麥肯特：管理工作進化本質 跨世紀的領導特質(3)

　　第七戒

　　管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。

　　在一個以管理活動為主的穩定世局中，工作依序通過階層體系完成。因此人們對下趾高氣揚，對上則卑躬屈膝，一如公司組織圖所示。在變革不斷產生的世界里，更多的領導是必要的，而指揮系統以外的人員將扮演重要的角色，如同組織中摸不到的部分，組織文化即是一例。

　　由于新的產品策略需要新的資訊系統、新的績效評估方式、新工作以及新態度等，那些發動變革的高階主管將被迫進行比起過去更多的人際互動。

　　管理者如果只注重與下屬的互動，而忽略人力資源、資訊部門、甚至其他經理人的互動，失敗注定來臨。

　　第八戒

　　由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

　　位于低階層的員工，看起來或許不相關切不怎么能干，卻常常可以扮演刁難或協助重要策略管理者的關鍵角色。典型的例子是在電影及電視影集“M.A.S.A.”中扮演低階軍人的Radar，居然可以當場擋下一名少校軍官。世界上有不少像Radar的人物，管理工作將逐漸面臨依賴他人——組織上下、甚至組織外人員——的處理行為。

　　依賴并非新的概念。這個概念早在1930年代就被討論過，雖然不是大鳴大放也非直接探討，但至少在學界引起注意。相對而言，比較受重視的是權威、責任、控制幅度、組織架構及管理。當我還是一個助理教授時，我便發現到管理職位促使人們依賴他人，甚至指揮系統以外的人，這種對依賴的見解比傳統正式權力的看法高明多了。

　　對某些人來說，這種觀念是顯而易見的，然而對那些以上司優先、權力至上的人而言，是難以想象的。

　　在我的MBA學生中，有些管理經驗較少的學生覺得依賴的觀念令人混淆。對他們而言，管理工作吸引之處，在于伴隨而來的權力及控制，一旦想到未來的工作要依賴他人，便興趣缺缺了。

　　第九戒

　　當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。

　　下命令不再是工作的重心，發展良好的人際工作關系成為重要的挑戰。關心下屬以外的人員，將是非常必要的。而對企業的利益來說，積極管理與上司的互動關系是必要的。

　　當我在1979年的文章里提到上述最后一點時，曾經震撼了許多人。如果從階層式指揮系統的管理心態來看，管理上司(Managing the boss, MTB)除了政治涵義外，看不出任何意義。但是，如果上司疏于督導業務主管時，一個好的管理者將會管理上司。而且，好的領導者總是能有效動員相關人員，當然也包括上司。

　　妥善管理上司是良性管理與領導的一部分，尤其以領導為然。將上司管理好，意味著了解上司的處境、自我評估與需求分析、然后發展一種滿足雙方需求與風格的互動關系；這種關系是基于彼此的期待、依賴及坦誠，并且足以讓上司了解情況、慎用時間及資源。

　　這種行為可以幫助你完成例行性及變革性的工作，尤其可避免在變革中被蓋上“軟腳蝦”的稱號，而多數的組織不會給“軟腳蝦”任何生存空間。

　　第十戒

　　管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領導)、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內的人際關系復雜度(遠超過正式的科層關系)納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。

　　管理者或領導者的日常作息與我們想象中“能干的經理”或“有遠景的領導者”是大不相同的。在真實的生活中，高效率的主管花很多的時間與人交談，對象包括下屬以外的人員。除了業務范圍的主題以外，他們也廣泛的提出問題，而很少下達命令，也少做“大”的決策。在談笑間他們的關系更加鞏固。雖然是輕松與閑聊的方式，他們擁有極高的工作效率，能夠將多元的任務(即：領導與管理)在最短的時間內完成。

　　當你仔細研究高效率主管時，你會發現他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。若與其他管理或商業上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。

　　我較少談及手段運用，更著重新產品的開發。毫無疑問的，有些人會說：為了服務顧客及發展新產品，我們必須同時管理上司以及運用手段。就某種程度來說，我同意。但是當更多的行動缺乏道德的約束時，他們將傷害更多的對象，而且這種短視近利的手段將傷害一個人的長期領導能力。

　　但有些人理解這個道理，卻不當一回事。以我的觀察，偉大的領導者無不體會其巨大的重要性。

　　今昔相比，現在人們比較不會混淆領導與管理的不同。

　　可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領導，有時是指管理，有時是領導與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領導，但完全忽略當事人真實的表現。這種混淆顯示一般人對真實領導的了解。

　　缺少對領導的真實了解，人們便無法培養正確的技巧。訓練課程將失去重心，不適任者被擢升，而最糟的是，才能之士將無法采取正確的行動以完成任務。

　　他們在管理變革時，無法提供適當的領導；在管理人員時，無法激勵員工去接受困難的挑戰。他們成功的維持企業正常運作，卻無法尋找企業免于風險的機會。

　　我所知道最好的企業，有的努力弄清管理與領導的差異，有的幸運地成為本世紀偉大的標桿企業。

　　然而對絕大多數組織而言，弄清這種差異是一項持續不斷的掙扎歷程。過去數年間，“管理能力”經常被條列失呈現，好像是一種充滿管理、領導以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優先順序。關心企業的智慧人士必然可以做的更好。

　　由于變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領導，而了解領導的特質有助于領導人才的培養。

　　變革如影隨形，無所不在。有些思維謹慎的人們認為現在的進步速度和過去五十、一百甚至一千年沒有什么不同。我認為事實并非如此。

　　有許多的產品生命周期由二十年縮短為十年，或者由五年縮短為兩年；資訊科技的進步速度不斷增加，并且影響所有人類；全球性事件對人類的影響，由以往的緩慢發展，到現在瞬間作用，影響層面大大的增加。這種步調不僅不會減慢，而且將影響領導議題的發展。

　　目前全球經濟體系中約有十億人口是通過產品與市場的結合，而全球總人數是五十八億。因此，供應一個的德國小鎮所需要的產品與服務多半來自外地。但是，這種與大經濟體系的連結，對位于印度或

　　幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經濟體系必然比現在的十億人口經濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。

　　科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技相關業務。或許有人認為資訊時代只會導致更多高等教育的人力需求。然而，這種結果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領導。

　　例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學位的電子工程師也許樂于在一定范圍內創造變革。后者恐怕較喜歡沒有領導概念的上司所下達的命令。

　　二十一世紀的組織不斷的面對變革，應隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的心態，而不應只在變革開始才顯出熱忱。組織應強調團隊精神，并能夠在短時間內建立一個變革為主導的部門團隊。組織的每一個層級都應有遠景，并且持續更新及傳達遠景。員工的職能應被加強，以便面對新的挑戰。

　　當具備這些特質后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來，企業才可以持續的保持產業競爭力。