信用卡產品正在逐漸拉開中國銀行異質化競爭的序幕。

　　異質化競爭的起點

　　楊小薇/文

　　“信用卡是中國銀行界現階段最市場化的產品。”這是銀行界公認的一個觀點。

　　由于信用卡對銀行物理網點的規模要求比較低，于是在“卡濤”洶涌三四年之后，在物理網點數量上“吃虧”的股份制銀行的信用卡業務業績絕不遜于四大國有銀行。如今，國內前5大信用卡發卡行中，有3家是股份制銀行(招商銀行、廣東發展銀行、中信銀行)；如果依據國際雙幣種信用卡的統計口徑，國內前3大信用卡發卡行只有建行是傳統的大型國有銀行，招行與廣發行都屬于全國性股份制商業銀行。

　　從市場排名不難看出，在信用卡這個具有十足“市場”味道的金融產品，是大小銀行站在同一起跑線上、同場競技的“演兵場”。可以說，信用卡產品公平地考驗著國內銀行在市場能力、產品創新與設計能力、服務水平和戰略能力等的異質化水準，也自此讓國內銀行不再“百行一面”。

　　同時，充分競爭的市場也將迫使國內銀行的信用卡業務從不問青紅皂白的“大撥哄”，轉變為目的不同的競爭手段：

　　比如有些銀行會最終把信用卡作為核心收入來源，強調產品收益；有些則會把其變為推動整體業務發展的“基礎設施”，強調產品粘性；當然也會有銀行把信用卡作為產品系列中的一個組成部分，更強調投入與產出的平衡。

　　戰略性利潤來源

　　4月17日，招商銀行在香港舉辦了“2006年年報發布會”，招行信用卡中心總經理仲躋偉作為唯一的業務部門代表，與董事長秦曉、行長馬蔚華、副行長李浩比肩而座。由此可見一向重視零售銀行業務的招行對信用卡業務的定位。

　　招行去年在香港H股上市的招股說明書顯示，其信用卡業務收入占招行運營總收入的比重，以1年1個百分點的速度增長著——從2003的1%上升到2005年的3%。另據招行稱，其信用卡業務已在2005年年底邁過盈虧平衡點，2006年實現了整體盈利。據招行的2006年年報顯示，其信用卡業務僅非利息收入一項，已到整個招行主營業務收入的1%。

　　盡管現階段，信用卡業務對招行全行的收入貢獻仍微不足道，但它作為招行在“一卡通”之外的另一戰略性零售產品與品牌，其每年給招行帶來的利潤貢獻者——客戶數量卻比較可觀。“2003年、2004年，我們的新增客戶約有百分之七八十來自我們的借記卡‘一卡通’；這兩年，我們的新增客戶的百分之七八十是跟招行以前從未發生過關系的客戶。”仲躋偉說。信用卡所聚集的客戶“人氣”足以讓招行高層對其成為招行清晰可見的戰略性利潤來源充滿信心。

　　除招行外，位居國內信用卡市場前五位的銀行，甚至位列信用卡市場第二梯隊的銀行，如民生銀行、交通銀行、光大銀行等，幾乎都將信用卡業務定位為其未來幾年后的戰略性利潤來源。這個戰略定位促使它們紛紛在今天為信用卡投下高額的戰略性投資。

　　如今，中國信用卡市場無論以何種口徑進行統計，中信銀行都穩居前五位。2003年12月，中信實業銀行(中信銀行的前身)開始涉足信用卡業務；之后中信快速地成為國內信用卡市場的“黑馬”，其信用卡活卡率在70%左右，白金卡客戶數量與招商銀行不相上下。

　　中信銀行十分看重信用卡產品的利潤能力。其信用卡中心總裁陳勁就坦言：“從數量上說，我們肯定不可能最大，但我希望中信的信用卡業務能夠最具有財務實力，也就是做到盈利能力要強。”

　　準備在信用卡上大展拳腳的不僅僅是股份制商業銀行。中國建設銀行信用卡中心總經理趙宇梓在提及總行對信用卡的定位時，用的詞是“非常非常重視”。2005年，建行在香港上市前，其招股說明書就把“建立業內領先的信用卡業務”提了出來。據悉建行內部要求自己“成為國內數一數二的信用卡發卡行，并使得信用卡業務能與零售業務互相促進”。

　　戰略上的重視，使得建行憑借近兩億的龍卡借記卡客戶和1.4萬多個網點，在信用卡業務上成為近兩年四大國有銀行表現最為亮眼的一家。

　　黏住客戶的基礎

　　上海銀行是國內第一家拿到信用卡經營牌照的地區性商業銀行，它于2005年開始發卡，如今發卡量已經突破50萬張，“今年年底可能超過100萬張”，上海銀行主管零售業務的副行長蔣洪說。

