文／Martin Gargiulo(英思雅德(INSEAD)商學院組織行為學副教授)

　　我們通常所說的組織架構(gòu)，都是指的正式組織。

　　正式組織內(nèi)的成員往往因為職能的分工明確而很少與本部門以外的成員交流，這就是為什么總有人抱怨溝通不暢，乃至耗費了大量時間和資源在部門間的溝通與合作上。

　　非正式組織包含了很多形式，員工之間自發(fā)組織的興趣小組、社團等等都屬于這個范疇，比如愛好籃球的人成立的公司籃球隊，或者專攻某項技術的人成立的業(yè)余技術專攻組。事實上，很多企業(yè)的創(chuàng)新想法都來自非正式組織。傳統(tǒng)的觀念認為，創(chuàng)新就是一個部門的員工坐在那里冥思苦想出來的結(jié)構(gòu)，其實不是。創(chuàng)新更多地來自于那些對不同部門和領域都有了解的人，他們知道別人在做什么，也就知道自己應該做什么來把這些資源整合起來，用以解決問題，這就產(chǎn)生了創(chuàng)新。

　　非正式組織一般說來都在不斷擴張，而它們擴張的手段大多是采用類似社交網(wǎng)絡、網(wǎng)站論壇、電子郵件或者手機等數(shù)字化平臺。并且，隨著非正式組織范圍的擴張，它們所能整合的企業(yè)資源、所能調(diào)動的企業(yè)人才也越來越多。

　　美國芝加哥大學商學院社會學和戰(zhàn)略學教授羅納德·博特，也就是我的導師，曾經(jīng)提出了“結(jié)構(gòu)洞”的概念：“結(jié)構(gòu)洞是指兩個關系人之間的非重復關系⋯⋯彼此之間存在結(jié)構(gòu)洞的兩個關系人向網(wǎng)絡貢獻的利益是可累加的，而非重疊的。”簡言之，充當結(jié)構(gòu)洞的那個人可以把另外兩個互相沒有聯(lián)系的人聯(lián)系到一起，起到一個橋梁的作用。同樣，在組織結(jié)構(gòu)中我們也可以引入這個概念，非正式組織就是企業(yè)中的結(jié)構(gòu)洞。

　　對于企業(yè)來說，對非正式組織的關注應該集中在個人之間聯(lián)系的方向和次數(shù)多少，例如市場部門的A一個月會跟設計部門的某人聯(lián)系20次，跟人力資源部門的某人聯(lián)系3次，而不是去關注A與誰聯(lián)系、說了些什么。如果時常關注這些部門之間的交流，就很容易畫出企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系圖，從而確定非正式組織對企業(yè)運營的影響，以及找到真正屬于結(jié)構(gòu)洞的那些個人或者組織。

　　但是，現(xiàn)在很多企業(yè)的誤區(qū)是，當它們認識到了非正式網(wǎng)絡對企業(yè)運營產(chǎn)生的正面推動作用后，就總試圖把非正式網(wǎng)絡正式化，以獲得更大的利益。這其實是很危險的做法。非正式網(wǎng)絡之所以能夠起到有效溝通和整合資源的作用，就是因為它沒有受到企業(yè)內(nèi)部條條框框的限制，員工在不受約束的狀態(tài)下可以自由交流，因此更容易碰撞出創(chuàng)新的火花。非正式網(wǎng)絡一旦正式化，就會變得與固步自封的正式網(wǎng)絡沒什么區(qū)別。所以企業(yè)在處理非正式網(wǎng)絡的時候最好盡量放任自流，不要干涉，以獲得最好的結(jié)果。

　　采訪整理／萬蕊

　　結(jié)語

　　從“一”開始 ——機構(gòu)變革必須始于個人

　　企業(yè)的變革應該至上而下進行——這似乎是管理學界的真理。

　　“我們與企業(yè)管理者探討時，發(fā)現(xiàn)他們有一種錯誤的心態(tài)：談到變革，他們總是把精力放在非人性因素，譬如體制、環(huán)境或結(jié)構(gòu)等方面。”英思雅德(INSEAD)商學院領導能力學教授哈爾·桂葛森說，“但是，我們要鼓勵管理者考慮從個人出發(fā)，也就是著重點不放在抽象的體制和結(jié)構(gòu)改變，而是具體的個人改變上。”同樣來自INSEAD的組織行為學教授斯圖爾特·布萊克發(fā)現(xiàn)，只有約30%的企業(yè)變革動議取得成功，70%的失敗率并不是因為管理者無能，而是他們把變革重點放在組織結(jié)構(gòu)上這種做法行不通。布萊克指出：“變革的確需要從你想改變的個人開始：為什么要改變他們，怎樣改變他們，他們?nèi)绾慰创�這些改變。 如果你無法將重點放在個人的改變上，那么就無法保證大局會改變。”

　　布萊克和桂葛森指出員工都是慧黠的：不管你如何改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，他們都有辦法維持自己的舊行為模式。布萊克說：“人是聰明的，他們知道有一種新模式，但也清楚自己不可能馬上得心應手。于是，很多人寧愿在錯誤的模式上做到游刃有余，也不愿在正確的模式上顯得笨手笨腳。”企業(yè)實現(xiàn)變革必備三個前提條件：看到變革的必要性、認可變革后立刻行動以及完成變革。實現(xiàn)變革的關鍵在于管理者和普通員工能否變更“思維圖譜”。

　　一家肉類包裝工廠試圖改變其由上而下的管理模式，于是允許普通員工參與諸如業(yè)務程序安排等屬于高層管理的工作。在一次員工大會上，一名大塊頭屠夫就站起來反對這種全新的、權(quán)力下放做法，他說他有權(quán)要求老板告訴他該做什么。可見，變革不只是那些希望落實變革的管理層的事；如果企業(yè)員工的思維圖譜無法接受改變，變革將是一種挑戰(zhàn)。

　　布萊克說，人們常常無法看到變革的必要性，而這點當即扼殺了30%的變革動議。他說，人們不僅僅是習慣于舊模式，“還因為舊模式給他們帶來成功”。布萊克指出：“員工依照思維圖譜工作，因為這張圖譜一直以來是有效的。”圖譜奏效的時間越久，他們越是感覺信守圖譜有意義。

　　看到變革的必要性后，所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓人們落實變革，并最終完成變革的全過程。桂葛森說，管理部門可以清楚地“看到”問題，但沒有全面考慮員工的能力。“如果事情是全新的，過去沒有碰到過的，按定義就是‘我不擅長’，所以管理者認為某些變革行得通就認定員工能勝任的想法是很不現(xiàn)實的。”

　　要完成變革，一線員工的地位舉足輕重。桂葛森說，變革的規(guī)模和范圍可能會影響其落實所需的時間，但其成功與否則取決于每個成員的支持。如果一名管理者已經(jīng)使員工了解到變革的必要性并訓練他們掌握必要的技巧，但卻沒有從根本上關心他們?nèi)绾纬晒�應用技巧，那么變革依然無法實現(xiàn)。他認為，員工在變革實施階段最需要支持。

　　本文由英思雅德(INSEAD)商學院智庫網(wǎng)提供

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