戴爾

　　業務轉型的起點：重組組織架構

　　文／石丹

　　游戲玩家們日后有了更多電腦的選擇——日前，戴爾在北京聚齊Alienware系列六款頂級游戲電腦，正式掀開了Alienware產品進軍中國市場的序幕。盡管面對不菲的價格，但戴爾對自己這款針對“小眾”的游戲電腦系列信心滿滿。

　　在發布會上戴爾全球副總裁、大中華區消費業務總經理楊超表示戴爾在消費業務上是后來者，需要向聯想和惠普學習。但戴爾的野心卻在中國、新興市場甚至是全球，以期打敗惠普，再奪得全球第一的江湖地位。事實上，在戴爾全球新的組織架構下，消費業務動作頻繁，就連重組架構后的匯報關系，也看出戴爾對消費業務的重視——楊超直接向美國總部匯報工作。

　　2009年年初，戴爾全球進行內部架構調整，并宣布采用事業部制來替代原來的集中制。它打破區域隔離，將運營部門按客戶規模、類型劃分為三大子部門，即大型客戶(LCA)、政府及教育行業客戶(PUB)、中小企業客戶(SMB)。原來的中型企業部(PAD)整體解散，相關人員并入到中小企業部，而2008年突飛猛進的消費產品業務則成為一個獨立的部門：消費業務事業部。每個部門都有自己的銷售部門、服務部門及市場部門，類似于分拆成四個虛擬的戴爾公司。邁克爾·戴爾說：“我們已經對從區域經營轉為全球化打下了基礎。客戶需求正越來越被他們如何使用技術來決定，而非他們身處何處�！�

　　其實，萬變不離其宗，提升公司業績才是公司對內部組織結構動刀子的本質。戴爾通過內部組織變革、細分市場、延伸產品線，向IT一體化解決方案供應商轉型。

　　重組的本質

　　從來組織架構的調整都是為戰略服務的。組織結構的調整是為了更好地實施戰略，成為戰略的催化劑。

　　為在激烈的競爭中搶得先機，邁克爾·戴爾加快了并購的步伐，收購了EqualLogic、Perot等公司，還將公司業務集中在數據中心、IT服務等方面。他正通過收購和內部架構調整向外界傳遞一個信息：戴爾公司將轉型觸角伸向IT服務，以獲取更多的收益來源，走上產品多元化道路。有分析人士認為，戴爾通過內部組織變革、細分市場、延伸產品線，向IT一體化解決方案供應商轉型。

　　早在2008年底，關于戴爾出售旗下全球生產工廠的消息成為業內關注焦點。業內專家認為，如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產廠，顯然就將組織結構改為“啞鈴型”，而這種組織結構除了有利于減少生產成本外，還可以使得戴爾便于把握PC的關鍵環節，使精力和重點更加集中。對此IT研究員趙亞洲分析，啞鈴型組織簡單地說就是指企業的產品開發和營銷能力強，是生產能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認為，生產外包除降低成本外，另外還具有減少管理層級、便于把握關鍵環節、使精力和重點更加集中等優點。

　　就在戴爾公司宣布全球組織架構重組方案后的一個多月，戴爾全球總裁保羅·貝爾在接受媒體采訪時表示，戴爾全球重組后中國將獲取更大資源。保羅·貝爾介紹，“全球組織架構重組前，資源是在中國內部申請、分配；但現在資源可以直接向全球申請，并且可以得到更專業的指導和更快速的響應，這樣來說，面對客戶的資源更多了�！�

　　在此之前，戴爾是依照地理區域劃分組織結構。新架構調整后按照客戶類型劃分，這樣是否會影響本地決策？保羅·貝爾表示不會，變化的是高層報告體系。盡管各個市場的需求存在一定的差異，但是客戶的本質需求是相同的：以信息化技術實現更好的資源配置和效率的提升。

　　組織調整隨客戶而變

　　根據戴爾全球的結構調整，大中華區也做了相應的調整：戴爾大中華區四大業務各自單獨向亞太區或美國總部匯報，戴爾大中華區成長型企業總經理許肇元繼續向閔毅達匯報，大中華區大型企業客戶負責人容永康、政府及教育行業負責人李國慶則向亞太區相應負責人匯報。戴爾全球副總裁兼大中華區消費業務總經理楊超繼續直接向美國總部匯報。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，也就是說家用渠道可銷售SMB商用產品，商用渠道也可銷售家用產品。