　　在務實的蔣洪看來，國內銀行監管部門對城市商業銀行在經營地域上的限制，絕對不能成為上海銀行放棄或輕視信用卡業務的理由，反而他們非常重視這個產品。“實際上，銀行的客戶需要完整的服務，他才有可能忠誠于銀行。對我們而言，現階段信用卡不可能是一個非常強勢的盈利產品，但是從客戶需求看，它是一個我們必須有的產品。”蔣洪說道。

　　此外，讓上海銀行重視信用卡業務的另一個重要原因是——“信用卡跟零售業務之間的戰略性客戶資料共享。”這個理由真實地反映了各家銀行對信用卡業務絕不肯輕言舍棄的一個極重要的原因——通過信用卡拿到的客戶資料是最完整、最真實的。“這對其他業務有一定的參照和引導作用，對進一步做好客戶服務、實現金融交叉銷售非常有幫助。”蔣洪用這個理由來反駁信用卡業務是否賺錢：“你能算出細致、真實的客戶資料帶給銀行的價值嗎？”

　　“過去，我們所謂的銀行客戶是松散的客戶，他給銀行只是留了一個名字和身份證號，銀行可能會壯著膽子說‘他是我的客戶’，實際上他可能與你毫無關系，他來就來，不來就不來。這就好比一個女孩子對你笑一下，你能說她是你女朋友嗎？”蔣洪覺得，“通過信用卡，銀行體會到了和客戶牽手的真實感”——這個客戶是銀行的真實客戶，他的金融消費行為是在銀行的密切關注下完成的。信用卡與其他銀行產品的這個巨大差異性，成為上海銀行在戰略上重視信用卡的最終理由——黏住客戶的基礎。“我們的個人VIP客戶的增長，與利用信用卡資料有非常大的關系。”可見，在信用卡暫時帶不來盈利的情況下，銀行更看重它所“找到”的客戶，以及它對客戶的黏性。

　　不可或缺的產品

　　今年4月，浦發銀行推出的信用卡、理財卡和貸款卡“三賬戶、雙授信”的輕松理財智業卡正式上線。至此，浦發銀行用3年時間完成了“完整獨特”的銀行卡體系布局。它的銀行卡體系是由信用卡、借記貸記二合一的輕松理財卡、智業卡三大系列卡構筑而成，每個系列的銀行卡都有信用卡的功能在其間，但后兩者已經不是單純的信用卡，而是一張多功能的銀行卡。主管浦發銀行零售業務的副行長張耀麟對其在全球金融市場實現的產品創新——借貸合一卡，頗為自豪，對它的市場前景非常看好。

　　2004年初，浦發銀行在國內首推了第一張由外資銀行——花旗銀行參與管理和技術合作的雙幣種信用卡。但這張卡進入市場后，即遭遇到了國內信用卡市場大戰初起的價格戰硝煙——不收年費快速成為行業“標準”。新興市場的不規范讓“成熟”的花旗不太適應，從此后浦發的信用卡在國內市場中“溫吞”地行走著，在數量與速度上都沒有太亮眼的表現。

　　之后，浦發銀行開始冷靜審視信用卡這個舶來的金融產品如何更能適應中國的金融土壤，該給它一個什么樣的定位更合理。張耀麟說：“我們不能盲從，不能為產品而產品。”歐美銀行的零售業務收入有1/3來自信用卡，這個數字是讓國內眾多銀行對信用卡產品趨之若鶩、大力進行戰略性投入的重要原因。不過，浦發銀行經過分析發現，國內目前尚不具備信用卡帶來如此高收入的市場土壤。

　　“如今，信用卡年費各家銀行基本都免收；商戶回傭也降至平均0.7%，相對有限；而后就剩下循環信貸利息這部分了。”張耀麟分析完信用卡的盈利模式，又開始細分信用卡的客戶需求。他認為銀行想從循環信貸利息收入上獲得利潤，其信用卡客戶必須達到一定數量，才能集腋成裘。但是在取得數量優勢之前，銀行也要在營銷、客戶服務方面付出高額的成本。這也自然會成為銀行明晰自身信用卡業務戰略的分水嶺——是將信用卡產品納入產品體系之中，還是對信用卡產品進行未來的戰略性投入。

　　最終，浦發銀行針對不習慣借銀行的錢進行消費的客戶，推出了借貸合一的輕松理財卡，而將信用卡的功能——“花明天的錢實現今天的消費”作為其多功能銀行卡的一個功能，融入到整體銀行卡體系中，從而讓信用卡不再是一個獨立的戰略產品。業內人士普遍認為，浦發銀行對信用卡的再次定位，讓國內銀行關于信用卡的認識多了一種聲音。

　　今天，國內銀行在信用卡市場上不斷試水、紛紛“跑馬圈地”的硝煙背后，每家銀行對信用卡產品的布局和定位已經出現差異。從來自銀行中高層的聲音不再像“向零售銀行進行戰略轉型”那么整齊劃一可以看出，信用卡產品正在逐漸拉開中國銀行異質化競爭的序幕。-