。

　　中國工商銀行城市金融研究所副所長樊志剛對記者說，強調差異化定位，既是允許設立民營銀行的初衷，也是民營銀行適應激烈市場競爭的必然選擇。從試點方案來看，這四種經營模式是發起人根據自身資源優勢及利益訴求，各自選擇的經營策略。

　　樊志剛進一步分析了四種經營模式的鮮明特色。他說，阿里巴巴是發展互聯網金融的急先鋒，公司擅長利用網上客戶生成的大數據進行客戶風險、收益分析，從而能以高效、低成本的方式為客戶提供金融服務。阿里巴巴這次與萬向共同設立的“小存小貸”模式，無疑可以最大化利用阿里巴巴的互聯網金融發展優勢。因為無論是小額存款的提取還是小貸違約事件的發生，均是隨機獨立事件，都比較適合運用大數據進行模型分析。

　　騰訊近年來在互聯網金融方面布局也比較廣泛。如擁有眾安在線財產保險以及作為支付平臺的財付通等。但是總體來說，互聯網金融相對于阿里巴巴起步較晚，這就需要騰訊在整合自身資源基礎上，借助更好的平臺加快互聯網金融的發展。此次騰訊選擇在前海，這個具有金融政策先發優勢的地區設立銀行，無疑顯露了騰訊加快發展互聯網金融的意圖。其采取的“大存小貸”模式，也有利于銀行在短時期內吸收更大規模的存款，更快地滲透進騰訊龐大的用戶群及產業鏈中，在多個方面擴大經營規模。如目前騰訊作為京東的戰略股東，新設立的銀行可助力京東目前正在開展的供應鏈融資；微信電商平臺規模擴大帶來的商戶資源也有利于銀行開拓基于網絡的小微貸款。

　　復星是民營企業中海外并購、產業整合的佼佼者。公司這次在上海自貿區設立銀行也具有重要的戰略意義。該銀行可以結合復星在諸多海外產業并購的經驗，利用自貿區離岸金融開展的優勢，大力發展各類跨境投融資金融服務，如全供應鏈貿易融資、跨境并購貸款等。

　　另外兩家銀行的設立也頗具特點。如天津商匯是當地民營企業機構投資者的聯合體，它與本地具有豐富小額貸款經營的天津華北集團聯合成立的銀行所采取的“公存公貸”模式，將更有利于充分調劑當地民企之間資金的余缺，提高民間資本的使用效率；再如正泰集團擁有龐大的產業，上下游產業鏈連接著4000多家企業，而華峰集團擁有全國第二大小貸公司，正泰集團很可能借助民營銀行發展供應鏈融資，而華峰集團有了銀行平臺后，也可更好服務于目前小貸公司的小微企業客戶。

　　除了錯位競爭，面對如何更好地為社區、小微企業和個人提供產品和服務——這個新設民營銀行必須解答的命題，民營銀行的先行者——民生銀行，做出了自己的回答。作為中國銀行業改革的試驗田，其在以市場為導向的經營環境中，不斷進行制度創新，不斷否定自我，使每一項經營決策都始終圍繞市場的指揮棒在轉。如2007年的事業部改革，對現有資源和權力進行了重新調整與利益的再分配。當年這種深水區的改革，在銀行業內所帶來的震動，絲毫不亞于如今互聯網金融帶來的沖擊。而由此帶來的效率與經濟效益至今也令人稱羨。

　　其董事長董文標在2014年博鰲亞洲論壇上指出，發展小微金融，最重要的是要在觀念上有所突破；同時做好制度設計，實現模塊化和批量化，提高小微業務的效益。他認為，小微企業融資難，一部分原因是某些大銀行放不下身段，認為為小商戶服務是“低三下四”，所以必須在觀念上進行突破。不能總是認為小微企業不講信譽，其實小微企業最講信譽。觀念突破之后，還需要在業務流程上進行科學設計，通過模塊化和批量化提高業務效率，依靠規模化效應獲得收入。

　　另外，需要注意的是，雖然從“出身”來看，民營銀行與中小微企業更容易成為“命運共同體”，但銀行，包括民營銀行的運作也必須遵循市場法則，哪里賺錢就往哪里去。那么，如何維系目前監管部門為其制定的市場定位，就是一個值得再思考的問題。

　　機制出英雄

　　經濟學家張維迎說過，“國有企業中不可能產生企業家”。可見，機制是產生企業家的重要土壤。銀監會尚福林主席說，此次試點的目的，主要是試行自擔風險的新機制。具體來講，就是要建立讓資本說話的公司治理機制，讓資本進行決策的經營管理機制和讓資本所有者承擔風險損失的市場約束機制。這種新機制，將賦予銀行經營者更大的舞臺。未來銀行企業家，應具有貫徹監管部門監管導向、滿足既定市場需求和自身盈利最大化的能力，更具有平衡三者需求的綜合素質。

　　臺州銀行、泰隆銀行、長江銀行之所以能可持續地笑傲市場，共同之處就在于擁有優秀的金融企業家做舵手。如前身為江蘇泰州靖江市長江誠信社的長江銀行，其資本金主要來自當地的民營中小企業。在時任董事長的帶領下，努力開拓市場，滿足客戶需求，終成為當地的優秀金融企業。

　　浙江大學的夏妍艷通過從金融史角度進行觀察，得出了影響民營銀行成長的三個維度之一是銀行家。她認為，作為創新主體，銀行家的作用是在市場中獲得市場化的人力資本和物質資本，并對其進行組織和排列，使銀行內部資源得到有效配置和利用；適應市場環境，積極創新，并在風險和獲利之間找到平衡點，實現銀行的成長。

　　據民生銀行官網的相關資料介紹，其在成立之初，以“民營、中小、高科技企業”為戰略定位，以支持民營企業為己任。在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理。而這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大商業銀行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來。作為民營性質銀行的掌門人，董文標比其他銀行“講政治”的高管更加“講市場”、“講商業”， 他堅信，隨著市場變化而變化的策略，是辦好一家銀行的真諦。時過境遷，2009年之后，董文標宣布民生銀行回歸“民營”，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。記者在民生銀行采訪時，員工都表示出了對董文標的尊重，認為董事長是能把握市場趨勢的領導者。

　　實踐證明，如果經營者不深諳經營之道，僅僅拿著大股份，是很難真正落實控制權的。我們期待，未來的民營銀行也能涌現出新一代的領軍人物。

　　祝愿試點銀行都能從逐夢到圓夢。