麥肯特：管理工作進化本質 跨世紀的領導特質

　　文/約翰·科特博士 (Dr. John P. Kotter)

　　在過去的三十多年里，我不斷地研究組織領導人物的舉動，嘗試記錄并澄清他們做了什么、為什么他們如此表現，以及他們的決策如何影響個人以及企業等等。一開始，我并沒打定注意要專注于“領導”這個議題，說實在話，這個字眼并不常在我的早期著作中出現。然而，我的努力方向終究被帶到領導，這說明了“管理”工作的進化本質。

　　經過十四個正式研究報告，超過1000次現職高階主管的面談以及無數的調查分析后，我深信目前絕大多數的組織缺乏適當的領導。這種不足的情況十分嚴重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領導。這不是因為沒有才能、缺少斗志的人占著管理職位；相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認為對的事。在這些人當中，只有極少數具有企業、政府或其他地方所需要的領導能力。

　　有些人認為，缺少高品質的領導能力是歷史過程中的常態。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀的競爭環境將是多變的，只有仰賴更多的領導才能使企業茁壯。當缺少所需的領導能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結局。

　　雖然我們常聽到人們渴求新世紀的“新領導風格”，但是領導風格不是重點。身處于地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監督外，也希望自己的心聲被聆聽，因此，的確有新領導風格的需求，但是風格并不是領導能力的重點。內涵才是重點，內涵是關于領導的核心行為，是一種超越文化、產業并且與時俱進的變革核心。

　　有些人認為不適當的領導對組織造成的影響有限，因為影響企業績效的內外因素實在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸于領導的優劣。當變革被領導人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結果堪慮。

　　最壞的情況下，不僅企業倒閉，工作泡湯、顧客、社區及財務利益將被涉及，甚至個人的人生規則也將因此泡湯。好一點的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下滑，有些財務數字雖然容易顯現上述的失敗情況，但數字通常無法呈現真相。譬如，當一家企業的績效看似與競爭者相仿時，如果以其資產及起始點來衡量，則我們可以發現他應該有比現在更好的績效表現。

　　組織成員常因無能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折，其引發組織崩潰的情況遠比財務數字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時，所感受的痛苦是十分巨大的。

　　當我和組織的高層主管面對面討論上述事實時，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認同“沒錯，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場競爭逼得我們不得不……”、“在這個產業里，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現出高階主管對高效率

　　組織中常常存在無關緊要的訓練課程及偶像崇拜，對于犯小錯誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關心培育人才、培養員工領導能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因為他們無法實際評估自己的發展需求，并積極想辦法滿足需求。

　　諸如此類的混淆令我驚訝。關于“領導”的內涵，人們總是三言兩語一筆帶過；然而，但談到“管理”時，人們可以侃侃而談。一般人認為領導等同于指揮風格，領導的內涵只不過是幾場“多頭馬車如何導致災難”式的演講，或是一些難懂的術語罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發現這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個警訊，告訴我們必須深入了解領導者的工作內涵。

　　管理工作者不斷面臨的變革環境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分布，則是這些變革的驅動力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來的穩定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時具備漸進變革的能力。

　　二十世紀中葉時，世界經濟為寡占及獨占企業所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產業變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產生。然而，在愈漸成熟的現代產業架構下，這種做法是行不通的。因此在過去數十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：流程再造、組織變革、策略重建、品質計量、文化變革以及并購等。

　　領導十戒：

　　1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。

　　2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

　　3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

　　4、領導不同于管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。

　　5、由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。

　　6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系實踐遠景。

　　7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。

　　8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

　　9、當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

　　10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領導)、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內的人際關系復雜度(遠超過正式的科層關系)納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。

　　第一戒

　　成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。成功的變革努力需要遵循八個步驟，他們分別是：

　　1、建立危機意識

　　2、組織強而有力的領導聯盟

　　3、構建遠景

　　4、廣泛溝通遠景

　　5、授權員工為遠景而努力

　　6、獎勵有關人員，創造短期成效

　　7、鼓舞士氣并運用士氣解決棘手的變革障礙

　　8、將新行為模式深植于企業文化中

　　這八個步驟與伴隨的跳躍式變革是耗費時日的。

　　就第一步驟來說，一個自信十足的企業，不論大小，可能就需時數月以造成危機意識。塑造一個適當的遠景及策略或許只需要數周的時間就可完成，但是常要花十二至二十四個月才能畢其功。要達到變革行動持久而不致曇花一現，則可能需要數年的時間。對于短視近利且被動的經理人而言，這些時程的概念是無法理解的。部分原因是他們不夠積極——的確，他們總是汲汲于跟上最好的競爭對手——他們情不自禁的跳過一個或數個步驟，甚至急于完成整個變革過程。

　　因此，再造工程也好，組織再造也好，僅能以緩慢的速度進行，而代價卻是值得的。

　　表面上，有些成功的變革又快有容易。一個大型并購案敲定后，組織架構與系統經過合理的規則，整個過程似乎在五個月內就完成。

　　然而，表面是不可靠的。任何一個并購案的最大困難在于融合雙方的不同文化。而文化融合在前五個月幾乎是不可能的。在并購過程中，如果文化的問題被忽視或處理不當，未來數年甚至數十年間，問題將會不斷發生。兩種不同的行事方法與團隊將會發生微妙且明顯的沖突，亦將轉移員工對事業的注意力。