《上海國(guó)資》記者 劉虹

　　《上海國(guó)資》通過(guò)采訪多家企業(yè)集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管控問(wèn)題主要存在于三大領(lǐng)域：一是先天不足，集而不團(tuán)；二是定位不清，主業(yè)迷失；三是收放兩難，集分失衡

　　2006年12月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在北京召開(kāi)了有50余位央企負(fù)責(zé)人參加的“中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”，明確提出了集團(tuán)控制力的問(wèn)題。國(guó)資委副主任邵寧表示，2007年作為“重組年”，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力，將是2007年乃至今后幾年國(guó)資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

　　2006年12月召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出“以提高競(jìng)爭(zhēng)力和控制力為重點(diǎn)深化國(guó)企改革”。培育一批具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，正是當(dāng)前增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)，國(guó)資委已明確提出,到2010年培育出30至50家大型企業(yè)集團(tuán)。而要真正實(shí)現(xiàn)由做大向做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。曾經(jīng)廣受關(guān)注的

　　繼實(shí)行董事會(huì)試點(diǎn)、推行總法律顧問(wèn)制度、發(fā)布全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引之后，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將工作重點(diǎn)放在了進(jìn)一步增強(qiáng)央企集團(tuán)控制力上。早在2005年12月,國(guó)資委主任李榮融就提出，央企要從5個(gè)方面加強(qiáng)集團(tuán)控制力。反復(fù)強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)集團(tuán)控制力，體現(xiàn)了國(guó)資監(jiān)管部門一以貫之的清晰脈絡(luò)。分析人士認(rèn)為,“管控”將成為2007年國(guó)資國(guó)企領(lǐng)域的熱點(diǎn)。

　　3大管控問(wèn)題

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在管控上面臨諸多問(wèn)題與困惑，《上海國(guó)資》通過(guò)采訪多家企業(yè)集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要存在于三大領(lǐng)域：

　　一是先天不足，集而不團(tuán)。一些老的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來(lái)，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過(guò)投資形成，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。

　　這種方式?jīng)Q定了該類集團(tuán)只能是被動(dòng)的管控，集團(tuán)總部某種程度上像一個(gè)“資產(chǎn)管理公司”，而無(wú)法真正成為一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)多，資源在各個(gè)企業(yè)間無(wú)法有效配置，仿佛一個(gè)大而無(wú)力的巨人。同時(shí)由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)是“要錢找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”，導(dǎo)致整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。

　　二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國(guó)有集團(tuán)的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果,下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出,業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢(shì)，總部管控力度較弱。

　　面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國(guó)企集團(tuán)也想加強(qiáng)管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個(gè)資產(chǎn)管理公司，賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實(shí)際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團(tuán)的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進(jìn)行發(fā)展。

　　三是收放兩難，集分失衡。一些集團(tuán)正致力于加強(qiáng)管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團(tuán)被架空失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　中船集團(tuán)旗下的外高橋造船公司戰(zhàn)略發(fā)展部一位人士告訴《上海國(guó)資》，中船集團(tuán)原來(lái)對(duì)下屬造船企業(yè)的管理比較松散，內(nèi)部?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生，現(xiàn)已將銷售集中到集團(tuán)層面，下一步集團(tuán)擬集中研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等。但該人士認(rèn)為，研發(fā)的集中可以整合資源，但是采購(gòu)權(quán)全部集中對(duì)下屬造船企業(yè)的發(fā)展卻未必有利。

　　中國(guó)銀聯(lián)總部的相關(guān)人士也對(duì)《上海國(guó)資》表示了公司總部在管控方面的一些困惑。公司目前業(yè)務(wù)快速發(fā)展，在各地設(shè)有20家分公司以拓展業(yè)務(wù)，目前采取的是總部集權(quán)管理，對(duì)分公司嚴(yán)格財(cái)務(wù)“收支兩條線”管理，總部下業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，分公司經(jīng)理層由總部任命，人員錄用也由總部控制，這使得總部管理幅度較大，帶來(lái)了一定難度。公司的國(guó)際業(yè)務(wù)總部負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，職能管理方面仍是由總部支撐，管理及協(xié)調(diào)成本較高，總部也在思考究竟應(yīng)該如何管理，是否應(yīng)當(dāng)將其獨(dú)立出去。

