將客戶邀約進來僅僅是第一步。最終決定勝負的，是銀行的服務、產品設計與利潤增值能力。

　　三張底牌定勝負

　　楊小薇/文

　　從2003年開始，招商銀行的信用卡業務的發展速度讓業界側目。如今，回首來時路，招行信用卡中心總經理仲躋偉印象最深的卻是“兩次災難。”

　　這兩次“災難”第一次出現在2004年底。“我們手上堆著34萬份信用卡申請書，承諾客戶14天發卡，結果75天才把卡發出去。” 仲躋偉承認當時市場傳導過來的速度壓力讓招行有些猝不及防。

　　而第二次“災難”發生在2005年底。當時招行信用卡中心的客戶服務中心的電話掛單率高達20%多，也就是說有超過20%的客戶電話在15秒之內座席員未能接聽。仲躋偉說：“那一年，我們新鋪了8個城市，卡量大增且客戶要求處理的時間很集中。我們緊急啟動了‘春風專案’，幾乎卡中心的全部員工都去接客戶電話。”

　　由于招商銀行在信用卡業務上在國內公認跑得最快，所以也最早遇到了這樣的問題。但業內人士普遍認為招行所謂的“災難”其實只能算是小問題。面對已經開始走向成熟的龐大信用卡市場，所有的發卡行都會遇到“速度”與“質量”之間的沖突。

　　可以說客戶服務能力、產品設計能力和利潤增值能力，這三個關于“質量”的能力，將是直接影響這場信用卡賭局勝負的三張關鍵底牌。

　　客戶服務能力

　　今天，除了第一次邀請新客戶時，銀行有可能會面對面接觸信用卡客戶外，其后面的服務絕大部分都是非面對面的接觸。信用卡的這個特點要求銀行的信用卡部門必須練就卓越的服務能力才能留住客戶，也才有從客戶處賺到錢的可能性。如果銀行一味地在外跑馬圈地“搶”客戶，而忽視服務能力的打造，最后只能砸了自身的品牌形象。

　　從今年開始，曾經為速度付出過代價的招行信用卡中心，調整了策略——“我們的策略是前4年跑馬圈地、邀約客戶；從今年開始的3年內，轉向經營客戶，把中臺的服務體系做得更完整；到2010年，進入決戰階段，決戰點絕對是后臺的IT系統。”仲躋偉說道。

　　在他看來，未來國內信用卡市場的競爭，將會逐漸由提升速度向提升服務質量轉型。“做信用卡不只是拼前臺邀約客戶的創意和手段，對中后臺能力的考量其實才是關鍵。”

　　這個觀點顯然已經被很多銀行用實際行動所認同。在建設銀行位于上海浦東的客服中心里，幾百名座席員連上洗手間都要掐算好時間。因為像諸多信用卡客服中心一樣，在他們辦公室的墻上也掛著一塊大顯示屏，上面會顯示目前等候的電話數量、掛斷率等實時數據，以便時刻提醒客服人員。據悉，建行將在蘇州建設一個更大的客服中心，以實現其“速度與質量并重”的信用卡發展戰略。

　　而中信銀行對服務的重視來自于不同的視角。據業界人士透露，中信信用卡中心在2006年的市場營銷費用是招行信用卡中心1/10左右。信用卡作為面向大眾消費者的金融消費類產品，一直以來，發卡行的營銷投入在一定程度上直接決定了市場占有率。不過中信銀行相信隨著市場的成熟，強調服務質量將越來越成為一種影響占有率的重要手段。

　　為了提高自己的服務水平，中信銀行信用卡中心去年通過了ISO9001：2000認證，成為國內首家通過ISO國際認證的信用卡客服中心。“與相對粗狂的‘圈地’運動相比，打磨細致的服務能力更能決定一個銀行信用卡業務的未來。”中信銀行總行信用卡中心總裁陳勁說道。

　　產品設計能力

　　如今市面上的信用卡產品功能大多類似，差別不過集中在透支額度、贈品、積分累計辦法等方面，要不干脆就是比卡的外觀，從品牌到顏色、甚至在卡片大小上下功夫。

　　這些做法在國內信用卡市場初期階段是很有效的手段，畢竟能擁有信用卡本身就是一件誘人的事情，而擁有更漂亮的卡片也是很多用戶的現實需求。但是，隨著市場規模的迅速擴大和信用卡的普及，這種市場推廣手段已經被開發到極限，甚至開始失去作用。

