上海交運集團

　　“分合進”三步曲

　　《上海國資》記者 劉虹

　　交運集團實現整體上市的同時也將對組織架構、管控模式等進行改革創新

　　上海交運(集團)公司成立于1996年，是由原上海市交通運輸局改制而成的國有交通運輸企業集團，2005年集團榮列中國服務業500強第241名，道路運輸、城市公交及輔助服務業第7名。

　　交運集團制定了明確的戰略定位和發展規劃，構筑現代物流、樞紐客運、交通修造三大業務板塊，其中以“現代物流”為核心主業，“一業為主，兩業并舉”，努力把交運集團打造成以長三角區域為依托、聯動上海空港、海港物流平臺的陸港物流平臺。

　　集團的“

　　目前集團業務整合已經基本完成，優質資產隨后將進入上市公司，定向增發方案已經獲得股東大會通過，正待證監會批準。上市公司交運股份將收購交運集團持有的交運國際物流有限公司100%股權、汽車修理公司100%股權、浦江游覽有限公司50%股權。

　　分、合、進戰略

　　集團的總體思路和部署上，可以用三個字來概括，即：分、合、進。

　　為配合整體上市，根據核心業務板塊的定位，首先清理、整合交運集團現有資產、資源，處置不良、不實資產，同時對交運股份內的非核心資產進行清理。

　　縱向有效收縮管理層級，清理、整合二、三層級企業。借助資產管理公司這一平臺，通過關、停、并、轉等多種方式，預計將清理82家小企業，目前已完成60家企業的清理，預計2007年9月前將全部清理完成。

　　“分”之有道，“合”更是體現集聚之功，輔業剝離，主業也同樣要剝離、整合。整合優質資產，集聚大企業，提升主營業務的競爭能力，提高核心資產的盈利能力。

　　現代物流板塊是集團的發展重點，集團成立交運國際物流公司，整合集團下屬的眾多運輸、倉儲企業的優質資產，包括化工危險品倉庫、冷鏈物流等各專業化物流企業，以及交運股份中的物流業務。目前正與日本國丸紅株式會社洽談合資、合作事宜，有望實現優勢資產與外資的有效對接。新的浦江游覽公司也是兩家企業合并而成，規模擴大實力更強，市場份額達到60%以上。

　　先做優再做強，通過有效整合而不是簡單的拆、并，從而將優質經營性資產裝入上市公司，目前進入上市公司企業的凈資產收益率均高于上市公司。這一“進”，有效充實了上市公司原有的物流業務，實現了上市公司本身的調整和優化，從而提升了股東價值。

　　經過分、合、進的過程，交運集團的資產結構將會發生如下變化(圖1)：

　　加強內控

　　集團在進行資產整合推進整體上市的同時，國有資產運營監督管理得到持續強化，作為市國資委第一家試點企業，“上海交運(集團)公司國資運營監管系統”運行3年來成效顯著，與之相關的重大事項報告制度，以及資產評估、轉讓、處置等多項規章制度相繼出臺試行。

　　通過實施全面預算管理制度和財務信息化工程，對集團銀行賬戶、重大收付進行系統、有效的監管；嚴格財務審計制度，保證財務報表的真實性。建立完善的企業內部控制制度，防范企業的日常經營風險。

　　整合后的管控

　　分、合、進之后，接下來就是要“管”。交運集團實現整體上市的同時也將對組織架構、管控模式等進行改革創新。

　　新的交運集團股份有限公司將由主業板塊的3家核心企業構成，作為二級子公司存在。由于下屬子公司雖同屬交通運輸產業，但是跨度比較大，各板塊在業務類型、產業延伸等方面有所區別，集團應采取戰略管控型的管控模式，總部作為戰略規劃中心和投資管理中心。

　　二級公司作為經營實體，實際也相當于3個小的集團，在管控上應當采取直接運營式，盡量減少層級，加強業務管控力度，防止“空心化”。國際物流公司下設冷凍冷藏、機場物流等若干事業部，而只設一個化工品物流的子公司。浦江游覽、樞紐客運、交通修造等業務，也都由二級公司直接經營。

　　2007年是交運集團實現整體上市的關鍵一年。集團資產注入、整體上市后,集團將成為一個公眾公司，管控和治理的要求將更加嚴格,信息將更加透明，如何理順與其他股東及投資者關系，提升上市公司價值，將是集團面臨的一個挑戰。