文／張黎

　　今年9月，家樂福全球總裁羅盛中剛對中國媒體表示了在未來的4個月里家樂福要以平均每六天開一家店的速度在中國提速擴張，緊跟著10月份就傳出了家樂福親密接觸沃爾瑪?shù)南�息，且后者有意收購家樂福在亞洲的業(yè)務(wù)。從2005年開始的家樂福組織變革，讓坊間有了家樂�！拔譅柆敾�”的猜測。且不論收購事宜是否會有結(jié)果，這些變革能否成為家樂福的新起點？

　　自1995年在北京開了第一家門店始，為了降低成本、提高效率，家樂福不僅將采購本地化，也將管理機構(gòu)本地化以減少管理成本的支出。門店是最直接面對消費者的，給予店長調(diào)整商品的靈活度就能在第一時間把握市場動態(tài)，銷售更多的貨物，盡可能地減少庫存、降低成本，為公司獲得更多的利潤。但由于門店都分散在各個經(jīng)濟區(qū)內(nèi)，公司出于統(tǒng)一管理的目的需要在某處建立各區(qū)的總部。法國人施榮樂在擔(dān)任中國區(qū)總裁時給予了店長最大限度的靈活度，不僅包括采購，還包括物流配送和貨架調(diào)整。這一方面使得家樂福在短期內(nèi)能夠迅速擴張，另一方面又充分保證了利潤。在權(quán)力和利益的推動下，供應(yīng)商為了獲得家樂福的支持不惜向門店管理者妥協(xié)，門店管理涉及到各種形式的腐敗行為，不僅傷害了公司和消費者雙方的利益，更是影響了家樂福在業(yè)界的口碑和將來長遠的發(fā)展。

　　但看似平靜的組織結(jié)構(gòu)實則暗流涌動。早在2005年2月杜博華接任中國區(qū)總經(jīng)理后就開始對家樂福中國區(qū)的組織架構(gòu)進行了調(diào)整。除了原有的上海、北京、天津、東、中西、北方及南方七個區(qū)以外，又加設(shè)了東、西、南、北四個地區(qū)管理總部，并從任命了4個區(qū)域管理者——這些管理者都來自中國區(qū)以外的地區(qū)。這被看做是家樂福從“分權(quán)”向“集權(quán)”轉(zhuǎn)變的標(biāo)志，也被認為是家樂福下一步擴張的前兆。

　　如果說杜博華在任期間的組織結(jié)構(gòu)變革只是小打小鬧，那么羅國偉上任之后的變革就真的是大刀闊斧、腥風(fēng)血雨了。至今，不少評論仍認為羅國偉的變革舉措對以往一人獨大的店長是致命性的打擊。因為他將以往“中國區(qū)總部—四大區(qū)—七區(qū)域—門店”的結(jié)構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部—四大區(qū)—十五區(qū)域—門店”。最為關(guān)鍵的是，店長的權(quán)力被收歸CCU(城市采購中心)，也就是說，店長們無權(quán)再對采購、促銷、物流配送、貨架調(diào)整等事務(wù)指手畫腳，并且與之相關(guān)的職務(wù)都會被砍掉。

　　與之配套的是員工職責(zé)的變化。以往運營部門的人要負責(zé)從前臺到后臺的幾乎所有工作，變革后，營運部門被劃分到“前臺”，只需要負責(zé)服務(wù)、促銷等前臺工作，而庫房管理等工作則由專門的“后臺”部門來負責(zé)。

　　這些舉措雖然在短期內(nèi)讓供應(yīng)商有點不知所措——他們?nèi)匀环植磺宓降渍l說了算——但在一定程度上抑制了腐敗的滋生，節(jié)約了成本，也讓公司總部對門店的管理更加直接。羅國偉的計劃是，每個CCU管理下的門店達到一定的規(guī)模效應(yīng)之后，回報率自然會提高。

