COVER STORY

　　一個企業(yè)在從小到大的過程中，勢必會因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張和人員設(shè)置的變化而對組織結(jié)構(gòu)進行變革。

　　可是，什么樣的組織結(jié)構(gòu)符合戰(zhàn)略的定位、適應(yīng)企業(yè)的文化、匹配領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、既權(quán)責(zé)分明又節(jié)約資源？

　　本期封面文章，既有矩陣結(jié)構(gòu)的明星企業(yè)IBM 來現(xiàn)身說法，又有改變了商業(yè)模式的戴爾暢談體會，還有變革了組織結(jié)構(gòu)并達到業(yè)務(wù)整合的靈思的積極反饋，以及面臨并購的家樂福的大膽嘗試……

　　世界上沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。缺陷可以用制度彌補，變革需要從個人開始。

　　開篇 

　　變革始于匹配的組織

　　IBM  矩陣的智慧

　　家樂福  集權(quán)的規(guī)模效應(yīng)

　　靈思  從產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)的進化

　　戴爾  業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的起點：重組組織架構(gòu)

　　趨勢科技 

　　在關(guān)鍵點放上關(guān)鍵的人

　　結(jié)語 

　　從“一”開始——機構(gòu)變革必須始于個人

　　變革始于匹配的組織

　　文／閻愛民

　　直線型、職能型和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能是運用最多的組織結(jié)構(gòu)了。直線型組織結(jié)構(gòu)最具特色的就是其一條直線、等級分明的管理鏈條，不僅分工明確，權(quán)利和責(zé)任也具有一貫性，因此，直線型組織結(jié)構(gòu)一直以來都備受企業(yè)推崇。職能型組織結(jié)構(gòu)是將組織根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性分為不同的職能部門，適用于那些規(guī)模適中且比較穩(wěn)定的企業(yè)。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式，在日韓和歐美企業(yè)中廣泛應(yīng)用。事業(yè)部制又分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型，針對不同的地域、項目、產(chǎn)品組合等來組織事業(yè)部門。

　　傳統(tǒng)的直線型、職能型和事業(yè)部制的組織架構(gòu)，有各自的優(yōu)缺點。例如，傳統(tǒng)的職能型組織架構(gòu)一般縱向不會出現(xiàn)問題，但是橫向會出現(xiàn)問題，也就是說，各部門之間的協(xié)調(diào)會出現(xiàn)問題。但是在縱向上，職能型結(jié)構(gòu)比較集權(quán)，所以從決策的角度來看，這種組織結(jié)構(gòu)在決策后的反應(yīng)速度會比較慢。而事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)則在理念上與職能型結(jié)構(gòu)有所區(qū)別。如果說在職能型結(jié)構(gòu)下，每一個職能部門是一個成本中心的話，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)下，每一個事業(yè)部就是一個利潤中心。此外，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也是一個放權(quán)式的組織架構(gòu)，使員工有更大的積極性，業(yè)績指標(biāo)也比較容易衡量。不過放權(quán)的弊端就是各部門相對獨立，容易“另立諸侯”。

　　這時，就有一些“好事”的學(xué)者開始思考，能否建立一種制度，能將二者在縱向和橫向上的優(yōu)勢都集中起來，這就出現(xiàn)了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣式結(jié)構(gòu)可能是唯一來自于理論而不是實踐的組織架構(gòu)。它比較靈活，對市場反應(yīng)也比較快，但由于要同時從橫向和縱向上進行管理，就導(dǎo)致了每個員工都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要向雙方匯報。法國的亨利·費約爾在提出最早組織架構(gòu)的基本模式時就強調(diào)，不能“政出多門”，否則會引起管理上的混亂。如果項目經(jīng)理跟部門經(jīng)理溝通順暢，那么矩陣式結(jié)構(gòu)無疑是一種行之有效的結(jié)構(gòu)，但大部分企業(yè)恐怕還是會碰到“爭權(quán)”的挑戰(zhàn)。

　　無論企業(yè)采用哪一種組織結(jié)構(gòu)，都必須要跟以下七樣?xùn)|西結(jié)合起來，使之匹配，才能達到管理效用的最大化：

　　第一，戰(zhàn)略定位；

　　第二，建立適應(yīng)戰(zhàn)略定位的組織結(jié)構(gòu)；

　　第三，設(shè)計一套系統(tǒng)來讓組織結(jié)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)；

　　第四，找到比較合適的員工；

　　第五，培養(yǎng)員工在企業(yè)的特別技能，競爭對手很難復(fù)制；

　　第六，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立；

　　第七，企業(yè)文化的形成。

　　只有牢牢地把這七個領(lǐng)域結(jié)合起來，組織結(jié)構(gòu)才會帶給企業(yè)更大的競爭力。例如企業(yè)有非常強勢的領(lǐng)導(dǎo)，那就必須在企業(yè)建立強勢的文化，這些文化導(dǎo)致企業(yè)追尋什么樣的戰(zhàn)略，而實現(xiàn)這個戰(zhàn)略需要什么樣的組織體系去運作……所有的一套都要匹配。