　　閔毅達表示，戴爾全球組織架構的變化，完全是站在客戶立場而做的調整�！拔覀兊氖聵I部完全是按照客戶的采購行為來安排的。不光行銷團隊，甚至我們的研發團隊跟產品團隊，都是圍繞著客戶的采購行為做出調整變化�！遍h毅達曾多次向媒體這樣表示。閔毅達認為，此次組織架構調整對戴爾來講是一個戰略性的中長期安排，將使戴爾具備強而有力的競爭力。

　　戴爾公司開創的直銷模式，幫助其發展成為全球最大的電腦零售商之一。戴爾一直拒絕接受零售方式，但現實給戴爾上了最好的一課：在中國市場上，渠道是電腦尤其是消費電腦的主要出貨口。IDC的數據顯示，中國近50%的電腦是通過零售渠道銷售出去的。在中國市場，戴爾打不過分銷的聯想，今年，市場份額又被分銷為主的惠普超過了。戴爾在銷售模式上作出歷史性讓步，中國的消費習慣、市場特征是一個重要推動力。

　　也正如麥肯錫咨詢曾經的斷言：中國可以大大改變一個行業的全球競爭態勢。

　　事實上，渠道建設對戴爾中國銷售的拉動作用很明顯。在消費業務方面，聯想集團和戴爾是僅有的市場份額出現增長的公司。但要從競爭對手贏得市場份額并不容易。今年，戴爾面對聯想、惠普的強力競爭，加快了新的營銷渠道改進步伐。

　　結構洞未必只存在于非正式組織中。在正式組織內，也有可以充當企業與客戶之間結構洞的那么一群人。

　　趨勢科技

　　在關鍵點放上關鍵的人

　　文／劉龍靜

　　深夜，客戶的求助電話打到了Alan的手機上，Alan簡單地詢問了問題的情況，立刻聯系了趨勢科技位于上海的中國區病毒中心，15分鐘后，客戶的問題已經得到了解決。Alan是趨勢科技華北區的一個售后工程師，主要負責幫助他所負責的客戶解決所有和網絡安全方面的技術問題。在IT行業向服務轉型的過程中，必須具備高度的專業性和快速的響應，因此，趨勢科技選擇關鍵點配置關鍵人的方式，來確保工作流程的準確快速。

　　在對客戶的服務中，Alan就是這樣的“關鍵人”。趨勢科技中國區人力資源經理汪瓊說：“專門的售后工程師比病毒中心更容易從客戶的描述中發現問題所在。并且，這樣的設置也能夠讓客戶知道出了問題具體應該找誰�！�

　　在趨勢科技以客戶為導向的組織體系中，客戶經理是另一個“關鍵點”，了解完客戶的需求后，具體應該如何實施？如果客戶有個性化要求，趨勢科技要如何來實現？這些都需要更為專業的售前工程師去解決。因此，當客戶有購買意向后，客戶經理都會帶上一兩個售前工程師一起去為客戶服務，擔負溝通橋梁的作用。除了幫助售前工程師了解客戶需求，當客戶的個性化要求需要二次開發時，也是由他們與產品經理溝通。汪瓊說：“如果在這時候進行項目移交，直接讓售前工程師接手跟進的話，很多溝通工作有可能會被重復進行不說，客戶也需要再次熟悉新的溝通風格和工作方式，這明顯是他非常不愿意發生的事情。”

　　不管是客戶經理，還是售后工程師，為客戶服務都是基于趨勢科技的安全產品，必須對產品相當熟悉，而幫助他們解決這個問題的正是產品經理。在趨勢科技，產品經理應該說是一個最大的結構洞，在產品設計之前，他們一方面要通過客戶經理和售后工程師了解客戶的需求，另一方面還需要與各技術部門深度溝通，了解未來的技術發展趨勢；在整個產品的研發過程中，也是由他來帶領和協調整個研發部門共同工作；接下來，他還需要撰寫產品說明書，向產品經理、售前售后工程師講解產品說明；協助渠道經理制訂渠道戰略。另外，如果客戶經理和售后工程師遇到了產品本身的問題，也需要通過產品經理來協調技術部門解決。“產品經理的職責貫穿了從產品設計到銷售的全過程，這實際上就建立起了一個有效的溝通網絡，不會因為跨部門的合作產生溝通斷層，有效地保證了企業內部的順暢溝通。”汪瓊說。

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