　　如果只是辭職就需要三個月，這樣的公司在做其他業(yè)務(wù)時會有多么冗長的流程？問題不在于能力，而在于不適合的組織結(jié)構(gòu)劃分。對于有些企業(yè)來說，產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)可能比備受好評的職能型結(jié)構(gòu)更適合。案例之后，會有凱洛格的教授教你如何確定適合自己的組織結(jié)構(gòu)。

　　靈思

　　從產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)的進化

　　文／劉龍靜

　　去年11月份，靈思傳播機構(gòu)的一個員工提出辭職，可是辭職信在協(xié)同系統(tǒng)中輾轉(zhuǎn)了3個月方才成功。連靈思內(nèi)部的一個高管都忍不住在系統(tǒng)中評價道：“史上最牛的工作流�！边@刺痛了總裁譚明，也引發(fā)了靈思一場深入到組織架構(gòu)的變革。

　　過去：產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)——串行的工作流

　　某汽車企業(yè)發(fā)布了最新款的型號，作為受眾，我們看到的是精美絕倫的發(fā)布會現(xiàn)場、發(fā)布前的廣告預(yù)熱、發(fā)布后的媒體和廣告推廣。在這看似簡單的結(jié)果背后，卻需要調(diào)動幫助他們策劃和執(zhí)行整個推廣方案的靈思至少6~7個部門多達20個以上不同小組的共同協(xié)作。

　　首先是項目經(jīng)理和客戶敲定合作意向，然后轉(zhuǎn)到策劃部拿出方案，再分別把工作轉(zhuǎn)到不同部門具體執(zhí)行。比如，活動部分由活動部門執(zhí)行、廣告部分到廣告部、媒體推廣到媒介部。不過，這還遠遠沒有結(jié)束，以活動部分來說，定場地；請知名主持人、明星捧場；印制宣傳畫冊；現(xiàn)場的音響、燈光⋯⋯這些都由采購部的不同小組去完成。不難看出，整個流程中的任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致時間的拖延，甚至影響到整個項目的進行。

　　而這樣的工作流程，應(yīng)該說是由靈思當(dāng)時的組織架構(gòu)決定的。和行業(yè)中大多數(shù)公關(guān)公司一樣，靈思當(dāng)時的組織架構(gòu)是以廣告、公關(guān)、事件為劃分的核心，按照具體的業(yè)務(wù)流程來建立的，再以此往下細分。比如說，公關(guān)媒介再劃分為影視媒介部、平面媒介部、網(wǎng)絡(luò)媒介部、廣告采購部4個部門，而在部門內(nèi)部，又具體分為了不同的小組。拿平面媒介部來說，不但有雜志和報紙的區(qū)分，還有類型區(qū)分：經(jīng)濟類、時尚類、都市類。這就導(dǎo)致了項目需要整體配合時，不得不跨部門聯(lián)動。在靈思擔(dān)任北京公司事業(yè)中心總經(jīng)理的張新坡說：“過去那種工作模式，小到項目會議，大到項目執(zhí)行，每一個環(huán)節(jié)都浪費了太多的時間成本和人力成本。以項目日見刊表為例，我們都要分別找影視、平面、網(wǎng)絡(luò)、廣告采買中心等幾個部門的拿見刊表，再統(tǒng)一整理內(nèi)容、格式等才能發(fā)送給客戶�！�

　　現(xiàn)在：以職能為中心

　　經(jīng)歷了“離職事件”后，譚明下定決心要對辦公流程進行簡化，做的第一項決策就是把所有部門全部打散，全部重整。在總部下面，劃分為北京、上海、廣州三個分公司，再按照職責(zé)整合為商務(wù)部、業(yè)務(wù)部門和管理部門3大塊。商務(wù)部主要負責(zé)客戶的開發(fā)；業(yè)務(wù)部擔(dān)負項目的具體執(zhí)行部分；而管理部門主要是做后勤支持，比如人力資源、財務(wù)等。在部門內(nèi)部，也做出了相應(yīng)的調(diào)整，變成按照客戶類型劃分的部門體系。例如，媒體運營中心，就被劃分為了汽車媒介部、3C媒介部(電腦、手機、電子產(chǎn)品)、快消媒介部、媒介采買中心和媒介策略部等六個部門。

