白萬(wàn)綱/文

　　跨行業(yè)的并購(gòu)，超常規(guī)的擴(kuò)張，華潤(rùn)旗下聚集了大批子公司。一時(shí)間，華潤(rùn)擁有了“26只貓”，可是，如何形成合力，變成“一只虎”呢

　　華潤(rùn)，以貿(mào)易起家，在各行業(yè)大打并購(gòu)戰(zhàn)，縱橫捭闔，快速擴(kuò)張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大，企業(yè)層級(jí)交叉重疊的眾多子公司，華潤(rùn)遇到了問(wèn)題。

　　經(jīng)過(guò)一番6S體系的艱苦整頓，華潤(rùn)終于理順了旗下繁雜子公司的關(guān)系。其下屬一級(jí)利潤(rùn)中心都成為了獨(dú)立的上市公司，截至目前集團(tuán)已有華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)生化、華潤(rùn)萬(wàn)眾7家上市公司。

　　寧高寧的26只貓

　　華潤(rùn)在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于1990年代中期在

地產(chǎn)界收購(gòu)深圳萬(wàn)科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)將沈陽(yáng)雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢(qián)啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。

　　當(dāng)時(shí)的華潤(rùn)以橫掃內(nèi)地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購(gòu)引起普遍質(zhì)疑，它依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，于1995年實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

　　華潤(rùn)前總經(jīng)理寧高寧曾說(shuō)：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過(guò)26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤(rùn)做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤(rùn)卻只是26只貓而已。僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作顯然達(dá)不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤(rùn)卻陷入了治理困境。

　　子公司眾多造成集團(tuán)戰(zhàn)略模糊

　　華潤(rùn)在1990年代初中期基本上是在不斷并購(gòu)中度過(guò)的，給外界的印象是一個(gè)財(cái)大氣粗的暴發(fā)戶(hù)，缺少理性的并購(gòu)。在寧高寧眼里，似乎并沒(méi)有什么不能干的事情，只要是有利潤(rùn)，不違法，什么都可以做。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說(shuō)法是華潤(rùn)集團(tuán)前總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)看了青島啤酒的招股說(shuō)明書(shū)，被該行業(yè)的增長(zhǎng)前景打動(dòng)所致。

　　但是對(duì)華潤(rùn)應(yīng)該走一條什么樣的道路,在集團(tuán)內(nèi)部卻一直有著激烈的爭(zhēng)論。專(zhuān)業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因?yàn)槭澜缟夏軌蚨嘣�化成功的企業(yè)簡(jiǎn)直是鳳毛麟角，比較中看的標(biāo)本是GE，而亞洲基本上可以說(shuō)是沒(méi)有；資本市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)的多元化似乎也不買(mǎi)賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次進(jìn)行質(zhì)疑。

　　當(dāng)然，華潤(rùn)自有華潤(rùn)的道理。華潤(rùn)作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)，如果要在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備。但是華潤(rùn)卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實(shí)力，可以趁很多行業(yè)市場(chǎng)集中度差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒(méi)有市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候進(jìn)行大刀闊斧的并購(gòu)，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時(shí)，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤(rùn)當(dāng)時(shí)最現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　然而隨著幾大行業(yè)并購(gòu)的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)到預(yù)期的影響力。由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的原因，在華潤(rùn)集團(tuán)原有9大業(yè)務(wù)類(lèi)別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力。

　　企業(yè)架構(gòu)紊亂無(wú)序

　　華潤(rùn)在短時(shí)間內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn);上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等等。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

　　財(cái)務(wù)管控乏力

　　隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華潤(rùn)財(cái)務(wù)管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保易失控、同類(lèi)業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問(wèn)題開(kāi)始涌現(xiàn)。

　　雖然華潤(rùn)資本實(shí)力雄厚，但是面對(duì)大規(guī)模的收購(gòu)和迅速增多的子公司，華潤(rùn)也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤(rùn)就開(kāi)始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，但是核心是包干式資金管理，總部?jī)H僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開(kāi)信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保”，但旗下的二級(jí)子公司都不能?chē)?yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成巨大損失。

　　縱向梳理：6S 體系理順母子關(guān)系

　　面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題，財(cái)務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤(rùn)導(dǎo)入了一套被稱(chēng)為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S管理體系，具體包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系6個(gè)部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤(rùn)進(jìn)一步引入平衡記分卡(BSC)，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。

　　華潤(rùn)通過(guò)6S體系，對(duì)旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類(lèi)項(xiàng)合并，在財(cái)務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對(duì)母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。