　　戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位先行

　　無(wú)論是集而不團(tuán)還是主業(yè)迷失，抑或是收權(quán)與放權(quán)的困惑，要解決集團(tuán)管控方面存在的突出問(wèn)題，關(guān)鍵切入點(diǎn)是什么？

　　國(guó)資委副主任邵寧提出，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，首先要做3件事:一是主業(yè)選擇、戰(zhàn)略定位，根據(jù)市場(chǎng)需要確定集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方向、核心業(yè)務(wù)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)板塊需要重組整合，突出主業(yè)，減少下屬企業(yè)層級(jí)；三是清理退出非主業(yè)資源、困難企業(yè)和三級(jí)以下的子公司。

　　由此可見(jiàn)，集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)新管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)控制力，首先需要做的就是審視自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，明確戰(zhàn)略定位與核心業(yè)務(wù)，這是加強(qiáng)管控的基礎(chǔ)和前提。

　　中材科工集團(tuán)是國(guó)資委會(huì)議的經(jīng)驗(yàn)交流企業(yè)，集團(tuán)是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產(chǎn)物，過(guò)去業(yè)務(wù)龐雜、歷史遺留問(wèn)題較多、組織管理體制落后，對(duì)外亂投資、亂擔(dān)保導(dǎo)致官司纏身、經(jīng)營(yíng)困難。通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部整合，突出主業(yè)，減少層級(jí)，加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，不僅使集團(tuán)擺脫了困境，而且實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展。

　　中材科工集團(tuán)總經(jīng)理譚仲明介紹,集團(tuán)管控之所以能“強(qiáng)身”中材科工,關(guān)鍵在于主業(yè)選擇與準(zhǔn)確定位，集團(tuán)明確提出要培育和發(fā)展3大主業(yè),搭建產(chǎn)業(yè)平臺(tái),同時(shí)以核心技術(shù)為支撐,構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈完整的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體,促進(jìn)非金屬材料制造業(yè)的快速發(fā)展。

　　根據(jù)這一定位，集團(tuán)先后組建了中材國(guó)際、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纖、中國(guó)非礦等6個(gè)子公司，對(duì)集團(tuán)所屬26家企業(yè)都進(jìn)行了資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，并通過(guò)解除緊聯(lián)協(xié)議、關(guān)閉、破產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種途徑，退出37家困難企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的整合與優(yōu)化配置，從而增強(qiáng)了集團(tuán)的控制力。

　　無(wú)論面臨怎樣的問(wèn)題，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)更加有效的管控，都必須是戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位先行。翰威特咨詢公司華東區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)顏蓉告訴《上海國(guó)資》，國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)涉及6大產(chǎn)業(yè)，各下屬企業(yè)都認(rèn)為自己最重要，內(nèi)部爭(zhēng)搶資源，集團(tuán)老總稱自己成了“大顧問(wèn)”，忙于協(xié)調(diào)，四處救火，苦于不知該如何對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行合理管控。實(shí)際上，如果集團(tuán)有了清晰的戰(zhàn)略方向和主業(yè)定位，制定出集團(tuán)的總體發(fā)展規(guī)劃以指導(dǎo)下屬企業(yè)發(fā)展，對(duì)下屬企業(yè)的管控也就有了明確的方向。

　　選擇適合的集團(tuán)管控模式

　　明確主業(yè)，圍繞主業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合之后，就可以實(shí)現(xiàn)組織體系扁平化，減少層級(jí)，從而在此基礎(chǔ)上，選擇適合的集團(tuán)管控模式。