　　整合后，靈思的整個工作流變?yōu)榱恕鞍l(fā)起人負責(zé)制”。比如，給客戶服務(wù)的時候，客戶經(jīng)理就是整個流程發(fā)起人，所有其他的部門必須得對他進行支持，而且在每一個支持結(jié)點上，都有響應(yīng)時間的要求。同時，由于內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，項目經(jīng)理不用再同時面對過多的對象。張新坡說：“現(xiàn)在所有媒介相關(guān)問題，我都只需要面對一個媒介負責(zé)人，部門內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通工作都由他來完成，工作效率至少是改革之前的3~5倍�！逼鋵�，那個要對張新坡負責(zé)的媒介同事，何嘗又不是呢？因為，從某種程度上說，在部門內(nèi)部他其實就張新坡的需求也成為了一個“流程發(fā)起人”。

　　另外，在這樣的流程下“史上最牛的工作流”再也不會出現(xiàn)，因為在過去的體系中，出現(xiàn)這樣的問題，主要是以事為中心，比方說，離職需要辦的事情有人事交接、辦公用品交接、財務(wù)清算等，假設(shè)員工在辦公用品交接方面出了問題，那么財務(wù)那邊的流程就沒法繼續(xù)進行。而在現(xiàn)在員工的離職一旦提出，就不僅是員工個人的事情，更是人事部的事情，人事部相關(guān)負責(zé)人就成為了流程發(fā)起人，他會先調(diào)查離職原因，如果確實需要辦理離職手續(xù)，就會通過協(xié)同系統(tǒng)，同時給各個相關(guān)部門的相關(guān)人員發(fā)出事件請求，并一直跟進到事件結(jié)束。

　　“改革后，其實很多流程并沒有縮短�！膘`思副總裁陳三軍說，“換句話說，靈思做的事情，不是說別人流程有10個節(jié)點，我們縮短到3個，就把事情很好的解決了，這方面，老實說我們也做不到。但當(dāng)我們把發(fā)起點放到中央，其它各個不同組織都圍繞它進行發(fā)起，就會感覺流程變短了，這就是所有節(jié)點可能都同時在并行工作帶來的效率提高。”

　　現(xiàn)在靈思的改革也不過半年多時間，張新坡感覺到變化卻非常明顯，有一種久違了的“上帝的感覺”。他說：“因為整個組織結(jié)構(gòu)都是圍繞‘為客戶創(chuàng)造價值’的目標(biāo)而設(shè)置，而在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理就是所負責(zé)項目客戶的‘代言人’，可以獲得公司上所有相關(guān)平臺的支持，包括公司高層都將根據(jù)項目需要即時提供支持，不用擔(dān)心跨部門配合時對方的拖延推托。這樣我們就可以從繁瑣的執(zhí)行事務(wù)中解脫出來，將更多的精力放在整個項目的推進、客戶的溝通和質(zhì)量把控上，可以說完成了大力水手向舵手的轉(zhuǎn)變�！�

　　根源：業(yè)務(wù)變革引發(fā)的組織變革

　　在今年，靈思完成了從公關(guān)傳播到整合營銷的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，陳三軍說：“原來公司的組織架構(gòu)，是從客戶需求出發(fā)，客戶要的東西我們都細分了相關(guān)的部門去服務(wù)和滿足。轉(zhuǎn)型后，我們希望從‘為客戶提供價值’的角度去發(fā)起整個組織，那么公司原有部門的職能實際上是有變化的。”以媒介部門為例，在廣告?zhèn)鞑ス�司是一個為客戶提供媒體方面服務(wù)的部門，但是在靈思新的體系下，媒介部門還擔(dān)負了更多的支持工作，比如，在對客戶需求洞悉方面，他們需要把所有這個客戶以前做的活動和廣告系統(tǒng)地摘出，總結(jié)出客戶的營銷思路，交給創(chuàng)意部門為客戶提供出最佳創(chuàng)意。“在原有的組織架構(gòu)下，這樣的跨部門間合作，就會比較復(fù)雜，因此進行組織變革是必然的，而辭職信事件更像是一個觸發(fā)點�！标惾�軍說。