　　利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化路向

　　為了回應(yīng)外界對(duì)華潤(rùn)戰(zhàn)略模糊的憂(yōu)慮，確立自己未來(lái)的發(fā)展方向，寧高寧認(rèn)為華潤(rùn)應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢(shì)，在具體的利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，做深做透。并且決心將一級(jí)利潤(rùn)中心上市，通過(guò)公眾公司來(lái)促使其穩(wěn)健發(fā)展。

　　但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專(zhuān)業(yè)化對(duì)象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級(jí)重重的二、三級(jí)子公司中發(fā)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)？這都是寧高寧亟待解決的問(wèn)題。

　　一是編碼利潤(rùn)中心：從2000年開(kāi)始，寧高寧就在華潤(rùn)內(nèi)部推動(dòng)了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤(rùn)中心編碼制度。他們不按產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是按專(zhuān)業(yè)化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤(rùn)中心都擱在陽(yáng)光下，將多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心劃歸為一級(jí)利潤(rùn)中心，再往下將每個(gè)利潤(rùn)中心劃分為更小的分支利潤(rùn)中心，如二級(jí)利潤(rùn)中心等，依次類(lèi)推，逐一編制號(hào)碼。如此一來(lái)，集團(tuán)層面一眼就可以看出一級(jí)利潤(rùn)中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，順利開(kāi)展了清理、合并過(guò)多子公司的工作。

　　二是業(yè)務(wù)拆分與整合：那些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥就是從分屬5個(gè)子集團(tuán)中剝離出來(lái)，成為了1個(gè)子集團(tuán)；一些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類(lèi)，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利潤(rùn)中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；那些不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理，或出售，或剝離，或注資盤(pán)活，如華潤(rùn)特鋼就屬于注資盤(pán)活一類(lèi)。

　　經(jīng)過(guò)清理重組，華潤(rùn)逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整合為分銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類(lèi)，前三類(lèi)分別由華創(chuàng)、華潤(rùn)置地和華潤(rùn)勵(lì)致進(jìn)行，管理架構(gòu)也發(fā)展為現(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，華潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。

　　財(cái)務(wù)集權(quán)式管控

　　鑒于以往嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)，使得華潤(rùn)在1997年成功避過(guò)金融風(fēng)暴，因此華潤(rùn)對(duì)財(cái)務(wù)管控非常重視，此次導(dǎo)入的6S體系從本質(zhì)上說(shuō)也是一套財(cái)務(wù)管理體系。

　　在財(cái)務(wù)方面，華潤(rùn)集團(tuán)首要的就是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配角度來(lái)考慮問(wèn)題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤(rùn)的二級(jí)公司還需要接受?chē)?yán)格的不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)。這一制度有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤(rùn)物流存在的個(gè)別人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況就是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)的。

　　那么利潤(rùn)中心的角色是什么呢？華潤(rùn)C(jī)FO蔣偉指出：“從集團(tuán)層面上來(lái)考慮的話(huà)，利潤(rùn)中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是用了集團(tuán)公司的多少錢(qián)，就需要‘使用者付費(fèi)’，從利潤(rùn)中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。”

　　據(jù)蔣偉介紹，集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致和華潤(rùn)策略投資等4個(gè)資金中心。集團(tuán)鼓勵(lì)利潤(rùn)中心把資金存入4個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤(rùn)中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤(rùn)中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率。

　　在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，當(dāng)國(guó)內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時(shí)，華潤(rùn)就于1997年導(dǎo)入增值利潤(rùn)(EVA)的概念，重視股東價(jià)值方面的保值增值了。在建立6S體系的時(shí)候，EVA體系中“派息文化”已經(jīng)導(dǎo)入，華潤(rùn)旗下的二級(jí)公司下面的子公司就比較能夠接受新的評(píng)價(jià)體系。

　　華潤(rùn)通過(guò)預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時(shí)看到了旗下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象。

　　打造強(qiáng)勢(shì)總部

　　寧高寧很欣賞韋爾奇說(shuō)的一句話(huà)：“跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義，缺乏強(qiáng)大的控制力去推行。

　　2001年，華潤(rùn)提出了“再造新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的清理與重組、設(shè)置利潤(rùn)中心、回收財(cái)權(quán)和投資決策權(quán)等方式，華潤(rùn)成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系。集團(tuán)總部從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作中脫離出來(lái), 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。而利潤(rùn)中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)最大化占用資本的回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

　　但是中央集權(quán)下如何做到對(duì)利潤(rùn)中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓(xùn)上，華潤(rùn)在初步規(guī)劃了利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略后，明確了集團(tuán)的角色和對(duì)利潤(rùn)中心的授權(quán)范圍。指出集團(tuán)的職責(zé)有7個(gè)方面：制訂戰(zhàn)略、任免主要經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策、資金管理、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象。利潤(rùn)中心的責(zé)任是確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

