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□本報特約記者 欣聞
建設真正的現代商業銀行，最重要的是要不斷完善公司治理。回顧“十五”期間工行公司治理建設的發展軌跡，可以清晰地看到該行管理體制和經營機制改革取得的許多重大進展。
公司治理結構已確立
五年間，通過內部評級法工程的逐步實施、信貸管理體制改革、市場風險和操作風險管理體系建設，以及資本管理和全面風險撥備制度的付諸實施，工行的全面風險管理體系建設已取得階段性成果。
通過以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造與機構調整，工行較好地推廣了前臺綜合化營銷、后臺集約化的業務處理模式；通過單獨組建票據營業部和牡丹卡中心，工行實現了票據業務和信用卡業務的專業化經營；通過完善績效考核評價體系和改進激勵約束機制，工行在人事勞動制度改革方面，也邁出了較大步伐。
隨著2005年10月股份公司的正式成立，工行現代公司治理結構業已確立，并開始發揮作用。
在以董事會及其專門委員會為核心的決策體系和高管層目標管理體系，以及公司領導層個人問責、委托授權等制度建設基礎上，股東大會、董事會、監事會、高管層已開始按照公司章程和各自工作規則落實相應的權利和義務，既相互制衡、有效監督，又相互協調，保證了公司治理結構的有效運轉。
操作風險至近十年最低
但是，要想適應現代公司治理結構的變化，不斷完善內外部審計監督和內控合規總體架構，提高內控管理的規范化、標準化、科學化水平顯得尤為重要。
五年來，工行獨立的審計監督體系從無到有，現在已基本成型。工行既在銀行內部成立了相對獨立的內部審計局，又將外部審計作為內審監督的有效補充，建立起內審監督與外部審計監管的協調聯動機制。
與此同時，“下管一級、監控兩級”的內部控制管理體制也在逐漸趨于完善。
通過大量的制度建設和持續開展依法合規大檢查、審計稽核和各種專項治理，工行各類案件數量大幅下降�！笆濉逼陂g，年均發案數量和涉案金額比上一個五年分別下降76%和92%，操作風險降至近十年來的最低。
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