　　在新的組織架構(gòu)中，媒體運營中心(原媒介部)和消費者研究部、數(shù)字營銷中心、IT管理研發(fā)中心等一并被劃分到了總部。對此，陳三軍說：“靈思的總部并不是管理層的概念，而更像一種職能，下屬的所有部門都是職能部門�！� 為了更容易解釋清楚，他特地用中美戰(zhàn)爭題材電影里的不同表達手法打了個比方：美國片里永遠少不了五角大樓中繁忙的工作人員，這體現(xiàn)的是背后的支持和籌劃，而中國片則是前線的激烈沖鋒，體現(xiàn)的是堅決的執(zhí)行，尤其是去年的大片《集結(jié)號》更是把這點發(fā)揮到了極致。靈思希望自己的總部是五角大樓，而不是《集結(jié)號》中的指導(dǎo)員。

　　另外，總部的一些工作，對商務(wù)部門的工作方向也極具指導(dǎo)意義，比如，通過國家宏觀經(jīng)濟調(diào)研，預(yù)測未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢：哪些行業(yè)可能在明年會有迅速的發(fā)展，哪些行業(yè)可能正面臨環(huán)境的風(fēng)險。讓商務(wù)部的同事能夠有的放矢地去開拓客戶。

　　“新的組織架構(gòu)實現(xiàn)了橫向聯(lián)動與縱向推動的通暢運行，即一方面，以項目為核心，通過廣告、公關(guān)、事件等服務(wù)模塊的橫向聯(lián)動，形成整合的傳播服務(wù)。另一方面，以項目經(jīng)理為核心，實現(xiàn)從客戶研究、策略制訂、客戶溝通到傳播執(zhí)行的縱向服務(wù)體系的打通，由項目經(jīng)理負責(zé)整個服務(wù)工作的推進。”陳三軍說。

　　產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)與薪酬

　　產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)的不同產(chǎn)品品類或旗下不同品牌劃分的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對管理薪酬的安排自成體系。為了達到高效管理，使管理者的行動和企業(yè)的目標(biāo)一致，企業(yè)常常將薪酬與績效評估掛鉤，比如利潤率或者股價。但是績效評估往往會受一些在管理者控制之外的因素影響，例如競爭對手的商業(yè)行為或者宏觀經(jīng)濟條件會影響到企業(yè)的產(chǎn)品成本及市場需求。結(jié)果，管理者們常會因承擔(dān)了額外風(fēng)險而要求提高薪酬待遇。

　　產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)的最大好處在于它使企業(yè)用與業(yè)績掛鉤的薪酬機制來激勵員工成為可能，并且比傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)的薪酬體制更能減少外來因素的影響——因為產(chǎn)品線對公司盈利的貢獻比職能部門(比如人力資源或者市場營銷)的財務(wù)貢獻更容易評估。在產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)中，薪酬會直接與管理者控制的產(chǎn)品線聯(lián)系起來。

　　產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)的另一項好處是跨職能協(xié)調(diào)：把跟一種產(chǎn)品有關(guān)的所有職能決策串聯(lián)起來，管理者可以更好地調(diào)整職能選擇。

　　集權(quán)式架構(gòu)可能適用于那些領(lǐng)導(dǎo)者極具領(lǐng)導(dǎo)魅力、企業(yè)有一定業(yè)務(wù)規(guī)模且發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)。對于那些急速擴張、處于業(yè)務(wù)模式變革期間的企業(yè)來說，要想取得成功，首先要做的不是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整。

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