　　治理標(biāo)本:華潤(rùn)水泥

　　水泥原是華潤(rùn)機(jī)械五礦經(jīng)營(yíng)的一個(gè)商品。隨著貿(mào)易的邊際利潤(rùn)降低，公司清理整頓貿(mào)易業(yè)務(wù)之后，手中僅剩下

東莞水泥廠這唯一的一個(gè)實(shí)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，東莞水泥正處于嚴(yán)重虧損時(shí)期。經(jīng)過(guò)重組股權(quán)，取得對(duì)東莞水泥的控股權(quán)后，華潤(rùn)對(duì)該公司的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整。

　　在此基礎(chǔ)上，他們把握機(jī)會(huì),兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩(wěn)定的熟料供應(yīng)基地、知名品牌,擴(kuò)大了產(chǎn)能，2003年中港混凝土與東莞水泥實(shí)現(xiàn)重組后，華潤(rùn)水泥又進(jìn)入了下游的混凝土攪拌和預(yù)制件生產(chǎn)領(lǐng)域。至此，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產(chǎn)能力為520多萬(wàn)噸，商品混凝土年生產(chǎn)能力達(dá)470多萬(wàn)立方米，混凝土預(yù)制件年生產(chǎn)能力達(dá)30萬(wàn)噸。2004年，公司營(yíng)業(yè)額為14.38億港元，股東應(yīng)占溢利為8,866萬(wàn)港元。

　　橫向織密:BSC引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同

　　有段時(shí)間,華注加強(qiáng)了對(duì)子公司的掌控，卻忽視了協(xié)同。于是華潤(rùn)引入平衡記分卡(BSC)將華潤(rùn)戰(zhàn)略直擊業(yè)務(wù)單元最基層，以嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)糾正著對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的偏愛(ài)，整合效應(yīng)開(kāi)始凸顯。

　　6S的困境

　　GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門(mén)就越多，這些墻和門(mén)就阻礙了部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門(mén)拆除。”

　　華潤(rùn)當(dāng)時(shí)的6S利潤(rùn)中心管控體系管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒(méi)有在擴(kuò)張過(guò)程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，比如全國(guó)布局的華潤(rùn)置地本來(lái)可以和零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行很好的整合，就像萬(wàn)達(dá)模式所做過(guò)的那樣，而華潤(rùn)的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，華潤(rùn)的基礎(chǔ)建設(shè)和置地也應(yīng)整合得更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，如何進(jìn)行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個(gè)很頭痛的話(huà)題。

　　6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串起一個(gè)鏈條，是華潤(rùn)面臨的新選擇。

　　戰(zhàn)略協(xié)同的兩大關(guān)鍵

　　2003年華潤(rùn)開(kāi)始引入平衡記分卡(BSC)來(lái)補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系(圖1)。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

　　6S的戰(zhàn)略化

　　一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業(yè)務(wù)單元數(shù)量龐大，華潤(rùn)總部的戰(zhàn)略思路要想深入一級(jí)利潤(rùn)中心下的業(yè)務(wù)單元是非常困難的，也容易出現(xiàn)眉毛胡子一把抓的情況。而引進(jìn)BSC后，華潤(rùn)對(duì)所有的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈和橫向關(guān)聯(lián)化的研究，對(duì)各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都按戰(zhàn)略進(jìn)行檢查，然后圈定一些華潤(rùn)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，將其按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類(lèi)戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元(SBU)加以重點(diǎn)扶持，比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等。

　　二是優(yōu)化評(píng)價(jià)體系：由于寧高寧自身的財(cái)務(wù)背景，最初引進(jìn)的6S體系出于對(duì)財(cái)務(wù)集權(quán)的需要，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，這在后期的戰(zhàn)略協(xié)同和整合中開(kāi)始不適應(yīng)。所以需要引入BSC，更多的關(guān)注指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果鏈關(guān)系，猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到業(yè)績(jī)改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢查的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

　　改革后，利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)4個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由改革前比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去比,轉(zhuǎn)變?yōu)槭蛊髽I(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比,和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比;不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo),還要比客戶(hù)和員工滿(mǎn)意度、員工專(zhuān)業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo);不僅要重視短期效益,還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。

　　以華潤(rùn)集團(tuán)人事部為例，他們?cè)谌绾闻袛唷⑻暨x、評(píng)估經(jīng)理人的問(wèn)題上改變單純依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的做法，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起，即在利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同形成利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)。

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