　　翰威特咨詢公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)王煜告訴《上海國(guó)資》，集團(tuán)公司管控模式要解決的基本問(wèn)題是，通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。通常集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)有4種基本管控模式類型，見(jiàn)表1。

　　王煜指出，這4種模式的本質(zhì)區(qū)別就在于集權(quán)與分權(quán)的程度，從直接運(yùn)營(yíng)式到財(cái)務(wù)投資式，是從完全集權(quán)走向分權(quán)，再到完全分權(quán)。一般來(lái)說(shuō),集團(tuán)公司選擇戰(zhàn)略管控型的管控模式,即中間的兩種居多，而完全處于兩端的管控模式的集團(tuán)較少。

　　實(shí)際上，大型集團(tuán)公司圍繞核心主業(yè)建立其業(yè)務(wù)體系，仿佛一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，往往擁有不同類型的業(yè)務(wù)單元,有事業(yè)部、分公司、子公司等等，總部對(duì)其管控方式各有不同,呈現(xiàn)出一種混合型的管控模式。

　　直接運(yùn)營(yíng)模式主要針對(duì)戰(zhàn)略性的、核心的、重要的業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)投資式適用于集團(tuán)的非主業(yè)的、投資性業(yè)務(wù)，位于中間的兩種模式則適合于集團(tuán)對(duì)圍繞同一產(chǎn)業(yè)的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的管控，且根據(jù)相關(guān)程度高低，確定是戰(zhàn)略控制式還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)式。

　　從表中可以看出，這4種管控模式在戰(zhàn)略制定、投資決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源管理等方面，都有不同的特點(diǎn)和要求，這就為企業(yè)選擇適合的模式管控后如何具體執(zhí)行，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)上，提供了相應(yīng)的管控流程。對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，管業(yè)績(jī)考核、管重大事項(xiàng)、管資產(chǎn)、管財(cái)務(wù)審計(jì)、管法律事務(wù)等等，正是有效管控體系的重要組成部分。

　　上藥集團(tuán)原來(lái)所屬企業(yè)近400多家，企業(yè)層級(jí)最多達(dá)到7級(jí),在進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，聚焦核心業(yè)務(wù)，實(shí)施專業(yè)化管控，對(duì)組織架構(gòu)作了較大的調(diào)整，整合旗下業(yè)務(wù)單位，形成5個(gè)事業(yè)部＋2個(gè)子公司(上市公司)的架構(gòu),通過(guò)事業(yè)部建設(shè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)體化,對(duì)事業(yè)部和子公司實(shí)行戰(zhàn)略管控與直接運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的管控模式。

　　許多大型企業(yè)集團(tuán)在管控上都定位于戰(zhàn)略管控模式。如華潤(rùn)集團(tuán)，控制二十多個(gè)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模和方向;決定利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成;管資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策；還要管考核和預(yù)算。上海廣電集團(tuán)總部的管控定位也是戰(zhàn)略管控型，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行了分類、分層管理。而有一些以收購(gòu)兼并方式擴(kuò)張，進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域的集團(tuán)，采取的則是財(cái)務(wù)投資式管控。

　　王煜認(rèn)為，集團(tuán)管控沒(méi)有最優(yōu)模式，而只有在特定階段下最合適發(fā)展需要的方式。管控本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù)，集權(quán)與分權(quán)仿佛是“提線木偶”的兩根線，關(guān)鍵是如何平衡，國(guó)有集團(tuán)尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。

　　加強(qiáng)總部能力建設(shè)

　　在不同的管控方式下，集團(tuán)總部功能定位也有所不同。對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是總部的角色轉(zhuǎn)換，即要從“行政化管理”向“專業(yè)化管理”轉(zhuǎn)型，改變類似機(jī)關(guān)的管理方式，增強(qiáng)指導(dǎo)、支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，堅(jiān)持管控與服務(wù)相結(jié)合的原則，從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財(cái)務(wù)管理功能、人力資源管理功能等方面提升。