　　目前，國內各銀行推出的各種主題卡、聯名卡看上去眼花繚亂，但幾乎都是為了分享合作伙伴的客戶群，仍沒有脫離“邀約”客戶的目的。這些產品對持卡人而言，內在吸引力不夠，客戶黏性不夠，自然很難提升持卡人的客戶忠誠度。

　　有業內人士認為國內銀行實際上普遍缺乏真正的產品設計能力。因為信用卡作為一種金融產品和消費工具，其實有著更多的拓展空間。而產品的差異化卻恰恰是在未來中國市場上進一步提升客戶群數量和最終獲得現實收益的關鍵。

　　目前，也有國內銀行已經開始嘗試從功能方面入手建立差異化的產品設計。比如，在國內銀行基本免收信用卡年費的情況下，中國建設銀行卻有一款面向私家車主的信用卡產品——龍卡汽車卡，堅持不免持卡人的年費。這是一個被業界人士稱為“有明確盈利模式的信用卡產品”。

　　龍卡汽車卡的持卡人從這個產品中可以得到不少實在的優惠：比如加油IC定額充值服務；養路費代繳；免費洗車；積分換油優惠；免費道路救援等。據悉，持卡人可以從這張卡得到很多的“實惠”，自然愿意繳納200元的年費。建行信用卡中心每年從這個產品上，可以獲得上千萬元的年費收入。

　　現在國內的信用卡市場中，類似龍卡汽車卡這樣的差異化產品剛剛開始。但可以預見，未來幾年這將成為各家發卡銀行分出高下的一個重要考核因素。

　　利潤增值能力

　　“對銀行而言，信用卡這個產品最強的地方就是能通過持卡人的消費行為，對其進行行為評估。例如定期去加油站，說明他有車；通過他訂的機票，知道他喜歡去什么地方度假。”陳勁相信，知道持卡人的個性消費喜好，銀行就可以進行主動經營，在客戶最需要的時候向他提供最合適的產品。

　　然而銀行想要具有信用卡的這種增值能力，就必須搭建出眾的IT后臺，針對客戶的消費行為進行細致而強大的數據分析與挖掘。這也是深諳信用卡產品發展內核的招行信用卡中心總經理仲躋偉，決心將招行信用卡決戰市場的節點放在后臺的IT系統上的原因。

　　招行曾在H股招股說明書中辟出專門章節，闡釋其信用卡業務的發展路徑：“本行計劃利用客戶關系管理系統和交易數據庫所搜集的數據，對本行客戶的消費習慣作出更深入分析，以提供符合其需要的產品和服務。”這些產品與服務不僅局限在信用卡上，還可能給銀行其他零售業務，如財富管理提供非常詳實和富有個人針對性的產品與服務。

　　中信銀行對信用卡增值能力也有著同樣的重視。中信銀行總行信用卡中心總裁助理馬勁松，就管理著包括IT與客服在內的整個后臺業務。IT總監出身的他，在IT部門專門成立了一個實力強大的數據挖掘小組。他們通過收集、分析持卡人的消費數據，可以找出客戶最喜歡購物的十大商場。

　　“我們可以拿著這樣的數據報表要求商戶給我們的持卡人專門的優惠；我們也可以用這些數據與商場進行談判，要求他們提高我們的回傭，因為我們的客戶能給它們帶來效益。” 馬勁松這樣說道。他相信當這種數據分析、挖掘細化到可以分析出持卡人的個人消費偏好時，它一定可以給銀行帶來更多的利潤。

　　魔鬼就在細節之中，將客戶邀約進來僅是銀行信用卡業務的第一步，最終決定未來三到五年中國信用卡市場格局的，反而是銀行在服務、產品與客戶數據挖掘上的能力。它們將會一點點“減掉”超高速度帶給中國信用卡市場的虛胖，分出各家銀行信用卡業務的高下。

　　有人這樣形象地比喻說：現在一個比一個高的發卡量就是牌桌上大家開出來的“明牌”，但是真正決定勝負的還是要看各家銀行這“三張底牌”到底怎么樣。-