　　組織架構(gòu)本身的變革非常簡單，無論是矩陣式、職能型的還是事業(yè)部型的，一晚上畫張圖就清楚了。但是如何去做卻不是那么簡單，因為要使組織結(jié)構(gòu)真正有效，還必須要經(jīng)歷文化的變革、價值觀的變革和態(tài)度的變革，最后達到權(quán)責(zé)統(tǒng)一，并用業(yè)績來衡量。比如說一個企業(yè)從職能型的組織架構(gòu)到事業(yè)部型的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，是一個放權(quán)的過程。如果是獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)，就必須要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　作者系長江商學(xué)院組織行為學(xué)訪問教授采訪整理／萬蕊

　　矩陣結(jié)構(gòu)是可以分別從橫向和縱向兩方面對企業(yè)進行規(guī)劃和管理的組織結(jié)構(gòu)，它能加強部門間的橫向聯(lián)系，形式也更加靈活多變。但是，雙重管理可能帶來雙重領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不明。這個產(chǎn)生于理論之中的結(jié)構(gòu)，是否能在實踐中解決自身的限制？

　　IBM 矩陣的智慧

　　文／康路

　　時至年底，在北京某度假會議中心的一間普通會議室里，IBM中國企業(yè)管理咨詢業(yè)務(wù)的十幾位高管正在為一件事爭論著。他們爭論的焦點是很多需要各部門協(xié)同合作的企業(yè)里最經(jīng)常面對的問題：一單生易做成后，到底算是誰的業(yè)績？因為，無論按照誰先接觸的客戶為標(biāo)準(zhǔn)，或者按照誰的貢獻更多為標(biāo)準(zhǔn)來分配業(yè)績，都存在著不同的弊端。前者可能使協(xié)同合作受到影響，原因是其他部門會因為自己沒有先接觸客戶而沒有很多業(yè)績就放棄全力支持整個項目，而后者呢，在無形的智慧貢獻為主的咨詢業(yè)務(wù)里，很難做到精確的貢獻多少的判斷。

　　關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。

　　IBM是進行矩陣式管理的世界最著名的企業(yè)之一，它的矩陣在每一個業(yè)務(wù)的每一個層級都存在，是一個“巨型多維矩陣”。比如作為IBM服務(wù)業(yè)務(wù)里的一個業(yè)務(wù)部門——企業(yè)管理咨詢與IT咨詢等并列，而在管理咨詢這一維度下，又有一個矩陣，包括縱向的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)等全橫向的大客戶、中小企業(yè)以及第三維的華東、華北等區(qū)域市場。

　　這是一種非常復(fù)雜的管理方式，很多企業(yè)都對它敬畏有加。IBM為了使矩陣運轉(zhuǎn)良好，花了很多工夫。但是，矩陣最大的局限在于重復(fù)，一個人有幾個“老板”，一件事要報告給幾個人。不過，這次“重復(fù)”正好成了IBM中國咨詢業(yè)務(wù)解決爭論的辦法。那天下午，在經(jīng)過了第二次討論之后，大家得到了這樣的解決方案：做成一單生易后，業(yè)績?nèi)鐢?shù)算到每個部門頭上。比如一單1000萬的生意，需要橫向戰(zhàn)略、營銷、人力資源和縱向中小企業(yè)以及所屬區(qū)域等幾個部門，那么，這1000萬的業(yè)績會增加到以上各部門的名下。這里只需要會計方面的記賬方式的變化，一個1000萬會變成若干個1000萬。作為上市公司的IBM，只要在發(fā)給“華爾街”相關(guān)數(shù)字時進行適當(dāng)調(diào)整，問題就都可以解決了。

　　在中國企業(yè)中，海爾也做了矩陣的嘗試。海爾在發(fā)展初期采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)時企業(yè)小且產(chǎn)品單一，只有600多人，采用直線職能式組織，下達命令指揮到底，效率相當(dāng)高。隨著企業(yè)成長、產(chǎn)品多元化、員工人數(shù)增加，直線職能式組織對發(fā)展已產(chǎn)生阻礙，為加快產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)速度經(jīng)常臨時組成項目小組，完成任務(wù)就解散，因此，就開始采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)產(chǎn)品多元化的發(fā)展。然而，海爾的企業(yè)文化似乎并不支持其組織結(jié)構(gòu)的變化，但是指令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使矩陣沒有發(fā)揮最好的效果，知情人士也對海爾的現(xiàn)狀擔(dān)憂。看來，像大象那樣跳起探戈甚至迪斯科還需要深入骨髓、從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)變。

　　矩陣管理的優(yōu)缺點

　　矩陣管理的優(yōu)點

　　它按照項目進行組織，加強了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時機動靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者的責(zé)任感和積極性。

　　矩陣管理的缺點

　　項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因為參加項目的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，項目負(fù)責(zé)人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段，項目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。矩陣式管理可以通過優(yōu)化人員績效評估方式等來克服部分缺點。

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