　　不少國(guó)有控股集團(tuán)的總部抱怨管控難度大，權(quán)力收不上來(lái)。專家表示，首先要思考的是權(quán)力集中之后如何才能管好，總部的職能設(shè)置和人才配置是否適應(yīng)，加強(qiáng)總部能力建設(shè)尤為重要。

　　上實(shí)集團(tuán)是多元化發(fā)展，下屬主要企業(yè)涉及房地產(chǎn)、醫(yī)藥、國(guó)際貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域，為提升總部的管控能力，目前也正在進(jìn)行總部的組織架構(gòu)調(diào)整與流程再造。上藥集團(tuán)也在完善總部的管理流程，進(jìn)一步明確總部對(duì)事業(yè)部的管理界面，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部信息化管理，構(gòu)建集團(tuán)層面的研發(fā)、人力資源平臺(tái)，同時(shí)在采購(gòu)、招標(biāo)等方面發(fā)揮集團(tuán)整體功能。

　　集團(tuán)公司下面有事業(yè)部、子公司、分公司等，從資產(chǎn)關(guān)系看，又有控股企業(yè)和參股企業(yè)等，總部要堅(jiān)持分類管控、區(qū)別對(duì)待，避免一刀切。建立系統(tǒng)化的集團(tuán)管控機(jī)制和流程，要抓好控制點(diǎn)，除了財(cái)務(wù)、資金，各企業(yè)的控制點(diǎn)不盡相同，控制點(diǎn)要切合實(shí)際，通過(guò)規(guī)范流程加強(qiáng)集團(tuán)管控。

　　應(yīng)用信息技術(shù)加強(qiáng)管控是一個(gè)不可或缺的手段。中鋼集團(tuán)、中石化股份、中海油、通用技術(shù)集團(tuán)等構(gòu)建了以ERP為核心的集成管理平臺(tái)；而三峽開(kāi)發(fā)總公司、華潤(rùn)集團(tuán)等建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)；華電集團(tuán)、電力投資集團(tuán)等用信息化手段強(qiáng)化資金集中管理。

　　專家同時(shí)指出，總部應(yīng)該樹立科學(xué)的管控意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管控必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行，嚴(yán)格遵守公司法特別是資本市場(chǎng)的有關(guān)規(guī)定，處理好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)多級(jí)法人之間集中管理與自主治理的關(guān)系。

　　跨國(guó)公司的管控模式

　　有專家指出，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)的差異，就在于集團(tuán)管控。集團(tuán)管控力的根源是高效的管控模式和體系的建立與完善。

　　跨國(guó)企業(yè)由于業(yè)務(wù)多元化和全球化發(fā)展，不同業(yè)務(wù)群、不同區(qū)域的業(yè)務(wù)單元眾多，管控難度較大，一些成功的跨國(guó)企業(yè)在管控上采取的模式各不相同。

　　翰威特咨詢公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)王煜介紹，著名的GE公司就是一個(gè)典型的戰(zhàn)略控制式的集團(tuán)管控案例。GE的組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部之上建立6大“超事業(yè)部制”，統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動(dòng)，集團(tuán)總部指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，每年對(duì)業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行6次評(píng)估。總部對(duì)業(yè)務(wù)部門通過(guò)多項(xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中，總部作為投資中心。集團(tuán)建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺(tái)，普遍實(shí)行共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)。

　　而聯(lián)合利華則是典型的運(yùn)營(yíng)管理型管控模式，集團(tuán)總部設(shè)立產(chǎn)品線主管和職能主管，對(duì)下屬的工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)、成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)和新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行管理和服務(wù)，總部領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)，負(fù)責(zé)具體的人事管理，總部每月集中業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，審核所有財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。全球設(shè)立8個(gè)采購(gòu)中心，將眾多子公司的ERP系統(tǒng)連接起來(lái)，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)。